Hi-Tech

Выигрывает тот, кто действует исходя из своего образа будущего, а не из знаний о настоящем

Выигрывает тот, кто действует исходя из своего образа будущего, а не из знаний о настоящем — Личный опыт на vc.ru

Новая запись

Уведомлений пока нет

Пишите хорошие статьи, комментируйте,
и здесь станет не так пусто

Войти

Прямой эфир

["\u0413\u043e\u043b\u043e\u0441\u043e\u0432\u043e\u0439 \u043f\u043e\u043c\u043e\u0449\u043d\u0438\u043a \u0432\u044b\u043a\u0443\u043f\u0438\u043b
\u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u044e-\u0441\u043e\u0437\u0434\u0430\u0442\u0435\u043b\u044f","\u041a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u044f \u043e\u0442\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u043e\u0442 email
\u0432 \u043f\u043e\u043b\u044c\u0437\u0443 \u043e\u0431\u0449\u0435\u043d\u0438\u044f \u043f\u0440\u0438 \u043f\u043e\u043c\u043e\u0449\u0438 \u043c\u0435\u043c\u043e\u0432","\u0425\u0430\u043a\u0435\u0440\u044b \u0441\u043c\u043e\u0433\u043b\u0438 \u043e\u0431\u043e\u0439\u0442\u0438 \u0434\u0432\u0443\u0445\u0444\u0430\u043a\u0442\u043e\u0440\u043d\u0443\u044e
\u0430\u0432\u0442\u043e\u0440\u0438\u0437\u0430\u0446\u0438\u044e \u0441 \u043f\u043e\u043c\u043e\u0449\u044c\u044e \u0443\u0433\u043e\u0432\u043e\u0440\u043e\u0432","\u041d\u0435\u0439\u0440\u043e\u043d\u043d\u0430\u044f \u0441\u0435\u0442\u044c \u043d\u0430\u0443\u0447\u0438\u043b\u0430\u0441\u044c \u0447\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c \u0441\u0442\u0438\u0445\u0438
\u0433\u043e\u043b\u043e\u0441\u043e\u043c \u041f\u0430\u0441\u0442\u0435\u0440\u043d\u0430\u043a\u0430 \u0438 \u0441\u043c\u043e\u0442\u0440\u0435\u0442\u044c \u0432 \u043e\u043a\u043d\u043e \u043d\u0430 \u043e\u0441\u0435\u043d\u044c","\u041a\u043e\u043c\u0430\u043d\u0434\u0430 \u043a\u0430\u043b\u0438\u0444\u043e\u0440\u043d\u0438\u0439\u0441\u043a\u043e\u0433\u043e \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u0430
\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u043d\u0435\u0439\u0440\u043e\u043d\u043d\u043e\u0439 \u0441\u0435\u0442\u044c\u044e","\u041f\u0440\u0438\u043b\u043e\u0436\u0435\u043d\u0438\u0435-\u043f\u043b\u0430\u0446\u0435\u0431\u043e \u0441\u043a\u0430\u0447\u0430\u043b\u0438
\u0431\u043e\u043b\u044c\u0448\u0435 \u043c\u0438\u043b\u043b\u0438\u043e\u043d\u0430 \u0440\u0430\u0437"]

Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя

Подписаться на push-уведомления

Время от времени мне говорят или пишут о том, что не верят в мою оценку, что Россия может и должна быть в пять раз богаче.

В закладки

Что не понимают, на основе чего вообще может возникнуть такой бурный рост, не видят траектории, по которой наша страна может перейти со своего нынешнего уровня благосостояния в состояние в пять раз богаче.

Это в высшей степени естественно: линейное планирование от достигнутого – это наиболее привычный способ ставить и достигать цели. Я хорошо понимаю людей, которые задают мне такие вопросы. Но не единственный.

А именно – формулирование самосбывающихся прогнозов и формирование на их основе системы позитивных ожиданий. Мне как предпринимателю ближе другой. В этом феномен предпринимательского успеха: сделать то, что другие считают невозможным, либо просто незаслуживающим внимания. Собственно, в этом и состоит суть предпринимательской деятельности.

Alibaba – откуда они взялись? Google, Facebook. Из ничего. Гигантские глобальные компании возникли на наших глазах за 10-15 лет. Студенты и учитель английского языка… А кто их создал?

Поэтому на вопросы, с которых я начал, я всегда отвечаю, что важен не анализ имеющегося, а то, есть ли у нас образ будущего, насколько он амбициозен, и насколько настойчиво мы готовы действовать исходя из нашего образа будущего. Успех этих компаний, предпринимательский успех вообще невозможно объяснить в логике линейного уровня от имеющегося.

Как запустить нелинейный рост

Расскажу одну историю из собственной бизнес-практики.

