Главная » Хабрахабр » Воронка изменений

Воронка изменений

Чего воду в ступе толочь, вступления писать, сразу к делу.

Первый слой – кто хочет?

Многие из нас хотят что-то изменить в своем отделе, или компании, или даже в отрасли — профессиональной, например. Я это знаю, потому что давно наблюдаю и общаюсь — как в нашем кругу, так и в других, не связанных с программистами и вообще ИТ.

Это, наверное, даже не единицы процентов, а доли одного процента. Но до реальных изменений дело доходит крайне – крайне редко. Почему так?

– то руки поднимут больше половины. Если собрать всех – например, программистов – и спросить: кто хочет что-то изменить в отделе, компании или отрасли? Где, и почему теряются остальные? Почему до конца, до реальных изменений, полезных и заметных, доходят эти несчастные доли?

Помните же воронку продаж? Этот процесс чем-то напоминает воронку, как в продажах. Выглядит примерно так: Она показывает, сколько обращений переходят в деньги.

Ой, не то. Вот так:

Попробуем разобраться — кто, где отвалился и почему.

Итак, первый, самый широкий слой воронки – те, кто поднял руку.

Второй слой – кто готов попробовать

Из общения с программистами, и не только, стала известна известна основная причина – почему не получается что-то менять. На практике она встречается довольно часто. Звучит она так: у меня нет полномочий.

Получаю задачи, ТЗ, требования, пишу код и сдаю его заказчикам, внутренним или внешним. Раз у меня нет полномочий, я не могу ничего изменить – я ведь просто программист. ТЗ справа налево читать? Как и что тут изменить можно? Командную панель вертикальной сделать?

Но он же идиот! Я хожу и говорю свои предложения по изменениям разным начальникам, начиная со своего непосредственного. Ему ничего не интересно, кроме выполнения суррогатных проектов, которые придумало еще более высокое начальство, ну и всяких мелких глупостей от других отделов, чтобы поддерживать отношения с их руководителями.

Это – потери первого слоя воронки, при переходе ко второму. На этом этапе от попыток что-то изменить отваливается первая партия – те, кто решил, что текущее место – это предел, и раз ничего нельзя изменить, то нечего и пытаться.

Сюда же включим тех, кто хочет изменений, но получает полномочия по другой причине — просто так совпало. Дальше проходят те, кто решил: раз у меня нет полномочий, то я их добьюсь.

Третий слой – кто не растворился

Итак, можно попробовать встать на место вышестоящих идиотов, построить карьеру начальника, или руководителя проектов, или какого-нибудь зам.директора по ИТ, может даже компанию свою открыть. Но кем мы станем, встав на место идиотов? Может, спасителями на белом коне?

Те, кто сейчас превращает любое начинание в суррогат, тоже когда-то были отличными ребятами – такими же, как мы. Нет, эта история повторялась много раз. Тоже хотели что-то изменить, добиться выдающихся результатов, построить уникальную структуру или систему, создать компанию, не похожую на другие – эффективную, полезную людям, прибыльную и жутко интересную.

Если смешать правильного человека и неправильную среду, то победит среда: либо человек под нее мимикрирует, либо среда его вышвырнет. Но ничего не получилось, увы. Если пойти этим путем, то результат, с высокой вероятностью, будет аналогичным. Этот сценарий стар, как мир.

Смочь-то сможете, но не будете. Если вы думаете «когда стану начальником или владельцем бизнеса, то смогу многое изменить», то с высокой вероятностью ошибаетесь.

На то, чтобы сделать радикальные перемены, у вас будет очень короткое окно: от 1 до 6 месяцев, пока стереотипное поведение начальника-идиота не стало частью вашего Я, пока вы из пылкого революционера не превратились в верующего конъюнктурщика, элемента системы, не только не помышляющего о переменах, но и свято верующего в их вред. На вас навалится ответственность и рутина, совещания и бумажки, планы и отчетность.

Иногда получается, если заранее был такой настрой и не было страха. Может, успеть в это полугодовое окно? Терять-то пока нечего, связей еще нет, и себя показать надо. Например, так делают менеджеры-рецидивисты, при переходе на работу в другую компанию. Как-то мы назвали это карьерным рашем. Получится – хорошо, не получится – выгонят, да и ладно, всего полгода потеряется.

Обычно идет радостная адаптация, изучение обязанностей и построение связей, повторный разговор со всеми службами на тему «я – новый начальник, теперь все будет по-другому, рассказывайте свои проблемы» и т.д. Но так бывает редко. И вот уже куча планов, обязательств, поручений, стратегий и фокусировок, и все так важно, и даже пока еще интересно, а в конце года светит бонус, если вот эти проекты сделать… Полгода пролетят незаметно.

Ладно, сделаю, получу бонус, а уж потом, в новом году, наведу тут порядок, предложу и внедрю изменения, стану другим человеком, никто со мной не сравнится. Проекты, хоть и суррогатные, но вроде не сильно вредные.

Эх, случайно узнаем: его же по финансовым итогам года платят, а там пока то сё, короче ближе к концу февраля. Год кончается, а бонуса все нет.

Да и не очень-то хочется. Только получил бонус – тут тебе закрытие года, налог на прибыль, отчетность – все, до конца апреля никому неинтересны изменения. Еще и речь вдохновляющую скажешь для сотрудников – хорошо поработали, молодцы, руководство ценит, мы очень важный отдел в стратегии развития предприятия. Уже научился радоваться вовремя выполненным проектам, хоть и нет в них смысла никакого – не будешь же заявлять о глупости проекта во время получения премии?

Может и мне пора? Вот вроде и май – птички поют, солнышко светит, цветочки расцветают – кругом изменения! Да, вот кончатся майские каникулы, и в первый же день сяду за разработку плана преобразований! Ведь я хотел сделать мир лучше! Я стану легендой среди ИТ-директоров! Будущее в моих руках!

Где проекты автоматизации – большие, глобальные, которые ты мне обещал при назначении на должность? Пришел на работу, а там вызов на ковер к генералу: май, говорит, на дворе, а до сих пор нет плана работы ИТ на год! и т.п. Оправдываешься, мол бухгалтерия совсем распоясалась, отказывалась закрывать год самостоятельно, пришлось буквально с ними рядом сидеть, вы же знаете нашу орг.структуру и налоговые риски, и т.д.

Изменения? Генерал, нехотя, соглашается подождать план до конца мая. Эффективность? Преобразования? План надо составлять. К чему, зачем? А потом еще и выполнять – бонус ведь хочется.

Выживает обычный, конъюнктурный суррогатчик, главными целями которого становятся выполнение плана и сопротивление изменениям. Так будущий великий преобразователь бизнеса погибает. Те, кто получил полномочия, и застрял в них, ничего не меняя. Это – потери третьего слоя.

Какими средствами и инструментами? Но некоторые не сдаются, и все-таки начинают преобразования. Автоматизацией, конечно!

Четвертый слой – кто автоматизировал

Придумывает человек проект автоматизации – например, внедрение какой-то новой программулины, или сервиса, или ERP-системы, или просто — начать использовать то ПО, которое давно куплено, но лежит без дела. Или его часть.

Проект стартует, работы делаются, чего-то демонстрируется заказчикам. Пишет бумажки, вроде устава проекта, технического задания, со всеми ходит общается, чтобы выявить потребности и ожидания от автоматизации. Осуществляется тестовая эксплуатация, собираются очередные требования, опять кодируются, снова тестирование, спираль все уже и уже и вот…

И… тишина. Запуск! Не прижилось. Сделали пользователи один-два теста, и бросили. Некогда этим заниматься, лучше по-старому – там сложнее было, в файликах и на бумажках, но привычнее. Не надо никому. Не хочется менять порядок работы, преимущества не очевидны, да и просто лень.

А тут – просто какие-то изменения, хоть и призванные служить целям компании, но никак не укладывающиеся в процессы. Если бы система была критичной, и без нее никак, то все бы получилось. Разумеется. Процессы ведь старые остались?

Никто не даст, вот они, будучи птицами гордыми, и сделали систему, противоречащую процессам. Кто даст программистам и ИТ-директору менять процессы? Бывают же в процессах необязательные этапы? Не то, чтобы прям в разрез с ними идущую, но банально туда не встроенную, или криво приспособленную – так, что неудобно и не очевидно, да и не обязательно. В проектах автоматизации, как мы знаем, бывает на каждом шагу. Или не бывает? Хочешь – в день события введи, хочешь – в конце квартала, или через год – задним числом. Хочешь – создавай документ, не хочешь – не создавай. Ну и т.д. Хочешь – ставь задачу через систему, не хочешь – письмом ставь.

Это – потери четвертого слоя, или несостоявшиеся, выброшенные на помойку проекты автоматизации. Факт налицо: автоматизированная система противоречит процессам, а потому умирает.

Разумеется, первый вариант встречается значительно чаще, но бывают и исключения, когда процессы по свое воле, или из-за внедрения тяжелой системы приходится перестроить. Но иногда случается чудо, и система соответствует процессу: либо автоматизация делается «строго под процесс», либо процесс меняется под автоматизацию.

Пятый слой – кто попал в процесс

И вот у нас прекрасная система, четко соответствующая процессу. Процесс, конечно, содержит больше квадратиков – там же не только действия в информационной системе, люди иногда и руками работают, и ногами бегают, и головой думают.

Процессов же много, они бывают друг с другом взаимосвязаны – не так, как на карте процессов ISO 9001, а нормально, с расстановкой приоритетов, взаимосвязями и взаимным влиянием. Но вот беда – люди не только этот процесс исполняют, ну или должны исполнять.

Один процесс люди делают, а другой не делают. И наступает странная ситуация. А другой, глупый и неэффективный – делают. А не делают, почему-то, ваш, который автоматизированный и хороший.

В ответ какое-то бурчание бессмысленное, типа да-да-да, будем-будем, я с ними поговорю, надо еще подождать. Пытаетесь разобраться, на совещаниях спрашиваете – почему не исполняете? Ну так, чтобы не зарывались тут, со своими изменениями. Если начинаете давить – получаете перечень новых требований для автоматизации и вываливаетесь в предыдущий слой.

Система мотивации так устроена, что ваш процесс, его действия и результаты, не входят в расчет показателей. Потом, случайно, в курилке, узнаете реальную причину – за ваш процесс не платят.

А ваш, полезный и нужный процесс, стоит в стороне от этой, «реальной жизни». Или у людей тупо оклад, и работает неформальная система мотивации – все делают, в первую очередь, то, за что их будут драть.

Это – потери пятого слоя, невыполняемые автоматизированные процессы, за которые людям не платят деньги. Получается, процесс и автоматизация друг другу соответствуют, а системе мотивации – нет.

Шестой слой – кто замотивировал

Но у вас хорошие отношения с Леночкой, HR-директором, и за очередным обедом вы рассказываете ей о своих проблемах. Леночка обещает помочь, она — гений систем мотивации, да и ваш инженерный ум не будет лишним при выборе и автоматизации расчета показателей.

Возможно, Леночка не только с вами обедает. Думаете, делаете, корректируете систему KPI, или добавляете штрафов за отклонение от вашего процесса, и вам, каким-то чудом, эту систему утверждает генерал.

Сначала со скрипом и воплями на совещаниях, потоками требований на доработку, списками недостающих отчетов и неудобств интерфейса, но – исполняется! И вот ваш процесс исполняется.

Беда приходит, откуда не ждали – от начальника, или, как говорят в ISOшной терминологии, владельца процесса (хотя странно, что его называют владельцем процесса, не он же его придумал).

С его ведома, или без его участия вообще, вы изменили систему мотивации его подчиненных. Владелец возмущен. Кто же ими управляет? Он, может быть, даже согласен был, пока это все в продакшн не перешло, но теперь он попал в странную ситуацию – он больше не управляет своими людьми. Процесс и система мотивации, которые сделали вы (и Леночка)!

Он орет на подчиненных – эй, вы чего, я же ваш начальник! Он говорит людям – делайте вот это, а они не делают. Ну ты молодец, конечно, начальник – отвечают люди – но мы не хотим лишаться зарплаты из-за неисполнения процесса.

Точно так же пообедает с Леночкой, и договорится об изменениях в системе, которой он не может больше управлять. В плохом (=обычном) случае владелец процесса просто начнет сопротивляться. Будет ныть на каждом совещании, хаять автоматизацию и программистов, заваливать вас задачами по смежным системам. Вы ведь лишили его главного, за что ему платят деньги – власти.

Просто, заметив потенциальную ошибку, промолчит и подождет, пока ситуация станет критической. Но самое поганое – подловит вашу систему на ошибке, и вывернет так, что под его чутким руководством такого бы не случилось. Тот «поймет, кто есть кто» — вы, со своими системами, или крутой управленец, который и в огонь, и в воду за родное предприятие, и никогда его человеческую интуицию не заменить никакими системами, хоть и с искусственным интеллектом. Если ущерб видится реальным, то вмешается в последний момент, и героически выправит ситуацию, распиарив свой подвиг перед генералом.

Банально, не предусмотрели систему расстановки приоритетов среди задач, или экземпляров процесса. В хорошем (=редком) случае владелец придет к вам и скажет, что вы сделали неуправляемую систему. Не создали отчетов, мониторов и светофоров, по которым можно отслеживать ход и качество процесса. Не оставили возможности в кризисной ситуации перекинуть всех людей на другой процесс, не лишая их зарплаты из-за слепоты системы мотивации. Говоря проще, не предусмотрели систему управления.

Нет кнопочек, которые он может нажимать, чтобы управлять ходом процесса. Это потери шестого слоя – самоорганизованные системы и процессы, в которых не предусмотрена система управления и, соответственно, место для начальника. Нет монитора или рабочего места, где был бы ясен ход процесса. Нет стрелочек, которыми он может двигать приоритеты.

Седьмой слой – кто, вроде, ничего не забыл

Допустим, проскочили вы систему управления – или сразу предусмотрели, или после разговора с владельцем процесса доделали. Все, у вас получилась красота и прелесть – все довольны.

Самое время идти за премией или повышением! Процесс выполняется, он в высокой степени автоматизирован, хорошо просчитана мотивация, обеспечено эффективное управление.

Сейчас совет директоров растает – ведь это именно то, чего они ждут от всех сотрудников: инициативы, ее реализации, адаптации к реалиям бизнеса, продуманной мотивации и управления. Приходите, устраиваете презентацию, называете себя успешным инициатором, реализатором и внедренцем изменений.

Иногда перешептываются. Но они молчат. Смотрят то на вас, то на презентацию, но больше – в окно.

Наконец, пауза становится неловкой, и кто-то из них задает вопрос, который отправляет вас в нокаут: Зачем?

– переспрашиваете вы. Что зачем?

– раздражаясь, переспрашивает тот парень. Зачем вы потратили столько времени и ресурсов на этот процесс?

– почти с обидой говорите вы. Я хотел что-то изменить, повысить эффективность, улучшить нашу компанию!

– смягчаясь, говорит тот парень. Ну и как твоя работа улучшила нашу компанию?

Вот посмотрите, как оперативно и удобно мы теперь можем отслеживать … — сбивчиво начинаете вы Elevator Pitch своей презентации, но тот парень вас прерывает. Так я об этом и рассказывал всю презентацию!

– спрашивает он. Какова цель нашей компании?

Сейчас, вспомню, цели висят на стене возле туалета, вместе с миссией… — краснеете вы.

Какова цель нашего бизнеса? Нет, не эту пургу, а реальная цель. – опять перебивает тот парень.

– неуверенно спрашиваете вы. Хм… Прибыль?

– отвечает тот парень. Да, прибыль. Прибыль. – Вы заместитель директора, а не восторженный студент или романтичная семиклассница, и должны это понимать в первую очередь. Все остальное – тоже важно, но после прибыли. Ради нее создан и наш, и любой другой бизнес. Нет прибыли – нет бизнеса, нет бизнеса – нет сотрудников, зарплат, благотворительности, налогов и уютной столовой. И только при наличии прибыли.

Тот парень как будто чего-то ждет от вас. Снова повисает неловкая пауза.

– проклиная все на свете, с раздражением произносите вы. Вы хотите сказать, что мой проект должен был повлиять на прибыль?

Увеличить! Повлиять?! Отрицательное влияние – это ведь тоже влияние? Зачем нам проекты, которые влияют на прибыль? – тот парень уже разговаривает с вами, как профессор на экзамене по теоретической механике или сопромату. Вот ваш проект, судя по всему, имеет отрицательное влияние на прибыль?

Ну, я таких расчетов не делал, надо учитывать влияющие процессы, и делать фотографию дня сотрудников, может кого-то сократить можно… — в вас вновь просыпается надежда.

Пока я вижу только две цифры. Можно, конечно. Итого, отрицательный баланс. Ноль – это увеличение дохода от вашего проекта, а расходы у вас, кажется, на предпоследнем слайде были. – дружелюбно (кажется) говорит тот парень. Вы нас, дружище, прошу прощения за мой французский, поимели на Х сотен тысяч рублей.

Вы готовы провалиться на месте. Опять повисло молчание. Ну как же им объяснить, показать, доказать, что они не правы? Весь мир, все ваши убеждения рушатся – здесь, в дорогом красивом кабинете, перед этими самодовольными рожами. Не мелькнул за месяцы работы в голове этот вопрос – ЗАЧЕМ вы делаете этот проект? Что вы – ИТ-директор, и это ваша работа – Родину автоматизировать, но вы не просто автоматизировали, а выполнили колоссальную работу – процесс изменили, мотивацию подогнали, управление настроили… Но не подумали о прибыли.

Блестяще выполненный проект, ничего не принесший компании. Это – потери седьмого слоя. Очередной. Суррогат.

Вы и ваш проект попали в те самые доли одного процента. Если же прибыль была учтена, и она выросла – поздравляю. Удачи вам в вашем нелегком деле.


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Huawei и Nutanix объявили о партнёрстве в сфере HCI

В конце прошлой недели появилась отличная новость: два наших партнера (Huawei иNutanix) объявили в партнерстве в области HCI. Серверное оборудование Huawei теперь добавлено в список совместимости Nutanix (Nutanix hardware compatibility list). Huawei-Nutanix HCI построено на базе FusionServer 2288H V5 (это ...

По следам калькуляторов: SpeedCrunch

Исследование кода калькуляторов продолжается! В этом обзоре будет рассмотрен проект SpeedCrunch — второй по популярности среди бесплатных калькуляторов. Введение SpeedCrunch — это высокоточный научный калькулятор с быстрым пользовательским интерфейсом, управляемым с клавиатуры. Это бесплатное программное обеспечение с открытым исходным кодом, ...