Главная » Hi-Tech » Внутри «ВкусВилла»: как сеть магазинов изменила концепцию и разработала систему самоуправления

Внутри «ВкусВилла»: как сеть магазинов изменила концепцию и разработала систему самоуправления

Отрывок из книги управляющего по внешним коммуникациям компаний «ВкусВилл» и «Избёнка» Евгения Щепина «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так».

В закладки

Правило 4

«Избёнка» пережила его через полтора года после запуска. Чем раньше случится концептуальный кризис, тем лучше. И этот период здорово изменил всю компанию.

Весь штат обслуживал 31 торговую точку. К концу 2010 — началу 2011 года в компании работало 19 офисных сотрудников и около 80 продавцов-консультантов.

Отлажены основные процессы, поэтому можно глубже работать с ассортиментом, открываться в новых местах, привлекать новых покупателей. В этот период происходит кардинальное переосмысление проекта «Избёнка». Однако внезапно мы сталкиваемся с довольно серьёзной и неприятной проблемой.

Они идут сюда за уникальными продуктами вроде мечниковской простокваши или творожной запеканки, но с большим удовольствием покупали бы эти продукты у известных брендов, если бы те были представлены в их продуктовой линейке. Масштабный опрос клиентов выявил, что большинство постоянных покупателей не доверяют «Избёнке». То есть большинство клиентов были вынуждены ходить в «Избёнку».

Кажущаяся востребованность была обусловлена отсутствием альтернативы, а не ценностью продукта. Эта информация отрезвила нас, заставив увидеть начинавший пьянить успех в истинном свете. Этот факт делал всю компанию крайне хрупкой и уязвимой.

Она очень круто изменила наше отношение к бренду и позиционированию. К счастью, вовремя нам попалась книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия». Благодаря Кунде мы впервые серьёзно задумались о важности единой бизнес-концепции.

И всё, что происходит в SAS, подчинено этой идее. Кунде приводит в пример SAS («Скандинавские авиалинии») как компанию с понятной и чёткой концепцией: «Стать лучшей авиакомпанией для бизнесменов, которые часто путешествуют». Сразу становится понятно, какие должны быть самолёты, какие нужно подавать напитки, что из прессы предложить для чтения на борту и так далее.

Но как бренд становится религией? В своих мечтах мы всегда представляли, что «Избёнка» станет неотъемлемой частью жизни думающих москвичей, что мы сможем поменять их привычки. И вот здесь труд Кунде нам очень пригодился. Есть ли пошаговая инструкция для этого процесса?

Люди ищут установки или сообщение, которые укрепляют их веру в бренд. Основной посыл «Корпоративной религии»заключается в том, что потребители уже не довольствуются рекламными обещаниями. И здесь нам было куда расти. Иначе говоря, на смену материальным ценностями пришли ценности эмоциональные.

Мы проанализировали «Избёнку» по тому алгоритму, который предлагает Кунде.

  • Как мы воспринимаем себя?
  • Как нас воспринимают другие?
  • Как, по нашему мнению, нас должны воспринимать?

Получилась вот такая схема, от которой нам стало грустно.

И чем более они интегрированы друг в друга, тем успешнее и сильнее компания. В идеале все три круга должны пересекаться друг с другом. Тем нагляднее её концепция.

Мы делали и говорили одно, а люди считывали совсем другое. В нашем случае вышло иначе: покупатели не понимали, что мы своим проектом хотели донести до них. Проблему нужно было решать.

Та самая отчаянная девушка, променявшая Париж с Барселоной на Калугу с Рязанью. Так в 2011 году в компании появилось Управление единой концепцией (УЕК), которое возглавила и до сих пор курирует Алёна Кульмасова.

Как говорится, то, что Кунде прописал. Задача перед Алёной стояла амбициозная: разработать единую концепцию компании «Избёнка», чтобы донести основные ценности до покупателей и сплотить сотрудников вокруг общей идеи.

Мы проанализировали сильные стороны нашей компании. Это один из самых непростых, но ужасно увлекательных периодов, о котором сегодня я вспоминаю с радостью и гордостью. Их оказалось немало: чистые составы без химии, короткие сроки хранения продукции, серьёзный контроль качества, душевный сервис, идейные производители из разных регионов России.

Для них мы оставались обычным молочным киоском, исчезновение которого для большинства не стало бы трагедией. Но эти кусочки не складывались в голове у покупателей в единую картину.

Мы меняли культуру питания москвичей. А ведь нам никогда не хотелось просто торговать молоком. Только вот москвичам об этом сказать забыли.