Была жесткая конкуренция на рынке, у нас большой рост по выручке, но прибыль не росла. 2002 год, «Технониколь» уже был средней компанией, 100 млн долларов выручки, и как-то мы засели за стратегическое планирование. И мы взяли курс на повышение производительности труда. И мы понимали, что если так будет продолжаться, то устойчивость компании будет снижаться.

Остановились на производительности труда. Мы долго выбирали параметр, который одновременно и определит долговременную устойчивость компании, ее способность к развитию, и который можно однозначно измерять.

Мы посмотрели и оказалось, что из 2002 года, от того уровня, который у нас есть сейчас (30 тыс. Результатом стратегического планирования стал план-график: менеджмент компании предложил рост производительности труда на 5% в год. При этом понятно, что все это время производительность труда в Германии вряд ли будет стоять на месте. долларов), мы достигнем производительности труда, которая на тот момент уже была у компаний-лидеров в Германии (200 тыс.), к 2030 году.

С одной стороны, рост на 5% в год это довольно неплохо. Ситуация тупиковая. Так мало кто растет, большинство вообще не растет годами… на тот момент все консультанты нам говорили, что рост на 5% — это нормально, это хорошо.

А, значит, при составлении стратегии мы не можем применить линейный подход от достигнутого уровня. С другой – если мы будем так расти, то всегда будем оставаться на задворках. Потому что если мы применяем линейный подход, то мы проектируем такое будущее, которое нам категорически не подходит.

И стали плясать от этого. Тогда я и мой партнер Сергей Колесников сказали: «Мы хотим производительность труда «как в 2030-м», но в обозримом будущем».

Мы должны привязаться к тому, какая она должна быть! Мы решили вообще не привязываться к тому, какая текущая производительность труда. И поставили себе цель: производительность труда на уровне лидеров отрасли.

Поэтому мы с Сергеем, как основатели компании, поставили эту задачу перед собой. Понятно, что менеджмент не был способен ни сформулировать такую задачу, ни взять на себя ответственность за ее решение.

Именно так. И мы обратились к коллегам с такими словами: «Мы все сейчас здесь собрались для того, чтобы так было. Мы не будем коптить небо. В этом цель всего того, что мы делаем в «Технониколь». Мы, как основатели компании, не сможем чувствовать себя спокойно, если не сможем организовать процесс создания рабочих мест таким образом, чтобы каждый сотрудник производил продукции на 200 тыс. Не будем посредственным производителем, который будет плестись в хвосте индустрии. Мы поставили это себе как личную задачу, как свидетельство нашей личной дееспособности. долларов в год. А вы все будете нам помогать».

Они просто не знали, что дальше будет… Все в компании это как-то легко приняли: ну, раз это будет метрика вашей личной дееспособности, тогда хорошо.

Это невозможно было представить из точки старта. Да мы и сами не знали. Масштаб изменений невозможно было даже вообразить в логике линейного роста от достигнутого, можно было нащупать на практике – действуя исходя из сформулированного образа будущего. Настолько глубокая это была трансформация всего, абсолютно всех систем в компании.

Мы воплотили в реальность свой образ будущего. И что в итоге? долларов на человека. Уже через 12 лет, к 2014 году, производительность труда в «Технониколь» превысила 200 тыс. долларов на человека в год. А сегодня наша компания глобальный лидер отрасли с производительностью труда 250 тыс.

Действовать из будущего

Это по-своему неплохо, но не оптимально. Действовать из настоящего, значит, заведомо ограничивать потенциал роста. Это просто-напросто бережливо по отношению к тем талантам, ресурсам и возможностям, которыми мы располагаем. Оптимально – действовать из будущего.

Он стал уже своего рода технологией. Такой подход распространен в среде бизнес-лидеров. Прежде чем создавать прототип или писать программный код, в компании пишут пресс-релиз о будущем продукте. Например, в компании Amazon есть такая практика выбора идей для разработки продуктов.

Он помогает команде разработчиков лучше понять, зачем они создают продукт, какие потребности покупателя он должен решить и, наконец, скажет ли покупатель, узнав о продукте: «Вау! Заранее написанный пресс-релиз позволяет команде разработчиков сосредоточиться на основном сценарии создания будущего продукта. Хочу!».

Сравните с подходом: «А давайте чуть улучшим имеющийся продукт».

Линейное, инерционное планирование выглядит надежнее, а на практике порождает более высокие риски от столкновения с нелинейным, непредсказуемым будущим. Элементарное, простейшее сопоставление ясно указывает, где возможен прорыв и где потенциал взрывного роста.

Поэтому, когда ко мне обращаются предприниматели за консультацией, почему их бизнесы медленно растут, один из первых моих им вопросов: исходя из какого образа будущего вы действуете?

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Реклама на vc.ru

Просчитайте, кто поставит лайк

До конца конкурса:

Блоги компаний

Показать еще

{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть