Hi-Tech

Взгляд изнутри: как проходила интеграция команд «Яндекс.Такси», Uber и Foodfox

Со стороны героев сюжетов всё выглядит немного иначе, тем более когда новость касается сотен человек. На стороне читателей бизнес-новостей события случаются молниеносно — прочитал заголовок, и вот оно уже состоялось. Влад Цыплухин встретился с HR-директором «Яндекс.Такси» Надеждой Гущиной, чтобы помочь компании открыть первую официальную корпоративную страницу на vc.ru и заодно узнать взгляд с другой стороны на несколько известных всем событий.

Снаружи до сих пор сложно разобраться. Как называется и из каких продуктов состоит новая объединённая компания?

У холдинговой компании техническое название MLU BV, мы его особо не используем.

Это просто набор букв?

Можно и так сказать.

В эту компанию входят такси, еда и...

И подразделение, которое строит технологию для беспилотников.

Её создание началось с момента, когда произошла сделка с Uber?

«Яндекс.Такси» стала отдельной компанией гораздо раньше — в 2015 году.

Как вы узнали о том, что предстоит процесс по слиянию двух больших команд?

Почти год назад — я тогда работала в HR-департаменте «Яндекса» — меня спросили, не могу ли я сходить на какую-то англоязычную встречу с Тиграном Худавердяном (генеральный директор объединенной компании — vc.ru). Это было интересно. А меня-то просто позвали «Помоги тут с проектом...». Мы пришли на конф-колл в переговорку, включился экран, по другую сторону которого сидели коллеги из Uber и обсуждали подготовку к сделке.

Поэтому все, кто был подключен к её обсуждению на ранних этапах, вели этот «небольшой проект» уже до конца. Сделка проходила в строжайшем секрете, как спецоперация века — до последнего внутри компании о ней знали всего несколько человек.

Удивились, когда попали на встречу?

Это мягко сказано.

Надежда Гущина, HR-директор «Яндекс.Такси»

Сколько человек работает в новой компании?

Если только штатных сотрудников, то больше тысячи. Зависит от того, как считать. За 2017 год мы выросли вдвое, и в этом году снова удвоимся.

Сколько человек тогда работало в российском Uber?

140 человек.

В один момент вы понимаете, что нужно присоединить команду из 140 человек — с чего начинали?

О сделке мы объявили в середине июля, но интеграцию можно было начинать только после того, как мы получим все необходимые разрешения от антимонопольных служб. Нужно было не просто присоединить, а присоединить за очень короткое время.

До этого правила были очень жёсткими: мы могли планировать интеграцию, но у обеих команд не было даже права свободно общаться между собой, потому что, пока сделка не была завершена, мы оставались конкурентами.

Как готовились?

HR был одним из ключевых. Мы сформировали несколько проектных команд, каждая из которых отвечала за свою область интеграции — технологии, маркетинг, финансы, юристы: таких областей — или, как мы их называли, стримов — было около десяти.

За интеграцию отвечали только эти команды?

Учитывая масштабы и ограничения, иначе было никак. Мы укрепили их консультантами одной известной консалтинговой компании. Они могли видеть то, чего не видели мы. Консультанты выступали в роли модераторов, которые работали и с одной, и с другой стороной.

Секрет, что это за компания?

Могу сказать только то, что это известный международный стратегический консалтинг. Секрет.

С чего началась работа?

Кажется, что это базовая ерунда, но подключить к новой системе 140 человек сразу — не такая уж простая задача. Если говорить про HR-стрим, то тут подход достаточно стандартный — составили подробный план, в котором говорилось, что к определённой дате у всех сотрудников Uber должно быть оборудовано рабочее место, они должны понимать, как зайти в офис, как и чем пользоваться, где можно пообедать, где взять кофе и так далее.

Ещё и 140 разных человек со своим представлением о происходящем.

Мы долго думали над тем, как её строить и объяснять новым коллегам, что это раньше мы были конкурентами, а теперь строим общее будущее. Самое сложное — это коммуникация.

Представьте, каждый из нас годы ломал голову над тем, как обойти друг друга, а теперь вдруг через несколько месяцев мы должны прийти в единую точку и начать работать вместе.

Вы приходили к ним в офис?

Но с каждым разом становилось всё легче. Да, и надо сказать, что первая встреча прошла не так гладко, как хотелось.

На первой встрече случился конфликт?

Но мы явно недооценили, как воспринимается наше объединение после длинной и сложной конкуренции между командами. Нет, конечно.

А вы думали, что вас примут с распростертыми объятиями?

Но главная проблема заключалась в том, что ребята из Uber узнали о предстоящей сделке за несколько минут до её публичного анонса. Мы, конечно, ожидали, что будет непросто. И это было настоящим шоком, от которого они еще не успели отойти к моменту нашего очного знакомства, даже несмотря на то, что оно произошло через несколько дней.

От кого они узнали?

От своих руководителей.

Но у вас внутри тоже о ней практически никто не знал.

Иначе было нельзя: если бы вдруг утекла информация, то нас ждали бы серьёзные санкции со стороны американской Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC). Да, как я и говорила, подготовка к сделке велась в строжайшей тайне. «Яндекс» — публичная компания, а такого рода сделки, даже на уровне слухов, очень влияют на курс акций.

Вы лично подписывали какое-то дополнительное соглашение о неразглашении?

Была куча бумаг — всё очень серьёзно. Конечно.

Хочется узнать про какую-нибудь кровь. Давайте вернемся к моменту присоединения команды.

Да не было никакой крови (улыбается).

По барам-то наверняка ходили.

Но без баров. Было, конечно, несколько неформальных встреч. После той самой первой и непростой встречи, например, мы организовали ужин для руководителей обеих компаний.

Разговаривали на повышенных тонах?

И у них, и у нас всё-таки немного другая культура общения. Нет, конечно. Такая, я бы сказала, настороженная вежливость. Но и обнимашек тоже сначала не было.

Через сколько дней после объявления сделки вы пришли в офис Uber?

Тиграну не терпелось поскорее начать работать вместе. Мы хотели пойти прямо сразу в тот же день, познакомиться, ответить на вопросы. Мы вроде подождали, но всё равно вышло так, что поспешили. Но коллеги из европейского Uber нам посоветовали — и сейчас понятно, что это был очень правильный совет — не спешить, подождать некоторое время, чтобы ребята имели возможность сначала поговорить и обсудить событие друг с другом, «переварить» его.

Мол, не переживайте, всё будет хорошо? Что вы им сказали во время первой встречи?

Ещё искренне сказали, что Uber — очень крутая команда, которая за короткое время сумела завоевать большую часть рынка, что мы очень уважаем то, что они сделали. Это тоже. Говорили, что нам всем очень повезло теперь принять участие в создании новой компании, которая будет расти ещё быстрее, выходить на новые рынки, в новые регионы, в новые ниши.

А что они спрашивали?

Например: «Хватит ли мест на всех?», «А что будет с дублирующимися позициями?» и так далее. Ну, какие вопросы всегда первыми возникают в таких ситуациях? Ведь изначально было заявлено, что операционное управление будет на стороне «Яндекса».

Как вы ответили?

Пообещали, что это не будет происходить по какому-то остаточному принципу, мол, у нас уже есть везде свои люди, а вы как-нибудь там сами займёте оставшиеся места. Мы сказали, что создадим прозрачный процесс для обеих команд и с его помощью определим роль каждого в будущей организации.

Директор «Яндекс.Такси» Тигран Худавердян и экс-глава Uber в России и СНГ Дмитрий Измайлов, который теперь руководит командой интеграции двух сервисов

Сколько человек ушло сразу?

Нескольких ребят по нашей изначальной договоренности забрал международный Uber. Очень мало. Но больше 80% перешли, сейчас работаем все вместе. Ещё несколько сразу сказали, что не будут переходить в новую компанию по разным причинам.

Все они уже переехали к вам в офис?

Да, мы сразу же перевезли большую часть команды к нам в офис «Яндекс.Такси».

Всё одним днём?

В первую неделю после закрытия.

Трудности были?

Подготовили всё так, что коллеги из Uber ушли с работы в пятницу, сложив в коробки личные вещи, а в понедельник пришли в новый офис. Особых не было. За выходные команды эксплуатации всё перевезли, расставили и настроили. Их там уже ждали и столы, и готовое к работе оборудование, и коробки, и даже на внутренних телефонах уже были прописаны имена.

Совсем никаких проблем не возникло, что ли?

Со столами, кстати, была история. Ну понятно, что случались какие-то накладки, где-то не там поставили стол или стул, но в целом — без проблем. Мы переживали, мол, как же это у нас будут разные столы — сразу какое-то выделение, это не способствует хорошей интеграции и так далее. У ребят из Uber столы были регулируемыми, для работы стоя, и они хотели забрать их с собой.

Тогда мы сделали так, чтобы и сотрудники «Яндекс.Такси» тоже могли заказать такой стол. Сначала вежливо отказали, но коллеги настаивали, и справедливо, ведь некоторым такие столы нужны по медицинским показаниям. Надо сказать, столы прекрасно вписались, надуманная проблема была.

Какой-то сотрудник, вряд ли, конечно, из «Яндекс.Такси», отдыхает в капсуле для сна

Один из множества пунктов питания

Большая кухня с балконом

Чил и флаги стран присутствия

Мягкий пол

И как он был устроен? А что за прозрачный процесс по определению ролей вы им пообещали?

Обсуждали с Uber, как всё было устроено у них, пытались найти какую-то новую форму. Много времени потратили на определение новой структуры. Определили ключевые роли и команды, в которые нужно было перевести людей.

Где тут прозрачность?

Мы создали группу, куда вошли все топ-менеджеры и из Uber, и из «Яндекс.Такси». Вот сейчас расскажу. Дальше — огромное количество интервью, на которых присутствовали менеджеры обеих компаний, чтобы исключить предвзятость и сделать руководителями новых команд лучших, безотносительно того, где они раньше работали — в «Яндекс.Такси» или в Uber. Эта группа номинировала кандидатов на ключевые роли в новой компании, обсуждала их.

Много спорили?

В таких случаях старались предлагать альтернативные роли, сопоставимые по уровню и по карьерным возможностям. Где-то сразу соглашались, где-то возникали ситуации, когда были сильные кандидаты с обеих сторон.

Какие причины называли те, кто уходил?

Кто-то был в Uber, потому что стремился работать именно в иностранной компании. Причин было несколько. Кому-то не понравилась предложенная роль. Кто-то воспринимал её как способ в будущем эмигрировать. Тут всё было очень индивидуально.

Соцпакеты в двух компаниях отличались?

Оба пакета хорошие, но разные. Отличались — это ещё одна сложность. Что лучше — вопрос дискуссионный. Мы, например, даём ссуду на жильё, а у Uber каждый день был кейтеринг в офисе.

Одалживаете сотрудникам деньги на жильё?

Сумма определяется исходя из месячного заработка. Да, даём беспроцентный заём на покупку жилья.

Что нужно сделать, чтобы воспользоваться этой опцией?

Во-вторых, получить высокие оценки на внутреннем ревью. Во-первых, отработать в компании год. Есть краткосрочная ссуда, где 0% годовых, а есть долгосрочная — на 10 лет с 3%.

Что в двух компаниях оказалось схожим?

И Uber, и «Яндекс.Такси» — обе про движение, быстрый рост и открытые коммуникации. Я думаю, что базовые ценности в обеих компаниях одинаковые, несмотря на какие-то культурные отличия. Мы абсолютно неиерархичны, привыкли жить в «плоской» структуре, все сидим в опенспейсе и так далее.

А руководитель ваш где сидит?

К нему можно в любой момент подойти, задать вопрос, поговорить — это очень важная часть нашей культуры. Тигран тоже в опенспейсе. И то же самое есть в культуре Uber.

Это всегда сложнее. Для российской команды Uber, как мне кажется, всё-таки разница должна была быть ещё в том, что у вас все решения принимают на месте, а их начальники и разработка находились в США.

Поэтому, кстати, ещё на первой встрече, когда мы старались описать плюсы, то говорили, что теперь можно сидеть рядом с разработкой продукта и оперативно влиять на то, каким он будет.

Никаких отличий не было? Что-то всё получается очень сладко про совпадение культур.

Например, фидбек дают мягче и деликатнее, а у нас немного не так — как-то исторически сложилось, что мы привыкли говорить всё «в лоб» и любим спорить друг с другом. В российском Uber, мне кажется, был более американский стиль коммуникации — даже более американский, чем в головном офисе. В рамках разумного, конечно.

Мы верим, что всё это помогает находить лучшее решение. У нас принято уметь объяснить коллеге, даже если он не разбирается в твоей области, какую задачу ты решаешь, как это работает.

Кажется, что адекватного человека это должно привлекать, а не отпугивать.

Тут скорее речь про особенность. А никто и не испугался. Она не плохая и не хорошая, просто что-то другое.

Насколько я знаю, топ-менеджмент Uber раз в какое-то время проводил конференц-звонок, к которому могли подключиться сотрудники со всего мира.

У них есть такой форум, который называется All hands, и у нас тоже есть общая встреча, которая называется «хурал». В этом мы скорее похожи. На такие встречи обязательно приходят все топ-менеджеры, включая CEO. Раз в неделю мы собираемся и обсуждаем работу, проекты друг друга, планы, то, как мы по ним движемся, задаём много вопросов и не только хвалим друг друга, но и много критикуем. Если во время хурала он в командировке — подключается к звонку по телефону или по Zoom.

Тысяча человек в одном месте?

Кто не смог прийти, тот смотрит её удалённо и может через чат задавать вопросы, которые выводятся на один из экранов в зале. Самый большой зал у нас вмещает около 200 человек, но есть внутриофисная трансляция.

Кто зачитывает вопросы?

Он следит за тем, чтобы все презентации были вовремя подготовлены, за временем и за тем, чтобы дискуссия не скатывалась совсем уж к частностям. Есть ведущий хуралов, который готовит план каждой такой встречи: кто выступает, о чем рассказывает.

На каждом хурале есть сессия вопросов Тиграну, на которые он отвечает. Но все обсуждения абсолютно живые, без фильтров, любим задавать друг другу неудобные вопросы. Ничего, отвечает на все. И среди них, кстати, тоже есть неудобные.

Сколько длится?

Часа полтора-два.

Почему «хурал»?

А вообще хурал — это монгольское народное собрание, где любой может высказаться, задать вопрос. Это название пришло к нам из большого «Яндекса», там хуралы проводятся уже лет 15, примерно по такому же принципу. Для нас это ещё одна важная часть культуры.

Пора бы уже анонсировать вашей объединенной компании какое-то понятное название.

Мы над ним думаем.

Это не хурал, а просто какое-то совещание, которые мы встретили

После Uber объявили о сделке с Foodfox.

Да, теперь это «Яндекс.Еда».

Сколько сотрудников работало в Foodfox?

Около 100 человек.

Какие-то принципиальные отличия в интеграции были?

Если коллектив Uber на нас смотрел, как на такую ненормальную и хаотичную компашку с болезнью бурного роста, то FoodFox наоборот — как на бюрократов, неповоротливую корпорацию. Да, тут тоже было интересно.

А Foodfox — очень молодой, динамичный коллектив, который не был связан какими-то сложными процессами и резко вырос. И «Яндекс.Такси», и Uber — это стартапы, но Uber более «зрелый», с более четкими внутренними процессами. Теперь происходит закономерная диффузия — мы все друг у друга чему-то учимся.

А когда вы пришли к ним, как они отреагировали?

Было ощущение настроения, что пришёл «Яндекс», значит, всё будет стабильно, прекрасная культура, прекрасный офис. Очень позитивно. Когда фаундеры остаются — это очень позитивный сигнал для всей команды. Нам, конечно, очень повезло с основателями FoodFox: и Макс, и Сережа (сооснователи FoodFox Максим Фирсов и Сергей Полиссар — vc.ru) не ушли, а присоединились к нам и продолжают развивать сервис.

Были какие-то сложности?

Пришлось где-то искать ресурсы и готовить уже две интеграции вместо одной. Во-первых, сделка случилась очень быстро, в разгар подготовки к интеграции c Uber. Например, подготовка оформления вечеринки, приуроченной к объединению «Яндекс.Такси» и Uber: изначально делали оформление под одно событие, а в итоге пришлось в последний момент ко всем креативам добавлять символику FoodFox. Это нетривиально даже в мелочах.

Но самым сложным был момент, когда информация о покупке FoodFox утекла в СМИ ещё даже до того, как мы начали говорить с ними о чем-то конкретном, и мы не успели предупредить ребят из UberEATS о сделке. Хорошо, кстати, вписался. Ну а в целом было интересно интегрировать три команды в одну: Uber, «Яндекс.Такси» и Foodfox. Получилось не очень красиво.

То есть вы готовились к вечеринке и незадолго до неё выяснилось, что ещё будет Foodfox?

А у нас уже вся концепция была готова «на двоих». Да-да, оказалось, тройное объединение.

Раскроете какие-то детали визуальной концепции?

В день переезда команды, например, у нас были заказаны шарики — с обнимающимися «Яндекс.Такси» и Uber, были торты, мы напечатали праздничные толстовки и подарили всем коллегам, был торжественный хурал.

На самой вечеринке что происходило?

Играли в викторину через программу Kahoot с интересными вопросами про все сервисы. Было очень классно, много разных активностей: кёрлинг, горка, автогонки на игрушечных машинах, дискотека — понятно. В одно помещение все не поместились, пришлось снимать два больших лофта и организовывать между ними видеомосты.

Обошлось без конкурсов с лопанием шариков?

Обошлось.

Логотип вечеринки, к которому пришлось дорисовывать Foodfox уже после того, как его сделали

Тигран скатился

Тренировка по объятиям перед приездом новых коллег

Пока вы читали первую часть

человек заказали такси через приложение.

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть