Hi-Tech

Выход на международный рынок и проекты с МТС и IKEA: путь агентства makelove

Коммерческий директор агентства Ираклий Маргания — о конфликте с бывшим работодателем, отказе от привычки делать всё самому и конкурентах.

В закладки

Как всё начиналось

Я руководил отделом продаж, а Игорь занимался креативом. Агентство мы придумали с Игорем Трофимовым, когда работали в молодёжной газете «Акция».

В результате 80% креатива приходилось на HR-задачи: оказалось, что это интересная, перспективная и неразвитая сфера. Так получилось, что все, кто хотел разместить рекламу товаров, приходили с готовыми макетами (у них были агентства, брендбуки), а HR-специалисты приходили только с запросом и деньгами.

Чтобы привлечь соискателей в компании, мы писали истории о карьерном росте, ходили на экскурсии в офисы и рассказывали об этом, придумывали необычные проекты.

На рынке никто не занимался подобными вещами, поэтому через пару лет работы газете мы решили сделать агентство, которое бы работало только с HR: придумали название, собрали команду, зарегистрировали ООО и пошли на первый самостоятельный тендер.

Мы дали задание нашей команде из четырёх человек придумать название агентства, которое было бы оригинальным, не связанным с HR, а ещё в нём нужен был глагол, чтобы с ним играть. Название у нас провокационное.

Утвердили. Встретились, послушали все варианты — аббревиатуры, HR-термины, — а потом Игорь выдал makelove (потому что “make employees love your company”), и начался дикий спор (мама Игоря даже звонила ему и говорила, что это название для публичного дома).

Сейчас он есть он всём нашем мерче и подарках для клиентов — его любят. Логотип специально хотели сделать не связанным с сексом и HR: взяли дорожный знак «рабочие дни» — молоточки, которые могут быть и отдельным узнаваемым элементом.

И хоть это разделение по обязанностям и было с первого дня, но по факту мы всё делали вместе: ездили к клиенту, придумывали креативные решения, вели учёт расходов в Excel. Вначале нас было четверо: креативный директор Игорь, аккаунт-директор Лера, дизайнер Наташа и я.

Нам казалось, что содержать штат дорого, поэтому много использовали фрилансеров или знакомых подрядчиков. Мы не знали, как управлять командой, проектами и своим временем, поэтому работали круглые сутки, чтобы всё успеть, и делали всё сами.

Только через год волевым усилием перестали приходить в выходные и начали нанимать сотрудников: переходить на новый режим работы было некомфортно, было трудно передавать задачи и не делать всё самим.

Первый тендер

Первый полноценный проект у нас заказала PwC: мы делали продвижение их нового позиционирования «Опыт, который меняет будущее».

Продвигали её так: сделали 3D-рекламу на асфальте возле трёх университетов — МГУ, ГУУ и ВШЭ, — попросили у них списки лучших студентов, подготовили именные приглашения, подписали их вручную. Клиент попросил разработать рекламную кампанию для привлечения студентов, и мы придумали закрытую вечеринку для лучших кандидатов. Всё делали сами: клеили, ездили в университеты, общались со студентами.

Мероприятие прошло отлично, мы были довольны собой. Кампания привлекла в четыре раза больше заявок, чем требовалось, — 1400 анкет.

Нам казалось тогда, что у нас в руках бешеные деньги, а за соседним столом компания мужчин среднего возраста обсуждала продажу золотого рудника за 4 млрд рублей. Во время работы над проектом случилась забавная история: после встречи с PwC, на которой мы согласовали бюджет (примерно 150 тысяч рублей), мы пошли в ресторан, чтобы обсудить, что закупить для проекта. Тогда мы поняли, что нам есть к чему стремиться.

Однажды в кафе зашла дизайнер, которая приходила за год до этого к нам в газету на собеседование. Всё это время мы работали в кафе: нас даже начинали узнавать официанты и общались с нами по-дружески. Мы разговорились, и она стала нашим арт-директором на следующие пять лет.

