Хабрахабр

Зачем нам 170 разработчиков

image

Привет, Хабр! Меня зовут Андрей Евсюков, я заместитель CTO в Delivery Club. Наша компания устроена сложнее, чем может показаться, когда представляешь себе сервис по доставке еды. Даже когда примерно знаешь, что там может быть под капотом.

В этой серии статей я расскажу о том, как у нас всё работает, начиная с того, как устроена IT-система Delivery Club в целом и как создаются новые фичи, и заканчивая построением команд, процессом найма сотрудников и собеседованиями. А самое главное, почему именно такую архитектуру мы выбрали, почему именно так выстроены процессы и каких именно специалистов мы ищем на рынке.

В каждой из статей я подробно опишу, как мы работаем в DC Tech. При этом каждая из этих статей будет логичным следствием того, как устроен рынок FoodTech в России и какие ограничения он накладывает. В первую очередь, рынок влияет на культуру компании, а следовательно, и на инженерную культуру. Особенности культуры диктуют нам те решения, к которым мы пришли. Вот про эти особенности и поговорим. Поехали!

Начну со статьи про особенности индустрии foodtech, которые напрямую влияют на то, как всё организовано внутри Delivery Club. И в процессе постараюсь объяснить, для чего нам 170 разработчиков и почему это не может быть просто outsource.

Особенности FoodTech в России и отличия от классического e-commerce

Под классическим e-com я подразумеваю коммерцию на стыке онлайна и оффлайна. Всегда есть сайт или мобильное приложение, где совершается заказ, системы автоматизации, например, склада, а есть оффлайн-часть — операционная деятельность, в подавляющем большинстве случаев это доставка last mile. Помимо этого существуют системы мониторинга для контроля за эффективностью всех онлайн- и оффлайн-процессов.

Доставка еды сильно отличается от большинства других доставок

Давайте рассмотрим доставку канцелярии, книг или одежды: заказ сформирован, собран в коробку, лежит на складе. Автоматически формируется маршрутный лист, даже если это same day delivery — это не происходит мгновенно. Курьер забирает заказы и развозит их по списку: одному клиенту, другому — всё по порядку. Всё заранее известно. Если происходит задержка в небольшом диапазоне времени, это не так критично — все товары останутся целыми, клиент, как правило, готов немного подождать. А если диапазон хотя бы часовой, то точное время доставки доподлинно неизвестно.

С едой всё не так.

  • Мы должны контролировать время! Когда пользователь делает заказ, он голоден. Он не может ждать. Еда должна быть горячей, каждая минута на счету.
  • Невозможно составить маршрутный лист. В Delivery Club только 2% предзаказов. А в остальном никто не заказывает еду заранее — это всегда происходит on demand.

  • Процесс работы курьеров — динамичный. Ситуация меняется каждые 5-15 минут. Когда начинается дождь или снег, всегда повышается спрос. А когда на улице солнечно и не хочется сидеть дома, спрос снижается. В праздничные и выходные дни профиль спроса отличается от будней. Дорожная ситуация и пробки также вносят свои коррективы, особенно в тех зонах, где превалируют авто/мото-курьеры.

Давайте ещё раз посмотрим на ситуацию на рынке:

  1. Рынок быстро меняется. Появляются новые вертикали и направления. Представьте, Delivery Club уже 10 лет. С 2009 по 2016 мы были маркетплейсом. В 2016-м начали развивать логистику. За последние полгода мы запустили доставку продуктов, доставку из аптек, Takeaway и начали предоставлять сервис экспресс-логистики сторонним компаниям (Связной). Мы видим ещё много ниш, в которых мы можем упростить жизнь пользователей.
  2. Ожидания от уровня сервиса меняются быстро. Ещё пару лет назад мы заказывали суши по телефону и были готовы ждать пиццу три часа. Сегодня пользователь привык получать бургер и любимый боул с авокадо через 40 минут, сделав пару кликов в смартфоне. FoodTech — это одна из тех индустрий, где сегодня создаются новые потребительские привычки, и происходит это прямо сейчас!
  3. Количество заказов продолжает расти с колоссальной скоростью. Представьте: за весь 2018 год мы выполнили 4 миллиона заказов, в то время как только за один сентябрь 2019-го — 3 миллиона, а уже в марте 2020-го вышли на показатель в 1 миллион заказов в неделю!
  4. С другой стороны, нам нужно быстро реагировать на новые возникающие потребности пользователей. В период пандемии нужно было быстро катить обновления. Организовать быструю доставку продуктов в период самоизоляции. Вводить новые меры для профилактики коронавирусной инфекции, обеспечить безопасность курьеров, клиентов и партнеров. Отменить расчёт наличными.

Почему в России всё по-другому

Конечно же, мы смотрим на опыт компаний на тех рынках, где foodtech более развит — в Европе, Юго-Восточной Азии, Индии. Но этот опыт невозможно использовать as is, так как у них другая география и топология, условия, покупательская способность. У нас крупнейшая страна мира по площади, организовать здесь логистику — уникальная задача. Инфраструктура наших городов тоже отличается: другое разделение на авто/мото/пешую доставку, другая плотность расположения ресторанов (много ТЦ и отдельных маленьких кафешек).

Работа курьеров на велосипедах в Европе — распространенная практика, а у нас для повсеместного внедрения велосипедов нет инфраструктуры, велодорожек. Поэтому большинство курьеров в России — пешеходы. А еще есть разница в погодных условиях. Такой зимы, как у нас, нет, например, в Юго-Восточной Азии. Все эти факторы накладывают свои ограничения.

Ещё один пример: мы планировали сделать аналог тепловой карты спроса, как в такси. Но водители часто перемещаются между районами, для них это привычно. А с пешими курьерами ситуация другая: курьер выбирает свою зону сам, она ему знакома, в ней он свободно ориентируется.

Как мы с этим справляемся

Маршрутные листы нам заменяет прогнозирование спроса. Мы знаем погоду, день недели, месяц, составляем зоны доставки и смены. Для коммуникации с курьерами мы сделали мобильное приложение RiderApp.

Для контроля ситуации мы построили системы, которые отслеживают изменения в реальном времени. Например, когда погода меняется — пошел дождь и увеличился спрос — мы сразу это увидим на мониторингах, изменятся вводные, а наша система может внести коррективы в параметры алгоритмов. А вот более прогнозируемые изменения уже зашиты в работу таких систем. Например, утренние, дневные и вечерние часы имеют разный профиль спроса. Всё это ещё и адаптировано к разным часовым поясам. Подробно об этом рассказали Денис Горев в докладе «Автоназначение курьеров в Delivery Club» и Николай Архипов в докладе «Как мы побеждаем неопределенность в Delivery Club».

При разработке новой функциональности мы используем гипотезы. Мы оцениваем, как изменения в продукте будут влиять на пользователя, проводим исследования, подкрепляем эти результаты теми аналитическими данными, которые у нас уже есть. Делим разработку на этапы, чтобы понять, где можно сделать проще, и быстрее выпустить MVP. Это особенно актуально при выходе на новые вертикали рынка. Чтобы собрать всё это вместе, мы внедрили отдельный процесс построения и проверки гипотез. Про это я подробно расскажу в отдельной статье «GIST — фреймворк верификации гипотез в Delivery Club».

Структуры команд мы поделили по продуктовым направлениям и провели продуктовую трансформацию. Все команды у нас отвечают за свой продукт или value stream внутри отдельно взятого продукта. Стратегию продуктовых изменений определяет Product Manager. Это позволяет, во-первых, командам более четко фокусироваться на поставленной задаче и добиваться результата в ожидаемые сроки. Во-вторых, позволяет разработчикам лучше понимать конечных пользователей и быть вовлеченными.

Сама трансформация у нас началась в конце 2018 года, а новый процесс разработки закрепился в начале 2019 года. С середины 2019-го у нас идет активный найм. За это время мы выросли в 4 раза, а это +120 человек. Поэтому я бы сказал, что процесс трансформации продолжается до сих пор. О нём я расскажу в отдельной статье.

За десять лет Delivery Club стал лидером доставки еды в России с присутствием более чем в 150 городах, 22 тысячами ресторанов-партнеров и более 5,5 млн заказов ежемесячно. Чтобы быстро реагировать на все изменения, скорость роста количества заказов и новые вызовы, и при этом оставаться лидерами, мы должны понимать свою аудиторию, быть гибкими и адаптивными, ориентироваться на результат и строить такие процессы внутри, которые помогли бы достигнуть этих целей. Всё это находит отражение в нашей культуре.

Особенности культуры Delivery Club Tech

Давайте подытожим, какие есть особенности у современного рынка FoodTech в России:

  • Опыт не всегда можно скопировать.
  • Появляются новые вертикали, рынок быстро меняется.
  • Один из самых быстрорастущих сегментов e-commerce.
  • Формирование новых потребительских привычек.
  • Нужно быстро реагировать на возникающие пользовательские потребности.

Из этих особенностей и строятся основные принципы нашей культуры:

Инженерная культура, в свою очередь, является субкультурой — естественным продолжением культуры компании. В ней отражены не только принципы работы, но и то, как мы выбираем технологии, строим архитектуру, нанимаем людей и строим команды. Сейчас я остановлюсь только на одном аспекте: in-house разработке!

Нам важна скорость выпуска фич и качество. Я верю, что этого сочетания можно добиться только при полной вовлеченности сотрудников в процесс, предметную область и платформу. Когда команды плотно общаются между собой и с бизнесом, понимают, как они влияют на развитие продукта, и как выпуск новой фичи влияет на конечного пользователя. При этом вникают в тонкости технической реализации, чтобы при подготовке того же MVP, когда мы делаем довольно быстрые решения, они были ещё и надежными.

Я убежден, что это достижимо только, когда люди мотивированы, правильно погружены в контекст и заряжены на результат. В этом и проявляется в полной мере сила и важность in-house разработки.

— Но приложение же работает нормально, зачем вам 170 человек?

Как я писал выше, e-com похож на айсберг, со стороны всегда видна лишь малая верхняя часть. Вся операционная деятельность, которая в основном сосредоточена в оффлайне, скрыта от глаз обычного пользователя.

В основе бизнеса Delivery Club лежат четыре самых важных вектора:

  1. Клиент, который покупает еду.
  2. Доставщик.
  3. Партнёр (ресторан/магазин).
  4. Техподдержка: call-центр и диспетчеры, которые контролируют процесс.

Для всех этих векторов нужны системы мониторинга, контроля и автоматизации. И хотя вся эта деятельность скрыта от глаз стороннего наблюдателя, это не отменяет её значимости.

В прошлом году мы сформировали ещё два направления: R&D и Platform. Направление R&D решает наукоёмкие задачи, работает с зоной низкой определенности, которая сейчас в основном сосредоточена вокруг логистических задач. Ребята вместе с отделом Операций оптимизируют бизнес-процессы и автоматизируют ручные и рутинные действия.

Команда Platform занимается технологическими улучшениями платформы, меняет архитектуру, чтобы мы могли справляться с возрастающим количеством заказов и нагрузками. Рост заказов настолько стремительный, что мы выросли в целых три раза по сравнению с предыдущим годом. И теперь представьте, как важно поэтапно пересматривать архитектуру, чтобы справляться с постоянно возрастающими нагрузками.

Весной этого года мы начали вводить системы Machine Learning для умной персонификации поисковой выдачи, и планируем использовать те же системы для оценки состояния заказов относительно плана, при необходимости автоматически подключая инструментарий для коррекции.

Выводы

Рынок быстро меняется, поэтому важно так же быстро адаптировать процессы и технологии под него. Вот, что делаем мы:

  • сохраняем гибкость и меняемся вместе с рынком;
  • генерируем много гипотез и умеем их измерять;
  • делаем процессы прозрачными, чтобы вся команда понимала, что мы делаем и зачем, и как именно фичи влияют на конечных пользователей;
  • непрерывно оптимизируем процессы разработки и релизного цикла, чтобы снизить Time to Market.

Для этого мы выбрали путь in-house разработки. А все особенности рынка FoodTech отразили в своих принципах инженерной культуры. Кстати, вот они, взгляните: tech.delivery-club.ru/culture.

Инженерная культура, в свою очередь, нам подсказывает, какие Soft Skills важны для сотрудников IT-отдела Delivery Club. Эти качества стали основой нашего фреймворка найма.

Я почти ничего не рассказал о том, как выглядят команды изнутри. Об этом пойдет речь в следующей статье, рассказывающей о том, с чего всё начиналось, какие этапы трансформации мы прошли, как обстоят дела прямо сейчас и с каким новыми вызовами нам приходится сталкиваться.

Технические аспекты мы также не пропустим. Отдельную статью посвящу Платформе и Архитектуре. А также отдельно поговорим про Go-Swagger и Kafka Connect.

Надеюсь, мне удалось погрузить вас в контекст foodtech-рынка и объяснить, зачем Delivery Club 170 разработчиков.

Спасибо, что дочитали!

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть