Хабрахабр

Хеджирование успеха

Термин «хеджирование успеха» – довольно странный. Поиск по этой ключевой фразе в интернете ничего особо не дает. Откуда же он взялся?

Он меня раскусил, и объяснил мне, что это – хеджирование успеха. Я его узнал от одного очень толкового собственника, на котором я и пытался применить этот метод. Как и сам метод. Мне термин понравился, запомнился, и я его теперь с удовольствием применяю.

Суть метода проста: попросить чего-то для себя в момент достижения промежуточного успеха.

Если вы, например, договорились с начальником о повышении должности или зарплаты при выполнении каких-то критериев, достижении какого-то конкретного результата или срока, то это – не хеджирование успеха, а другой стероид. Важным отличием является применение именно в момент промежуточного успеха.

Например, вы договорились, что получите повышение, выполнив некий проект. Для применения хеджирования успеха даже лучше, если у вас нет никаких договоренностей, потому что они будут только мешать. Если вы в середине проекта придете, и попросите себе, например, прибавку, то с высокой вероятностью получите отказ – вам прямо скажут, что надо доделать проект, и тогда уже можно будет разговаривать.

Вы можете увеличивать свою выработку, выполнять проект изменений компании, взяться за оптимизацию инфраструктуры, внедрять скрам, повышать свою квалификацию и т.д. Итак, никаких договоренностей о повышении у вас нет, и вы занялись какими-то улучшениями – не суть важно, какими именно. Важно, что договоренностей нет.

Причина проста: договоренности – это ответственность. Почему я все время о договоренностях говорю? Вы как бы влезаете на пьедестал, для всеобщего обозрения, привлекаете к себе пристальное внимание, ставите себя под контроль и уже, по сути, не можете отказаться от своей затеи. Если вы говорите «я сделаю то-то, и вы дадите мне повышение», то берете на себя ответственность за результат. Есть специальные стероиды, позволяющие стоять на таком пьедестале с комфортом, но, как правило, люди их не применяют, и благие намерения становятся камнем на шее. Если откажетесь, попадете в касту карьерных неудачников.

Психологически вы никакой ответственностью не обременяетесь, и можете действовать свободно, с интересом, и, как следствие, эффективно. Когда же вы занимаетесь любыми изменениями без договоренностей, да еще и по собственной инициативе, то звучит это как «хочу попробовать сделать лучше», неважно что именно.

Если вы доведете изменения до конца – красиво, успешно – и после придете к начальнику за повышением, высока вероятность отказа, особенно если проект был длительный. Но тут есть одна загвоздка. Дело-то уже сделано – причем, безо всякого напряга со стороны начальника или собственника, и тут вы этот самый напряг приносите. Потому что сразу меняется тональность разговора – с «хочу попробовать сделать лучше» на «пора платить по счетам».

Разумеется, улучшения должны быть действительно очевидными – и вам, и начальнику. Хеджирование успеха применяется в процессе, когда конечный результат еще не достигнут, но очевидные улучшения уже есть.

Начальник радуется, попадает на волну успеха, хочет большего – в этот момент вы его и подлавливаете. Получается, вы как бы говорите – смотри, как все здорово получается, то ли еще будет! Безо всяких ультиматумов, вроде «добавьте зарплату, иначе не буду продолжать» — ни в коем случае.

Сначала, понятное дело, обсуждаете успех. Лучше в разговоре как бы отвязать одно от другого, успех от повышения. Можно применять фразы вроде «как думаете, хороший результат?», «вот никак не могу найти примеры аналогичных проектов, чтобы сравнить, может вы знаете?», «мне так нравится этот проект, и вроде получаться начало, хочу продолжить» и т.д. Рассказываете во всех деталях, с цифрами (если они есть), и, главное, мягко добиваетесь признания этого успеха. Главное – подтолкнуть его к обсуждению успеха, к признанию, к построению дальнейших планов развития и т.д.

– как бы невзначай, говорите о своем повышении. И тут – бац! Не связываете просьбу с успехом, т.е. Зарплата, должность, новые сотрудники, новый ноутбук, новый станок – что там вам нужно, я не знаю. Можно использовать фразы-разрывы, типа «отлично, есть еще один вопрос», или «так, что там еще… А, вот, вспомнил». не говорите фраз вроде «ну раз вы согласны, что я молодец, дайте мне зарплату».

Успех – своей дорогой, карьера – другой. Не связывая одно с другим, вы, как говорят психологи, не вступаете в отношения зависимости. Нормальный, здоровый интерес и мотивация успешного сотрудника. Вы не выглядите торгашом, нуворишем или карьеристом.

Только не говорите фраз вроде «как скажете», «ну, думайте» или «жаль». Если начальник отказал, или сказал «я подумаю» — это прекрасно! Мысль о вашей просьбе останется у начальника в голове. Закончите на позитиве – переключитесь обратно к успеху, чем-то вроде «так, ладно, я буду держать вас в курсе» или «дальше я планирую еще вот это сделать, результаты расскажу».

Как же, ведь успешный сотрудник, инициативный, результативный, самостоятельный, и попросил всего лишь… Ну, чего вы там попросили. Если он отказал, то в здоровой системе координат он будет злодеем. У начальника отныне будет, что называется, сосать под ложечкой – ощущение вины, будто что-то не так, останется с ним. Именно попросили, а не потребовали, не выторговывали, не ставили ультиматумов.

То есть, он предложит вам договоренности. Как вариант, он может сказать – ок, я понял твою просьбу, давай тогда согласуем критерии.

Согласившись, вы лишаетесь возможности применять хеджирование успеха, и переводите карьеру на другой стероид. Соглашаться или нет – решать вам. Прямо и честно объяснить, как приведено выше, почему вы не хотите договоренностей. Моя рекомендация – отказаться. Тогда начальник опять окажется злодеем. Сыграть наивного дурачка, который искренне заботится о благе компании, эффективности своей и команды и т.д., а договоренности этому только помешают.

Начальник в голове сам смешает, выстроит связи и критерии. Важно, повторю, не смешивать успех и повышение. Особенно, если это ваши первые шаги в карьерном росте, и вы не зубастая акула, с первого дня работы в компании обсуждающая реперные точки роста. Главное – вы не связывайте.

Но отличия весьма значительные – главным образом, в моменте применения. Хеджирование успеха, на первый взгляд, довольно сильно похоже на карьерный раш. Раш применяется в начале работы в компании, хеджирование успеха – в любой момент, хоть на двадцатом году.

Раш – это наглость, это удар мешком по голове, неожиданный и сбивающий с толку. Значительно различается и тон, которым вы разговариваете при раше и при хеджировании. Раш, как вы помните, не подкреплен ничем. Хеджирование – это мягкая просьба, подкрепленная успехом.

Если вам за первое время работы в компании удалось достичь успеха, то раш будет значительно мощнее. При этом, несмотря на различия, раш и хеджирование прекрасно сочетаются – на стороне раша. Но звучать она будет не чистой, оторванной от реальности наглостью, а относительно здоровым желанием занять плацдарм, на который вы уже высадились, показав успех. Вы рассказываете об успехе, и тут же вставляете свою просьбу о повышении – только не мягко, а жестко, как в раше. Терять вам пока еще нечего, но позиции будут сильнее.

Вы не на пределе, не собираетесь сбегать, не ищете работу, но вам чего-то не хватает. При хеджировании вы ничего особо не теряете, даже наоборот – как минимум, начальник будет знать, что вас что-то не устраивает. И вот эта дилемма останется у него в голове, и не будет давать ему покоя. При этом вы – успешный, толковый, инициативный работник.

Пока он морщит свой лоб, вы не ждете решения, а действуете дальше, не переживая и не досаждая больше своими просьбами. Вот и пусть помучается, а вы пока развивайте успех. Жить с такой дилеммой внутри очень неуютно. У него, собственно, выбора не останется, кроме как дать вам то, чего вы хотите.

Теперь несколько примеров.

Как я уже рассказывал, зарплата там зависела от наличия сертификатов «1С: Специалист». Пример с моей первой работы, в фирме-партнере 1С. Чем больше у тебя сертификатов, тем выше часовая ставка.

Если ты сделкой закрыл больше, чем оклад, то получаешь сделку. Кроме часовой ставки, был еще оклад. Если работы не было в должном объеме, получаешь оклад.

Я не знал 1С, т.к. В первый месяц работы у меня, разумеется, никакой выработки не было. Соответственно, задачи клиентов решать не мог. это была моя первая работа, а в институте мы изучали Delphi, C++, Ассемблер, MatLab и т.д.

Поэтому заботы было две – как можно быстрее научиться и получить все сертификаты (чтобы была большая выработка при высокой часовой ставке) и поднять оклад, чтобы пока не прозябать за копейки.

Он сам решал, кому, когда и по каким критериям поднять оклад. Оклад зависел, в основном, от наличия тех самых сертификатов, но не напрямую – через мнение директора. Объяснялось это, в том числе, отсутствием инициативы у сотрудников по сдаче экзаменов на сертификаты – потока не было, поэтому не было и системы в управлении окладами.

Через месяц я поехал на аттестацию, и с горем пополам получил свой первый сертификат. Понимая, что директору важны сертификаты, я начал готовиться к первой аттестации сразу, как только устроился.

Я в красках, эмоционально, рассказал ему о прошедшем экзамене (там было о чем рассказать), и спросил – а как остальные сдают? После этого состоялся разговор с директором. Я спросил – а когда люди, обычно, идут на первую аттестацию? Он посетовал, что никто особо не сдает, все сидят и не чешутся. Ну и сам догадался, что мой сертификат через месяц работы – это успех. Директор сказал, что обычно – через несколько месяцев. Пока он думал, я рассказал о планах на следующую аттестацию – через месяц. Тут я и ввернул просьбу о повышении оклада.

Ему ничего не оставалось, как согласиться, и повысить мне оклад.

Второй пример связан с проектом по наведению порядка на складе, который стал основой событий бизнес-романа «Проще, чем кажется».

Целью проекта было снижение отклонений по результатам инвентаризаций – они доходили до 25 %, надо было довести хотя бы до… Никто точно не знал, до чего – короче, снизить хоть как-то.

Пока шла подготовка технических, методических и организационных решений, я, естественно, молчал и с просьбами не лез. Никаких договоренностей у меня не было, я просто ввязался в этот проект, возглавив его.

Не до единиц процентов, но уже очень заметно. Но вот пошли первые успехи – я запустил свою систему, люди стали действовать по моим инструкциям, и отклонения стали снижаться. Что особенно радовало, так это динамика – отклонения становились все меньше, и меньше.

Чтобы не мелочиться, сразу на 50 %. Подгадав момент, я обратился к собственнику с просьбой о повышении зарплаты.

Я не говорил, что стал асом в этих областях, просто честно, искренне, эмоционально рассказал, как все это интересно, полезно для компании и вообще мне нравится моя новая работа – не просто программистом быть, а порядок наводить.
Заодно обозначил еще несколько процессов, где можно будет применить и еще более прокачать мои новые компетенции. Успех представил комплексно – не только снижение отклонений, но и свою работу в качестве руководителя проекта, разработчика процессов, медиатора (типа налаживал отношения между разными службами), бизнес-аналитика и т.д. Разумеется, после окончания проекта по складу.

Согласился. Что ему было делать?

Третий пример – тот самый, где появился термин «хеджирование успеха».

Соответственно, в моем подчинении были программисты. Когда я руководил внедрением стратегии компании, должность у меня была прежняя – ИТ-директор.

Проект предполагал много разных изменений, во всех областях деятельности компании, и базировался на применении целого вороха методик. Я решил их подтянуть к новой работе – внедрению изменений. В частности, теории ограничений систем и скрама.

Не потому, что мы такие умные, а потому, что остальные не хотели вникать, а мы применяли методики на практике. В теории ограничений и скраме мы с программистами разбирались лучше всех.

Второго программиста отправил внедрять ТОС в обеспечении консигнационного склада. Так вот, я запулил одного программиста внедрять скрам в конструкторском отделе, а заодно – потоковый скрам в снабжении. Руководил работой я, но значительная доля тяжелой работы досталась программистам, чему они были безмерно рады.

Скрам в конструкторском отделе позволил в кратчайшие сроки завершить разработку большой железяки, которую они никак не могли начертить в течение нескольких лет. И вот появились первые успехи. Не в смысле «затарить под завязку», а в смысле поднять и удерживать статус буфера в желтой и зеленых зонах. ТОС позволил наполнить консигнационный склад так, как не было никогда прежде.

Решив применить хеджирование, я попросил очень много – и себе поднять зарплату, и программистам, мотивируя тем, что они идут по моим стопам, занимаясь не только и не столько программированием, сколько реальными изменениями, очевидно полезными для бизнеса. Тут я совершил ошибку.

Он не то чтобы разозлился, скорее осознал, что подловил меня на применении стероида, и даже объяснил, что это за метод и как он называется. В процессе разговора с собственником я и узнал, что применяю хеджирование успеха. Я, как положено по методике, с его отказом согласился, искренне поблагодарил его за науку, и переключил разговор на развитие успеха.

У меня-то мотивация была понятная, а они рисковали. Сам, конечно, немного расстроился – в основном, за программистов. И мы продолжили внедрение стратегии. Но, после нескольких разговоров про комплект увольнения, и видя мою искреннюю заинтересованность в их успехе, сказали «да забей, нам интересно, такой опыт, драйв, эгегей!».

Через какое-то время пришел директор, и сам предложил поднять зарплату.

Четвертый пример – с обратной стороны, когда на мне пытались применять хеджирование успеха.

Он, видя практическое применение хеджирования успеха, тоже решил попробовать. Как вы помните, был у меня любимый антипаттерн – мой сисадмин. Но, как я уже упоминал, сисадмин был бараном – он хотел действовать только так, как удобно ему.

Не знаю, как там происходил мыслительный процесс в его голове, но в качестве успеха он принес увеличение количества рабочих мест, которые он обслуживал. Ключевой его ошибкой было неправильное понимание термина «успех».

Каждый раз я ему объяснял, что никакого успеха в этом нет, и вообще это не его заслуга – просто компания растет. Разговаривали мы долго, и не один раз, потому что он, будучи бараном, долбился в одни и те же ворота – несколько раз приносил мне количество рабочих мест в качестве успеха.

С этим он постоянно спорил, говоря о критической важности помощи пользователям. А то, что он бегает по ним по всем, помогает документы в ворде редактировать – его личный выбор.

Параметры у того сисадмина были такие: зарплата вдвое ниже, компьютеров и периферии столько же, серверов больше, специфичного оборудования больше (терминалы в цехе, плюс рабочие места для станков), и, что немаловажно – он не покупал готовые банки, а собирал их сам, из комплектующих, потому что сам решил, что так круче и дешевле. Я однажды не выдержал, и привел ему пример сисадмина со своей предыдущей работы.

Я сидел с ним в одном кабинете, и видел это воочию, каждый день. Но главное – у того сисадмина оставалась куча свободного времени. Просто организовал работу – и свою, и пользователей – так, что бегать никуда особо не надо было. Он пил много чая, из большой пивной кружки, много сидел в интернете – и на профессиональных, и на новостных, и на развлекательных ресурсах.

При этом, очень многие были его работой недовольны, и вы понимаете, почему. А мой бегал, и выдавал это за успех. Как пела старуха Шапокляк, кто людям помогает – тот тратит время зря. Чем больше бегаешь, тем больше будешь бегать.

Я ему несколько раз объяснил, как работает хеджирование, даже привел кучу примеров того, что будет считаться успехом, и искренне пообещал, что сам пойду к директору и выбью для него повышение, если он хоть одного из этих успехов добьется. Но сисадмину – что в лоб, что по лбу, потому что баран.

«Да это все понятно! Знаете, что отвечал сисадмин? Но все-таки…», и дальше опять шло перечисление количества рабочих мест и других неуспешных успехов.

Резюме

Хеджирование успеха – это просьба о повышении в момент получения ощутимых результатов.
Хеджирование применяется до окончания работ по улучшениям и изменениям.
Хеджирование можно применять в любой момент карьеры.
Хеджирование хорошо сочетается с рашем.
Хеджирование не несет особых рисков для того, кто его применяет.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть