Hi-Tech

«Я ходил по Мьянме и проповедовал big data»

Антон Пискунов

Антон, расскажи, пожалуйста, о себе.

Меня зовут Антон Пискунов. Всем привет! Это big data-консалтинговая компания в Мьянме, и мы помогаем разным компаниям из телекома, банковской сферы, ритейла, логистики, а также стартапам и всяким SMEs решать все их вопросы, связанные с данными — хранение, визуализация и аналитика данных. Я CEO и основатель Predictive Dynamics. автора — НИУ ВШЭ) и работал в консалтинговой компании McKinsey&Company в Москве. До этого я работал в Rocket Internet в Мьянме, и еще до этого закончил Вышку (прим.

Всем известно, что работа в стратегическом консалтинге — это очень тяжело. Круто! Расскажи о каких-то сложных, необычных моментах во время твоей работы в McKinsey?

Ключевые трудности, которые ты испытываешь, связаны с тем, что у тебя большой объем работы и ответственности с самого начала. Я бы сказал, что сложно выделить какой-то самый тяжелый момент. У тебя не очень много пространства для ошибки, но оно безусловно есть. Поэтому приходится достаточно быстро адаптироваться, потому что у тебя высокие ставки. В том числе за счет того, что ты начинаешь очень эффективно структурировать свое время. Это заставляет тебя очень сильно развивать свои навыки, быть более эффективным.

Время между встречами в такси — дешевое, его можно использовать, чтобы спать, делать какие-то звонки, слушать какие-то книжки и так далее. Я, например, придумал систему: есть дешевое время и дорогое время. И ты соответственно распределяешь разные задачи между этими блоками. А большой блок — те 4 часа, которые ты сидишь в офисе — это дорогое время, потому что ты можешь заниматься непрерывно работой, требующей концентрации. Твоя цель — максимизировать свою производительность, то есть то количество контента, которое ты создаешь за единицу времени.

Я, например, придумал систему: есть дешевое время и дорогое время.

И пытаешься подобный подход интегрировать в свою жизнь. Плюс вокруг тебя большое количество людей, которые занимаются этим намного дольше, и поэтому намного эффективнее тебя, поэтому ты смотришь на них, и понимаешь, что у тебя еще есть гигантское пространство для роста.

Расскажи, как ты пришел в Фирму, как ты себя ощущал в первые месяцы работы. Давай с самого начала.

Это part-time позиция, но на самом деле намного больше времени уходит. Я пришел в начале 3-го курса на начальную позицию, которая сейчас называется part-time intern, тогда это были temporary assistants on projects. — Да, я помню свою первую part-time позицию». По интернету бродит такая картинка — «О, ты работаешь 40 часов в неделю?

И потом я понял, насколько это важно. Первый момент, который мне сильно запомнился — я только пришел, у меня был второй человек, которому я помогал что-то делать, и я ему звоню, начинаю с ним общаться, обращаюсь к нему на «вы», и он сразу меня останавливает и говорит: «Не, у нас в Фирме на "вы" не разговаривают». Ты общаешься с людьми любой позиции на «ты», и по сути единственное, что имеет значение в общении, и в вопросах или утверждениях, которые ты делаешь — это то, насколько они имеют смысл, а не то, какая у тебя позиция. Это было очень показательно относительно культуры компании.

Ты упоминал, что в McKinsey ты не встретил ни одного глупого человека. Это очень важно.

Все люди, с которыми ты взаимодействуешь, очень-очень умные, целеустремленные, эффективные. Да, это тоже было очень приятно. Например, один из членов команды, с которой я работал, совершил уже больше 300 прыжков с парашютом и сейчас уже прыгает с вингсьютом. При этом они еще каким-то образом умудряются быть интересными людьми, которые увлечены не только работой. Он рассказывал интересную историю. Он некоторое время назад получил сертификат, который позволяет ему это делать. Парашют нужно раскрывать на высоте 1600 метров, и у него на руке, соответственно, есть высотомер, он как-то задумался и открыл парашют только на 600 метрах.

О Боже!

Почему бы и нет? То есть он пролетел еще километр на вингсьюте. Я думаю, это связано с тем, что если ты каждую неделю выходишь из самолета на высоте в несколько тысяч метров, то другие проблемы несколько меркнут в сравнении. При этом, мне кажется, это самый спокойный человек, которого я встречал в офисе.

Согласна.

Почти у всех людей в фирме есть очень интересная персональная составляющая их жизни. И таких случаев много. Во-первых, ты понимаешь, что можно намного эффективнее работать и при этом быть интересным человеком. Поэтому ты начинаешь немного по-другому смотреть на жизнь. Во-вторых, люди, про которых ты читаешь в интервью или смотришь ролики на Youtube, оказывается, тоже люди— им тоже нужно спать, есть — просто они очень трудолюбивые, мотивированные, умные и хорошо делают свою работу.

В каких секторах ты работал? Расскажи о первых проектах.

Проект в телекоме был связан с обработкой данных, и тогда я понял, что data science — это то, что мне интересно. Я в основном фокусировался на металлургии и телекоме. И мне кажется, туда очень сложно попасть каким-то иным образом. Мне очень понравился проект на сталелитейной фабрике, потому что мне всегда хотелось туда попасть. И ты очень аккуратно идешь по этому коридору. Это довольно впечатляющее зрелище, когда ты идешь по очень узкому коридору, а справа и слева, буквально в метре — ленточки, на которых написано «не подходи — убьет!», и сталь льется по обеим сторонам.

Это был очень полезный этап жизни в том плане, что я понял, что я могу работать намного больше и намного эффективнее, чем я думал. Сейчас, оглядываясь назад, мне кажется, что большая часть бессонных ночей и работы по выходным, была связана с моей эффективностью. И сейчас я использую много всяких лайфхаков для повышения эффективности, которые я выстрадал в этот период.

Лифтолук, заряженный на тяжелые будни бизнес-консультанта

Например, сейчас ты убеждаешь клиента, работаешь с командой или пишешь коммерческое предложение, делаешь презентацию, а потом ты пишешь код. Работа в стартапе и работа консультанта во многом похожи, потому что у тебя не бывает одинаковых дней, каждый раз ты решаешь очень разные задачи, и тебе нужно очень быстро переключаться между разными шляпами. Умение быстро переключаться между разными задачами и распределять эти задачи эффективно очень сильно тренируется в консалтинге.

Поделись какими-нибудь лайфхаком для повышения продуктивности.

Это супер важно. Я бы выделил две вещи, которые будут точно применимы для всех, это начинать ходить в зал и медитировать как можно раньше. Насчет остального — я бы сказал, что это сильно зависит от того, что именно человек делает.

Например, если мне нужно делать много какой-то аналитической работы, я стараюсь ее делать вместе. Мне помогает группировка похожих блоков работы вместе. И это помогает не тратить время на переключение между режимами. Если я вижу, что у меня в день пять встреч, я лучше поставлю еще встречу в тот же день, потому что я буду в таком sales mode.

Я понял, что основная ценность от них приходит не от какого-то конкретного трекера, а от того факта, что ты начинаешь ими пользоваться, и соответственно, ты больше думаешь над тем, что именно тебе нужно сделать. Еще я заметил, что я довольно много пользуюсь разными трекерами задач.

Это помогает, потому что нет скачков эффективности. Я не пью кофе.

Делегировать очень приятно, потому что оказывается, что ты можешь сделать намного больше, если ты еще подключаешь других людей. Делегирование задач тоже очень помогает.

Очень важно правильно его использовать — я стараюсь отвечать на какие-то сообщения, просматривать фейсбук, почту. Мы уже говорили про дешевое время. Если не забывать включать их вместо музыки, то примерно час в день можно слушать. Или если у меня нет ничего, что мне нужно сделать, то аудиокниги очень спасают. То есть 2-3 книги в месяц при таком режиме — это вполне реально. Стандартная аудиокнига — это 15 часов, хотя это даже длинная книга.

Там рассказывается про то, как базовые алгоритмы компьютерных наук можно применять в реальной жизни. Из последнего, что я прослушал, мне понравилась книга «Algorithms to Live By: The Computer Science of Human Decisions». Я стал намного больше учитывать неопределенность в жизни, чем стараться микрооптимизировать какие-то очень специфичные сценарии использования. Я ее прочитал, забыл и потом обнаружил, что я на самом деле применяю какие-то вещи, про которые я прочитал в этой книге, в своей повседневной жизни.

И надо стараться выстроить эту систему таким образом, чтобы она была достаточно устойчива к колебаниям, потому что наверняка будут вещи, которые меняются. Старайтесь выстроить максимально устойчивую систему, которая может очень долго существовать — надо высыпаться, заниматься спортом и желательно еще медитировать. И цель — максимизировать свой средний КПД каждый день.

Еще немножко про жизнь консультанта. Ты выдал все секреты, у читателей будет резко скачок продуктивности (смеется). Расскажи о повседневной жизни консультанта — жил ли ты в 5-звездочных отелях, были ли у вас шикарные поездки заграницу с командой? У большинства бытует такое мнение, что это роскошная жизнь с яхтами и прочим.

д. Так получилось, что я большую часть этого пропустил — клевые корпоративы и т. Если ты идешь в Фирму, чтобы есть в «Кофемании» (прим. Но в целом это точно не определяет жизнь консультанта. Потому что «Кофемания» тебе надоест примерно через месяц. автора — премиум-кофейня на Белой площади в Москве) каждый день, то это точно плохой стимул.

Причина, по которой тебе оплачивают ужины и такси, не в том, что «мы хотим, чтобы у всех консультантов были приятные фотки в Instagram», а в том, чтобы ты мог максимально сконцентрироваться на работе и не думать ни о чем другом. В целом, я бы сказал (и я стараюсь это использовать в своей компании), что McKinsey и другие консалтинговые компании очень разумно подходят к системе стимулов, которые действуют на работников. И мне кажется, что она очень правильная. Это ключевая идея, и ей все подчинено. Ты учишься концентрироваться на вещах, которые реально приносят тебе и компании ценность. Потому что таким образом, если ты остаешься в офисе надолго, ты не думаешь: «Хм, что бы мне поесть?», а просто заказываешь еду и продолжаешь работать, потому что это на самом деле намного важнее.

Когда ты был на своем первом проекте, не было ли моментов, когда люди с 30-летним опытом в индустрии сомневались в том, что ты действительно можешь им что-то умное посоветовать?

На реально ключевые встречи вас скорее всего не отправят одних, у вас будет бэкап в виде партнеров, директоров, менеджеров, которые подстрахуют. Безусловно есть какой-то период взаимной адаптации у консультантов к клиенту, и у клиента к консультантам. Намного важнее контент, который ты приносишь, чем разница в возрасте между тобой и клиентом. На обычных повседневных встречах с клиентом, большей части клиентов твой опыт не столь важен, потому что зачастую у вас уже есть какой-то план встречи, цель, поэтому в общих интересах, чтобы все прошло максимально эффективно, быстро и просто.

Как у тебя начали появляться первые мысли о предпринимательстве? Давай перейдем к обсуждению следующего этапа твоей жизни.

Когда я учился на первом курсе, мы с несколькими ребятами открыли компанию по разработке сайтов и мобильных приложений. Я занимался стартапами еще до McKinsey. Потом как-то рост сошел на нет. Я занимался этим примерно 1,5 года. Какой-то опыт предпринимательства, стартапов уже был до этого, поэтому я в целом представлял, на что я подписываюсь. Я решил: «Окей, наверное, имеет смысл заниматься чем-то другим», и пошел в McKinsey.

Условно говоря, мне стало скучно в Москве. Почему я решил, что мне нужно переехать в Мьянму? Потом эта мысль стала пускать в моей голове корни. Я как-то шел по улице, был дикий холод, и я подумал: «Было бы очень клево сейчас приземлиться где-нибудь в Рио-де-Жанейро — все люди в белых штанах, много-много диких обезьян». Я делал это в течении 2-3 месяцев, на меня вышел Rocket Internet с позицией в Мьянме. Я начал подаваться на многие позиции, в основном в Юго-Восточной Азии, потому что это самый быстрорастущий регион в мире.

Выяснилось, что страна открылась только в 2012 году, очень хорошие прогнозы по экономическому росту — 6-10% в год, самая быстрорастущая экономика в регионе, и ВВП на душу населения самый низкий в регионе — меньше $1000. И я стал быстро гуглить, где находится Мьянма, читать экономические отчеты. В итоге у меня было три интервью за неделю, три дня на то, чтобы решить, еду я или нет, неделя на то, чтобы сделать визу, собрать вещи, сказать всем, что я уезжаю.

Антон в Мьянме

Смотрю в иллюминатор и вижу какие-то огоньки, но их очень-очень мало, а обычно когда ты подлетаешь к городу, видишь очень много светового загрязнения. Я помню один момент, уже после двух пересадок, при перелете из Бангкока в Янгон. И я поймал себя на мысли: «Черт, куда я прилетел?».

Конечно, после работы в McKinsey переход был резкий — я чувствовал себя, как в отпуске. Первые несколько недель я адаптировался. Какое-то время я просто отдыхал, потом мне стало скучно, и я начал искать, что здесь можно делать. Я работал с 9 до 6, и передо мной вставал очень сложный вопрос — что делать после? И я понял, что здесь абсолютно свободный рынок аналитики данных.

Знаешь, как «Свидетели Иеговы» ходят по домам: «Хотите поговорить про Бога?». Я начал формировать структуру, бегать по улицам и кричать: «Вот, чуваки!...». Я начал намного лучше понимать рынок и пришел к тому, что есть свободная ниша, но я не был уверен, что есть спрос. Вот я примерно так же ходил по Мьянме и проповедовал big data. Это как электричество — да, конечно, есть какие-то регионы, где нет электричества, но это ненадолго. Всегда в таких случаях единственный способ проверить — это реально начать что-то делать. Сейчас основная цель — это максимально захватить этот рынок, а потом уже определиться, в какую сторону двигаться дальше.

Вот я примерно так же ходил по Мьянме и проповедовал big data.

Знаешь, как «Свидетели Иеговы» ходят по домам: «Хотите поговорить про Бога?».

Расскажи, а как появилась твоя компания Predictive Dynamics?

Это может быть универсальным советом — если вам приходит в голову какая-то интересная идея, полезно просто начать ее рассказывать людям, которых вы встречаете. Я бегал по улицам и рассказывал всем про big data. Я был в Мьянме около 4-5 месяцев, когда я встретил своего будущего партнера, который на тот момент уже жил здесь 5 лет и делал разные бизнесы, и мы решили, что да, нам стоит попробовать сделать что-то вместе. Потому что они могут посоветовать очень много важных вещей.

д. Некоторое время мы потратили на презентации, лендинг, лого и т. Я понял, что стоит быть активным, стоит говорить с людьми, которых ты встречаешь. Выбрали время и начали активно искать партнеров, питчить клиентам. Например, одного из партнеров, с которыми мы работаем, я встретил просто на вечеринке.

Как вы собрали команду? Как вы сняли офис? Как это все началось?

Насчет команды, я бы сказал, что мы еще в процессе, потому что когда последний раз я искал на LinkedIn людей на позицию data scientist, их в Мьянме было четверо, из которых реальный data scientist только один, остальные что-то делают в бизнес-аналитике. Офис у нас уже был, поэтому с этим было проще. Цель состоит в том, чтобы учить аналитиков самим, чтобы потом их нанимать. Поэтому с пониманием того, что специалистов по data science здесь не очень много, мы запустили курсы в партнерстве с одним из местных технологических университетов.

Курсы по data science, которые организовала команда Predictive Dynamics в Мьянме

Вы фактически сами себе куете команду?

По тому, насколько эффективно местные проходят сам курс обучения, видно, насколько они продуктивны и мотивированы. Да, это удобно, потому что во-первых, их можно нанимать дешевле, чем нанимать специалистов из США и Европы.

Расскажи про порядок зарплат — насколько дешевле это выходит?

Экспаты-data scientists дорогие, поэтому намного дешевле формировать команду здесь, и дальше вести их самим. В среднем зарплата в Мьянме в районе $200-250 в месяц считается нормальной, $400 — это хорошая зарплата. Дальше они соответственно растут вместе с компанией.

Не боитесь, что вы их воспитаете, а потом их схантят куда-нибудь в Европу или США?

Плюс еще есть местные компании. В Европу и США я не уверен, потому что все равно есть какой-то географический барьер, а вот в Сингапур и Таиланд, да. Альтернатива, чтобы его избежать — это просто ничего не делать. Но это неизбежный риск, который ты принимаешь. Соответственно, сотрудников нужно правильно мотивировать, выставлять систему стимулов, чтобы у них была долгосрочная причина оставаться в компании. Понятное дело, что она не очень работает.

Насколько я помню, курсы платные, то есть у вас уже есть какой-то постоянный поток выручки? На чем ваша компания зарабатывает?

На курсах мы зарабатываем какие-то деньги, но это не главная цель. У нас есть два ключевых потока выручки — клиентская работа и курсы. Нужно, чтобы этот механизм был максимально большим и работал более-менее автономно. Главная цель в том, чтобы создать поток потенциальных будущих работников в компанию. Особенно если ты делаешь клиентскую работу локально. Маржа на курсах намного меньше, чем на клиентской работе. Это не очень интересно. Если ты аутсорсишь ее куда-то еще, то теряется смысл, потому что тогда твои затраты становятся европейского уровня. Рынок растет, и, насколько я знаю, мы сейчас единственная компания, которая на этом рынке занимается подобным сервисом. Если же ты можешь выполнять работу с тем же качеством локальными силами, то это выгодно. В целом мы можем выставлять европейские цены за работу, но при этом у нас локальные издержки.

Вот это бизнес-модель.

Вопрос в том, насколько она будет устойчива. Это отличная бизнес-модель. По моим оценкам, рынок будет расти быстрее всех нас, поэтому вопрос конкуренции не должен стать острым в ближайшие 3-5 лет. Всегда стоит вопрос, насколько быстро вы растете, насколько быстро появляются конкуренты, насколько быстро растет рынок.

Как ты находил первых клиентов?

Например, в Москве когда я сижу в кафе, и мне кажется интересным человек, который сидит рядом, я просто подойду к нему и начну беседу: «Как дела? Я люблю разговаривать с людьми. д. Чем занимаешься?» и т. Но здесь большая часть экспатов — европейцы, американцы, австралийцы и новозеланды — они обычно более открытые, с ними проще разговаривать. Я, конечно, в Москве часто встречаю странные взгляды, потому что это не очень принято. Я просто стараюсь общаться со всеми людьми, которых я встречаю в зале, в кафе, на улице, да где угодно.

Количество зависит от того, насколько ты социализирован — ходишь ли на нетворкинги, мероприятия и т. Тут есть два фактора — какое количество людей ты встречаешь, а второе — это конверсия. На конверсию можно повлиять, если ходить в те места, куда ходят люди, которые тебе интересны. д. Поэтому я стараюсь ходить в тот же зал, куда ходит большая часть экспатов или топ-менеджмента потенциальных компаний-клиентов. Таким образом ты естественно увеличиваешь шансы того, что ты встретишь кого-то таргетированно.

Я стал директором Startup Grind, это крупнейшее независимое технологическое стартап-сообщество в мире. Помимо компаний я занимаюсь развитием стартап-комьюнити. Angel Hack присутствует более чем в 50 странах, более чем в 100 городах. Также я организую AngelHack хакатон в Янгоне. Как результат, я расширяю круг людей, которые могут быть полезны для моего бизнеса. Это естественным образом ставит меня в центр технологического сообщества.

Антон Пискунов беседует на Startup Grind с Мэттом Де Лука, основателем JobNet, крупнейшего портала по поиску работы в Мьянме

И если им необходимо что-то, связанное с данными, с учетом того, что тут нет почти никого, кто этим занимается, у них почти нет вариантов, куда они могут пойти. Это безусловно занимает какое-то время, примерно 10-20%, но мне кажется, это приносит намного больше пользы, потому что все люди в рамках этого комьюнити знают, чем ты занимаешься. Они могут, конечно, искать фрилансеров, обращаться к компаниям из Бангкока или Сингапура, но это связано с большими издержками на коммуникацию.

Но самое важное — для каждого из них ты должен приносить пользу. Полезно увеличивать количество контактов. Чем больше таких людей, тем больше вероятность того, что они порекомендуют тебя. Общение с тобой должно иметь какой-то практический смысл для этих людей. Это работает как такой пассивный PR.

Можешь в общих чертах описать схему взаимодействия с клиентом и какую ценность вы ему приносите? Немножко про суть бизнеса Predictive Dynamics.

Хранение данных чаще связано с тем, что мы создаем базу данных, хранилище данных или data lake. Мы занимается тремя основными вещами — хранением, визуализацией и аналитикой данных. Ценность этого предельно понятна, потому что с использованием этих данных менеджменту компании становится проще управлять своим бизнесом. По визуализации мы выполняем более-менее стандартный функционал в области бизнес-аналитики, дэшборды, BI.

Например, недавно мы делали следующий проект — нам нужно было помочь логистической компании перейти с плавающей цены за заказ на фиксированную цену. По поводу аналитики данных — мы помогаем разным компаниям со сценариями использования. Мы помогали им с моделями оптимизации цены. До этого они были как аукцион для водителей грузовиков, а они хотели перейти на модель «Убера», когда они выставляют цену в соответствии с расстоянием, которое необходимо проехать.

Для других клиентов это могут быть проекты с распознаванием изображений, разные таргетированные маркетинговые кампании.

По сути, это такой разноплановый консалтинг.

Что нас отличает от конкурентов, которые в определенный момент появятся, это то, что большая часть подобных компаний концентрируются на написании кода, выполнении технического задания. Да, во многом. Решение проблемы клиента лишь частично состоит из кода. Мы думаем так: «Да, код это, конечно, хорошо, и он должен быть отличный, но это не та причина, по которой нас нанимают». Его нужно еще внедрить, наладить бизнес-процессы, и так далее.

Насколько он, по-твоему, развит в Мьянме? Ты упомянул, что организуешь два важных мероприятия для стартап комьюнити.

Для того, чтобы понять его уровень развития, я расскажу один факт: банально в 2013 году проникновение сотовой связи в Мьянме было меньше, чем в Северной Корее. Сообщество точно есть — есть несколько коворкинг центров, совмещенных с акселераторами, но они достаточно маленькие на текущий момент. Симка стоила $1000, может быть, больше. Потому что в Северную Корею ребята из Южной Кореи забрасывают симки через границу, а вот до Мьянмы они как-то не добирались. Люди до сих пор пребывают в некотором шоке. После того как открыли страну, открыли рынок, цена упала до $1 за сим-карту.

Один из интересных стартапов — Flexible Pass, позволяет тебе ходить в зал не покупая годовой/полугодовой абонемент. Но уже появляется довольно много стартапов, в том числе интересных, которых я не видел в других странах. Пользуюсь почти каждый день — 2$ в день, при обычной цене разового посещения около 8$. Ты просто пополняешь баланс в приложении и покупаешь разовые посещения в любом из доступных залов. Получается даже дешевле, чем покупать абонемент, и при этом не нужно подписываться на год.

Даже сейчас наиболее острая проблема состоит в том, что островки данного сообщества разбросаны, они не сильно между собой связаны. Безусловно есть огромный потенциал роста для технологического сообщества. И нужно сделать этот корабль и плыть в светлое будущее. Мне кажется, тут подходит такая картина: произошло кораблекрушение, и кто-то держится за дверь, кто-то держится за рояль, как в «Титанике», но корабля никакого нет.

Например, ты рассказывал, что люди в баре просто кладут рядом с собой гранаты. Расскажи про твои будни здесь. Ну или уже стали привычными. Есть ли какие-то вещи, которые тебя до сих пор шокируют?

В целом здесь люди довольно дружелюбные. Гранаты в баре были в Камбодже. Потому что обычно таксисты в аэропорту, да простят меня они, это самые неприятные люди, которых ты встретишь в стране. Мне очень нравятся местные таксисты в аэропорту. А здесь ты прилетаешь, и они сразу очень милые — они все улыбаются, рады тебя видеть.

В ресторанах такого уже почти нет, в некоторых магазинах все еще есть. Из каких-то интересных вещей, которые меня все еще поражают — в большей части офисов, когда ты приходишь, ты снимаешь ботинки и заходишь без обуви.

Ты можешь использовать любую вилку — американскую, английскую, европейскую, какую угодно. Еще интересно и классно, и мне кажется, все вообще должны так делать — здесь универсальные розетки. Я считаю, такое нужно применять во всех странах, потому что это решает проблему адаптеров. И это просто стандартные розетки. Ты забываешь, что тебе нужно волноваться по поводу того, какого типа у тебя розетка.

Как там с уровнем преступности?

И это на самом деле удивительно. Мне кажется, Мьянма — это одна из самых спокойных стран, в которых я был. Но все потрясающе спокойно. Потому что если посмотреть на экономические показатели, с учетом того, что идет быстрый рост, который сопровождается переделом собственности в том или ином виде, ты ожидаешь, что будет куча трупов на улицах. Они в этом плане очень здорово с преступностью справляются.

Поделись какой-нибудь премудростью, связанной с ведением местного бизнеса.

У меня дома раз пять в месяц отключают электричество на несколько часов. Я бы сказал, что я начал относиться ко всему со спокойствием. Или наоборот, пойду посижу еще в кафе, поработаю. Просто к этому привыкаешь: «Окей, ладно, значит, лягу спать сегодня пораньше». И ты начинаешь относиться к этому спокойно. В такой стране очень сложно контролировать большую часть вещей, которые могут произойти.

Большая часть решений вплоть до того, какие стулья мы закупаем, может приниматься исключительно CEO. Компании супер иерархичные, супер вертикальные. Например, я недавно разговаривал с техническим директором местного конгломерата, и он мне сказал, что им нужно хранилище данных, потому что на данный момент большая часть работы ведется в Excel. Текущий статус развития IT в компаниях тоже оставляет желать лучшего. Работники компании в несколько тысяч человек управляются только в Excel, пересылают друг другу файлики.

Многое завязано на отношениях. Еще значительная часть работы построена на устных договоренностях — восточный стиль принятия решений.

Не бывает так, что компании тянут по несколько месяцев с ответом или не торопятся говорить «да» или «нет»?

Это вообще стандартно, особенно с большими компаниями, у которых местный менеджмент или местный владелец. Да, конечно. Обычно цикл составляет 6-12 месяцев. Это отчасти связано с какими-то восточным менталитетом, отчасти — с тем, что крупные компании всегда медленнее принимают решения. Допустим, мы отправили коммерческое предложение для одного из телекомов три недели назад, они не выходили на связь, но вчера, в пятницу вечером, написали: «Ребята, нам нужно срочно от вас получить новые данные до 10 утра в понедельник». Это то, что называется hurry up and wait. И это очень похоже на то, как здесь работает бизнес.

Как ваша компания будет развиваться в будущем?

В идеале нужно, чтобы в компании работало 30 и более человек. В ближайшие 6-12 месяцев мы планируем расширить команду, увеличить портфолио. Долгосрочные перспективы сложно прогнозируемые, но географическая экспансия может представлять интерес. Дальше нам нужно будет консолидировать рынок и взять все ключевые аккаунты в стране. Эти рынки наиболее приоритетные, потому что Камбоджа слишком маленькая, Сингапур слишком развитый, а Малайзия и Индонезия — это намного более рискованные рынки. Тайланд и Вьетнам станут интересным, когда мы уже станем побольше и позубастее.

Надеюсь, вам удастся реализовать ваши планы. Антон, спасибо большое за интервью! Успехов вам!

#навсюголову

Показать больше

Похожие публикации

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»