Алёна Кульмасова

управляющая единой концепцией компании «ВкусВилл»

Для региональных молочных производителей «Избёнка» стала отдушиной. Они получили стабильный рынок сбыта в Москве и искренне гордятся, что могут выпускать продукт, за который не приходится краснеть Так торговые точки «Избёнка» стали выглядеть после обновления. В оформлении — ни намёка на деревню и фермерство

Увеличивается объём работы, и сотрудники естественным образом смещают фокус внимания. Это довольно распространённая ошибка для малого бизнеса, который начал расти. Ты делаешь многое, но всё реже попадаешь в цель.

Мы провели несколько стратегических сессий, на которых присутствовали представители всех ключевых подразделений вместе с Андреем Кривенко. «Избёнка» пережила серьёзную встряску. Договорились, что, пока не найдём единый вектор, не разойдёмся.

Делать это не стихийно, как раньше. В ходе горячих обсуждений пришло понимание, что нужно глубже развивать тему здорового питания. Несколько дней обсуждений позволили осознать, что суть проекта «Избёнка» можно уместить в несколько слов. А системно, на уровне каждого подразделения. Так родился слоган: «“Избёнка” — вкусные молочные продукты для здорового питания».

Технологи нещадно «резали» составы, заставляя производителей убирать добавки, которые другие торговые сети, наоборот, просили добавить. После этого стало гораздо проще принимать решения и двигаться в одном направлении. Концептуально гораздо важнее, что таким продуктом не страшно накормить ребёнка. Неважно, что у продукта короткий срок хранения.

При оценке района стало гораздо интереснее обращать внимание не на количество автомобилей и их примерную стоимость, а на мам с колясками, ведь именно они первыми пойдут на разведку в новый магазинчик с натуральными продуктами. Ребята из отдела развития сузили поиск свободных торговых площадей, чтобы получить целевую аудиторию.

Изменилось оформление торговых точек. В общении с покупателями исчезли слова «фермерский», «деревенский», «экологически чистый», так как эти понятия формировали ложное представление о бренде и вызывали много негативных ассоциаций. Мы ушли от ассоциаций с «крестьянской избой», став современным павильоном в бело-зелёных тонах.

Сайт-визитка стал постепенно наполняться информацией и превратился в сайт, содержание которого строится вокруг темы здорового питания и здорового образа жизни. Появилась газета для покупателей, где мы рассказывали не про скидки и акции, а про полезные свойства молочной продукции.

Продавцы в магазинах стали не продавать, а информировать и консультировать. Даже розница включилась в этот информационный поток. И для покупателей это был удар в самое сердце. Они с лёгкостью могли рассказать, что такое болгарская палочка и почему кефир на живых грибках лучше, чем на сухих. «В “Избёнке” продавцы, не продавая, продают в два раза больше», — шутили клиенты.

При такой схеме работы мы начали попадать в правильные ноты. Компания разделилась на два сегмента: Управление единой концепцией (дирижёр) и Исполнительное управление (оркестр). Положение кругов в диаграмме Кунде переменилось: то, как мы видели самих себя, стало пересекаться с тем, как нас видели и представляли клиенты.

Но самое главное в том, что люди возвращались к нам не от безысходности и отсутствия альтернативы, а потому, что реально начали доверять «Избёнке», у которой появилась единая концепция. Концепция помогла нам за год привлечь новых покупателей. И именно эти покупатели запустили сарафанное радио в полную силу.

Первый выездной корпоратив. «Избёнке» — два года. Трудности становления позади, а впереди — безграничный океан возможностей и идей

Правило 11

Её главная задача — запуск общения между подразделениями. Во «ВкусВилле» внедрена система обещаний. Огромное количество внутренних разногласий удаётся решить, просто инициировав коммуникацию.

Валера весьма колоритен и чрезвычайно умён. Есть в нашей компании удивительный человек — управляющий информацией Валерий Разгуляев.

Был в его биографии момент, когда он просил милостыню на улице, чтобы преодолеть в себе стеснение. А ещё Валера довольно скромный и, как интроверт по натуре, вынужден постоянно бороться с собственной застенчивостью.

Он берётся даже за те проекты, в которые другие сотрудники не верят и от которых всячески открещиваются. В общем, Валера — чудак, которого все в компании «ВкусВилл» очень уважают. Если получается — Валера на коне: говорили, что не заработает, а оно ещё как работает. Если проект не получается даже у Валеры, значит, он действительно никому не был нужен.

В определённый момент на нас обрушилась классическая проблема всех быстрорастущих компаний — дикий перегруз руководителей. Огромные усилия Валера приложил к внедрению во «ВкусВилле» системы гибкого самоуправления. Именно в таких условиях происходит зарождение корпорации и выстраивание вертикали власти: у руководителя появляется заместитель, потом ещё один, потом ещё — а работы становится только больше и больше.

Нам не хотелось строить иерархию, но при этом всегда хотелось расти. Кроме того, удлиняется коммуникационная цепь, и компания в целом сбавляет темп. Во многом потому, что к самоуправлению он отношения и не имел. Первый опыт внедрения самоуправления был, как вы помните, неуспешен.

Он помог настроить внутри компании систему обещаний, которая стала достойной альтернативой классическому управлению. И вот тут на арену вышел Валера Разгуляев, уловивший суть проблем быстрорастущего «ВкусВилла». Это кропотливая работа, продолжающаяся до сих пор.

В основу его знаний лёг пример «ВкусВилла». Тем, кому интересны неклассические способы управления, Валера подробно расскажет о формировании обещаний внутри компании. Оставляем вас наедине.

Первое, что нужно понимать: система обещаний решает конкретные проблемы, возникающие между подразделениями, но при этом не загоняет сотрудников в жёсткие рамки, чем грешит классическая система управления, по которой живут все иерархичные компании.

Чтобы начать процесс формирования обещаний внутри своей компании, необходимо прежде всего собраться её ядром, возможно, даже тем составом, который запускал ваш бизнес-проект, и понять, на чём же базировался первоначальный успех и рост организации.

Точнее, вы учли пожелания клиентов в обещании, которое вы им дали, а затем выполнили. И здесь очень важно осознать: успех был обусловлен тем, что вы предоставили клиентам что-то, что они очень хотели получить. Скорее всего, обнаружится, что это обещание было многосоставное и содержало в себе и адекватную стоимость, и высокую скорость реагирования на запросы, и приятное взаимодействие с сотрудниками и так далее.

Мы именно так и сделали — обратились к нашим покупателям. В идеале наиболее эффективный подход — выяснить у клиента напрямую, чего он от вас как от компании ждёт. Люди говорят очень конкретные и понятные вещи. Клиент никогда не скажет, что ему нужны чётко выстроенные бизнес-процессы. И так далее. Чтобы в магазине было чисто, чтобы продукты привозили вовремя и в нужном количестве, чтобы продавцы были вежливыми, чтобы магазины открывались рядом с домом.

На первом этапе речь идёт о руководителях департаментов, которые будут действовать, используя вверенные им ресурсы и людей, выстраивая работу последних и проверяя решение поставленных перед ними задач. Собственно, ответственность за выполнение всех этих обещаний и должны взять на себя в компании какие-то сотрудники.

Важно корректно и предельно понятно сформулировать обещание, ведь каждый руководитель подсознательно страхуется и, например, вместо обещания поставить машину под загрузку в течение двух часов говорит, что будет делать всё возможное, чтобы машина была поставлена как можно быстрее.

Вот здесь вы должны остановиться и потребовать у собеседника взять на себя всё-таки обещание, в котором оговаривался бы результат, а не процесс.
При этом руководитель объясняет, почему не может дать более конкретное обещание: дескать, он зависит от качества работы других подразделений.

Таким образом, у вас формируется набор обещаний:

Валерий Разгуляев

управляющий информацией «ВкусВилла»

  • корневых, которые ваша компания даёт клиентам;
  • поддерживающих, которые требуются уже вашим сотрудникам для выполнения ими корневых обещаний;
  • обеспечивающих — поступивших от остальных подразделений, таких как бухгалтерия, юридическая служба, секретариат, отдел кадров и другие, помогающие первым и вторым.

Зачастую на этом этапе выясняется, что в вашей компании не хватает какой-то должности, так как одно из обещаний никто из имеющихся руководителей дать не может. После формирования всех обещаний нужно, чтобы каждое было подтверждено кем-то из глав департаментов.

Вполне возможно, что за решением основных проблем забыли про что-то очень важное, что и так хорошо работает и поэтому не «мозолит глаза», но без чего выполнение основных обещаний оказывается невозможным.
Также очень интересной оказывается ситуация, когда кто-то из руководителей остаётся без обещаний.

И если такого обещания сформулировать не получится, всем сразу станет ясно, насколько такой руководитель нужен компании.
В таком случае надо определить, каковы должны быть результаты труда этого руководителя, и записать их в качестве его обещания.

И здесь кроется множество открытий, потому что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя.
Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех работников.

У нас получилась такая схема взаимных обещаний.

Вообще, использование инструмента обещаний, кажущегося поначалу скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем вещей, может привести к достаточно революционному изменению организационной структуры компании.

Он не позволит свести обсуждение к функциональным обещаниям, когда руководители обещают что угодно, кроме конкретного результата. Именно поэтому желательно применять данный инструмент при постоянном участии владельца или высшего руководителя бизнеса.

Тогда останется только создать инструмент проверки выполнения обещаний клиентам, а затем регулярно отслеживать этот процесс.
По итогам такой сессии владелец может дать встречное обещание всем руководителям по их заработным платам и бонусам в случае выполнения ими взятых на себя обязательств.

Зачастую премии последних привязывают как раз к тому, насколько они выполнили своё обещание. Выполнение же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым то или иное обещание было дано исполнителями. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы её давали исполнителям только заказчики.

Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при несоблюдении других важных для него условий.

Дело в том, что наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания.
Некоторым может подуматься: зачем городить такую сложную схему, если руководство может раздать обязанности всем сотрудникам и просто следить за их выполнением?

Нужно «на берегу» выяснить, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему право принимать решения без согласования с заказчиком.
Но ещё важнее то, что ответственность за взятое на себя обещание передаётся исполнителю, а за полученное поручение — остаётся у заказчика.

Вы можете не признавать это формально и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно. Уловка с согласованием перебрасывает ответственность на согласовывающего.

Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний корневых.

Контроль качества выполнения всех поддерживающих обещаний, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого исполнителя, причём кровно заинтересованный в качестве проделанной работы.

Прорастание новых норм будет зависеть от каждого решения, принятого каждым сотрудником компании, и в первую очередь её руководителями. Тем, кто решится на подобное у себя, могу сразу сказать, что не стоит ожидать, будто эволюция управления сама возьмёт верх, достаточно её декларативно запустить.

Недостаточно посадить семена самоуправления и забыть о них в надежде, что они взойдут и вырастут сами. Эволюцию управления необходимо кропотливо проращивать.

Включая и линейных сотрудников, которым необходимо будет брать на себя дополнительную ответственность, очень им непривычную.
Важно ухаживать и оберегать ростки от внешнего негативного воздействия, понимая, что придётся сталкиваться с сопротивлением сотрудников на всех уровнях иерархии.

Но игра стоит свеч, так как благодаря развитию управления решения будут приниматься там, где возникают проблемы, и именно тогда, когда они возникают, а руководители из надзирателей и карателей превратятся в помощников и наставников.

Одни теряют свою актуальность и перестают существовать. Во «ВкусВилле» сформировалось около 120 обещаний. Вот пример того, как сформулированы некоторые обещания. Другие 90 приходится видоизменять, так как жизнь не стоит на месте. Все они доступны сотрудникам в программе «1С».

  • «Все жалобы покупателей на качество продукции с полной информацией — фотография, название продукта и поставщика, дата производства — передаются технологам».
  • «Все поставки в полном объёме согласно утверждённому графику заказов».
  • «На единичной упаковке всех товаров указана дата окончания срока годности и хорошо сканирующийся актуальный штрихкод».
  • «Выкладка новинок в соответствии с температурным режимом и планограммой, учитывающей особенности каждого магазина».
  • «В течение месяца новый товар не выводится, кроме случая остановки поставок для доработки продукта».
  • «Вся необходимая информация для разработки продуктов — вид товара, закупочная цена, фасовка, упаковка, концептуальные требования к этой категории — есть в техническом задании плана по заведению новинок».
  • «Все наши продукты проверяются в лаборатории не реже чем раз в три месяца».
  • «Передаваемые магазины соответствуют санитарным требованиям законодательства, то есть до передачи пройден аудит».

Классическая иерархическая модель стоит гораздо дороже. Благодаря тому, что мы отказались от увеличения числа руководителей и смогли найти свой путь, управление компанией обходится нам всего в 1,5 процента от выручки вместе с налогами.


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Обнаружена новая связь кишечника с мозгом. И снова виновата соль

Но за последнее десятилетие исследования, проводимые среди населения, показали, что между потреблением соли и инсультом существует связь вне зависимости от повышенного кровяного давления и риска развития сердечно-сосудистых заболеваний. Хорошо известно, что диета с высоким содержанием соли приводит к повышенному кровяному ...

Из клеток кожи сделали клетки иммунитета. И это поможет в лечении рака

Если попытаться объяснить без сложных научных терминов, то в ходе этого процесса из клеток одного вида можно получить другие, что может быть полезно в целом ряде случаев. Ученые уже давно нашли способ «перепрограммировать» клетки. И этот процесс вполне может стать ...