Нужно было разработать бренд работодателя в Рязани, но у нас было пять крупных конкурентов в тендере. Тогда же был классный опыт с компанией Сiti. Так как о нас ещё мало кто знал, чтобы выиграть тендер, мало было просто сказать «мы вот так сделаем, и будет классно».

А ещё у нас уже были с собой резюме студентов, с которыми мы познакомились возле университетов, — мы показали клиенту первых кандидатов и выиграли тендер. Поэтому мы поехали в Рязань, встретились с сотрудниками компании, сделали мини-исследование, придумали креатив и пришли на тендер с готовым решением.

О сложностях

Его расстроило, что мы ушли из компании и создали агентство для клиентов, с которыми работали до этого газете. Первой сложностью стало то, что наш с Игорем бывший работодатель, руководитель газеты, в которой мы работали, отправил всем клиентам письмо с обвинением нас в воровстве.

Но был клиент, который сказал, что не ожидал от нас такого, и прекратил с нами общаться. Тогда клиенты разделились на три группы: одни поняли, что это классическая история «работодатель и сотрудник, который ушёл», и продолжили работать с нами, другие позвали нас на встречу, чтобы мы объяснили, что же случилось, и тоже продолжили работать. Но продолжили. Мы были демотивированы: сомневались, стоит ли продолжать, ведь репутация уже была испорчена.

Позже оказалось, что всё наоборот. Ещё одной сложностью на старте была наша неуверенность в себе: мы интуитивно вели проекты, и нам казалось, что весь рынок знает, как правильно это делать, и только мы, самозванцы, несём какую-то отсебятину.

Выиграли тендер Citi, сделали PwC и были счастливы: планов по масштабированию не было, хотелось быть больше и круче, но никто не знал, как к этому прийти. Мы не знали, как и зачем ставить цели. Для клиентов это было что-то новое, так как мы были первыми, кто начал заниматься разработкой бренда работодателя. Была база контактов с прошлой работы в газете, звонили им и ходили к ним на встречи: рассказывали, кто мы и что предлагаем. Начинали с мелких задач.

Мы стали выступать на HR-конференциях (а они были очень скучными) и рассказывать о креативных методиках, иностранных кейсах, маркетинговых инструментах. Тогда мы нашли хороший бесплатный канал для того, чтобы заявить рынку о себе.

Мы до сих пор соглашаемся выступать везде, куда зовут, и стараемся придумывать новые интересные темы. Для HR это было откровением: после первой конференции нас позвали на три других и на две клиентские встречи.

Она выделила нам комнату в школе, которая стала нашим первым офисом. В начале пути нам очень помогла Света Майбродская — основатель и директор креативной школы Wordshop. Там мы проработали два года, там же провели конференцию по employer-брендингу для 120 HR-специалистов и даже привезли на неё из Австралии Бретта Минчингтона, основателя Employer Branding International.

Ещё мы бы не смогли начать без Тани Ананьевой, консультанта по бренду работодателя: она помогла нам начать выступать на конференциях и познакомила со многими клиентами.

Масштабирование

Мы посчитали и выявили зависимость: если провести в год пять встреч — появится один клиент. В начале мы ставили цели в стиле «хотим столько-то денег заработать в следующем году». Так мы начали планировать продажи.

И дело не в деньгах: мы хотим,чтобы клиентам нравилось с нами работать, чтобы они хотели возвращаться к нам с новыми задачами. Сейчас наша основная цель — улучшить клиентский сервис, чтобы выручка от текущих клиентов стала больше, чем от новых.

Как мы ставим цели:

  • Определяем ожидаемый размер чистой прибыли, чтобы при этом обороты по клиентскому сервису составляли 60%, а по новым клиентам — 40%.
  • Ставим задачи по увеличению среднего чека: отказываемся от мелких проектов (в какой-то момент их стало слишком много).
  • Определяем задачи по улучшению сервиса и качества предоставляемых услуг. Чтобы решить эту задачу, мы разработали проект «Акклиентизация» — так мы улучшаем себя и учим клиентов работать с агентствами.

О проектах

Есть, например, проект для «Номос-банка»: он красивый визуально, но, к сожалению, без глубокого смысла. Мы гордимся всеми проектами, нет таких, за которые стыдно, хотя самые первые были достаточно поверхностными: это мы поняли спустя время.

Ещё на старте у нас были проекты, в которые клиент вносил так много правок, что мы получали монстра на выходе: не умели тогда стоять на своём, поэтому удалили такие кейсы из портфолио.

С каждым годом идеи становятся круче и сложнее по механике и реализации.

Так в начале 2018 года мы сделали проект в нескольких европейских городах по привлечению девушек-инженеров на стажировку в инжиниринговую компанию: собрали фотобудку, которая умела распознавать пол и приглашать девушек на стажировку в ABB.

Фотобудка объездила несколько стран Европы, собрала 590 заявок от девушек с профильным образованием, а позже с этим кейсом мы взяли не только HR-премии, но и маркетинговые — например, «Серебряный меркурий», ADCR.

Участники 12 часов писали код к своему шоу, в итоге пять лучших работ мы запустили на самом фонтане, устроив городской праздник с большим количеством посетителей и журналистов. Осенью 2018 года мы запустили проект для МТС: предложили молодым программистам из Краснодара «хакнуть» главный фонтан города и заставить танцевать его под выбранную ребятами музыку.

О сотрудниках и конкурентах

Мы конкурируем со всеми: от рекрутинговых агентств до крупных маркетинговых — например, BBDО Moscow, Leo Burnett. У нас специфический бизнес, в нашей сфере почти нет прямых конкурентов. Иногда соревнуемся даже с консультантами. Мы определяем это по тому, с кем сталкиваемся на тендерах.

Часто нам легче самим вырастить сотрудника. Мы работаем в относительно новом и динамично развивающемся направлении, на рынке нет готовых сотрудников для нашей сферы деятельности, поэтому мы нанимаем ребят, а потом переучиваем их внутри агентства.

Чем отличаемся от больших маркетинговых агентств:

  • У нас нет креативных пар, потому что копирайтеры выполняют и стратегическую, и креативную работу, а дизайнеры подключаются на этапе продакшна. Проектами управляют менеджеры и копирайтеры. Они организуют много летучих встреч с разным составом участников: из-за этого все общаются друг с другом, «опыляют» коллег.
  • Никто не «сидит» на одном бренде много лет, потому что в HR-среде много небольших проектов — каждый копирайтер за месяц успевает заняться 10-20 клиентами.
  • Нет деления на ATL и BTL — всё решается проектами, точно направленными на маленькие целевые группы.

Выход на зарубежный рынок

Мы перепробовали несколько разных способов. Начиная с первого года создания агентства, мы планировали выходить на зарубежный рынок, но это было непросто. Сначала искали партнёров — похожие агентства в Европе, которые бы нанимали нас для создания креатива: предлагали более интересные и дешёвые решения, чем европейские коллеги.

Партнёры были готовы рассказывать о нас клиентам, но не продавать: на это ни у кого не было времени. Мы садились, искали агентства и обзванивали их, а потом в отпуске тратили пару дней на встречи. Поэтому такой способ почти не принёс результатов.

Тоже не получилось: у неё свой бизнес, и ей важно в первую очередь продать себя. Потом мы попробовали выйти в Европу через партнёрство с компанией Universum: она занимается исследованиями по всему миру.

Это принесло результаты — мы запустили несколько проектов для них, например, фотобудку для ABB. Сейчас напрямую общаемся с клиентами в Европе: для этого мы даже устраивали роад-шоу и ездили знакомиться с компаниями лично.

Показатели бизнеса

  • 33 сотрудника — за 2018 год выросли вдвое.
  • 34 клиента, более 100 проектов с текущими клиентами.
  • 100 млн рублей — оборот за 2018 год.

#историяагентства

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть