Хабрахабр

В офисе есть иллюзия контроля — на удаленке ее нет. Разговор с Девхаб

image

Насчет нее никак не сойдутся во мнениях. Скоро удобство удаленной работы попадет в список тем, которые лучше не обсуждать с незнакомцами — вместе с политикой и религией. Другие наоборот — индустрия разочаровалась и созывает всех обратно под одну крышу. Одни менеджеры говорят, что давно пора отменить офисы, и скоро индустрия это сделает.

В споре есть момент единства: на удаленке нужен особый подход, определенные качества, и справятся с ней не все.

Об этом и не только мы поговорили с компанией Девхаб, которая решает проблемы удаленки поиском баланса между строгими правилами и неформальной обстановкой.

С чего начался Девхаб

В середине нулевых, когда торговля в интернете была еще чем-то экзотическим, Александр Самсонов открыл сайт-зоомагазин. Вместе с другом он занимался им три года, а затем продал, чтобы закончить университет. Поработав руководителем интернет-продаж по найму, он решил открыть свою консалтинговую фирму.

Поэтому я занялся консалтингом и начал вести несколько проектов», говорит Александр. «В нулевые электронная торговля активно развивалась, и я понимал, что в стране не хватает руководителей интернет-магазинов, а компаниям хочется выйти на рынок.

Человек, которого Александр нашел, мыслил еще шире — он сам искал разработчиков для одного сложного проекта. Для нового дела он искал современно мыслящего бухгалтера, который бы понимал в дистанционной торговле. Так у компании, которую позже назвали Девхаб, появился первый заказ.

У заказчика в 30 городах России были размещены серверы с многоканальными FM-тюнерами, которые круглосуточно собирали данные по 27 радиостанциям. «Проект назывался „Поток ФМ“. Нам с их помощью надо было создать систему мониторинга радиоэфира, чтобы рекламодатели, запуская рекламу на несколько регионов, могли следить, где и когда она прозвучала».

Команда писала и проектировала интерфейс для клиента, всю серверную часть, которая работала с сырыми данными — но в команде состояли всего четыре человека. Система должна была анализировать данные, сравнивать их с эталоном, искать расхождения в эфире и определять их характер.

Он пришел первым, причем совершенно случайно, и мы, конечно, его недооценили. «Это был сложный проект. На этом проекте у нас зародился и сформировался подход к технологиям и архитектуре, которому мы следуем все эти годы. Он занял много времени, и заработали мы меньше, чем хотели, зато многому научились. Именно тогда я понял, что разработка мне интереснее, чем интернет-коммерция».

Еще несколько лет компания с трудом выживала на рынке и искала свое место.
«Выживать было сложно, поэтому мы брались за всё подряд. Но это был только первый сложный и не оправдывающий всех ожиданий проект. До 2013 года брали и крупные проекты, и всякую мелочь. Делали корпоративные сайты, на субподряде работали на рекламные агентства. Возможно, к тому времени мы окончательно поняли, как работать на этом рынке. Только в четырнадцатом году я почувствовал некий перелом. Тогда же мы научились продавать себя по Time & Materials»

Как команда работает сейчас

Сейчас в Девхабе работают около сорока человек, которые ведут больше десяти проектов. Компания теперь занимается и разработкой, и консалтингом — но не таким, как Александр хотел в самом начале. Они консультируют, как правильно разработать ИТ-продукт.

Их голова болит о бизнесе и продажах, а технические и продуктовые вопросы они делегируют нам. «Мы часто выступаем технологическим партнером для предпринимателей. Если все идёт хорошо и взлетает, то через год-два мы помогаем заказчику поддерживать продукт и собирать собственную команду». Можно сказать, мы специализируемся на разработке новых стартапов.

«После того, как мы сформировали бизнес-часть, пишем спецификации, технические задания, начинаем проектирование интерфейса, потом дизайн. Александр описывает работу так: его команда формирует стратегию разработки — начиная с MVP, заканчивая тем, как запустить продукт, правильно потратить деньги, собрать фидбек и пойти дальше. Параллельно можем начинать разработку».

Культура ротации

Внутри же при подходе к проектам царит атмосфера хакатонов — так описывает ее фронтенд-разработчик Игорь Дерябин. «Наши команды собираются как междусобойчики друзей. Атмосфера выходит неформальная и дружеская, несмотря на то, что есть требование делать работу хорошо».

За ним идет менеджер проекта, который распределяет эти требования по разработчикам, руководит планами релизов и выкатыванием проектов. В команду входит аккаунт, который общается с клиентом, собирает требования и обсуждает условия работы. Он фактически технический директор, который отвечает за архитектуру, интеграцию, качество, документацию и в то же время управляет командой.

Один на бэкенд, другой на фронт. На каждый проект назначаются два ведущих разработчика — техлида. «В процессе работы люди могут меняться. Техлиды берут себе по два-три разработчика. Когда процесс стабилизируется, и каркас основных фич готов — ведущий разработчик может перейти к следующему проекту и оставить свое наследие другому».

В такой системе очень строгие требования к коду.

Когда он осваивается, делают это реже и реже. «Когда на проект приходит новый разработчик, первые несколько недель его постоянно ревьювят. С таким подходом пока получается держать кодовую базу в целостности.

У нас есть шаблоны для быстрого развертывания проекта, есть шаблоны с готовыми структурами, чтобы все проекты были на одной платформе. Все что можно сделать без рук, мы стараемся автоматизировать. Стараемся как можно больше унифицировать проекты — всё, что возможно, приводим к общему стандарту».

Какие в Девхабе используют технологии

За девять лет существования компании одни технологии стабильно развивались, другие приходили и уходили. Фронтенд стал в разы сложнее, иногда это приводило к неприятностям.

Фронтенд — React и TypeScript

Один из проектов Девхаб начал делать на первом Angular, когда React был только в замыслах. Заказчик продукта смотрел на прогресс, показывал потенциальным клиентам, просил что-то поменять, снова показывал — и так несколько лет. За это время первый Angular успел уйти в прошлое. «Нам было очень сложно найти разработчика для поддержки и развития этого решения. С другой стороны, переписывать его получалось еще дороже. Но я не скажу, что это был фейл или просчет — мы стали заложниками технологического витка».

Они стараются не упускать тренды, отслеживают перспективы, прислушиваются к индустрии и постоянно экспериментируют. Сейчас команда фронтенда самая большая в Девхабе. «Сейчас он может стать серьезным конкурентом React Native, поэтому мы ищем проект, на котором могли бы поэкспериментировать». В последние месяцы, например, разработчики присматриваются к Flutter — фреймворку для разработки гибридных мобильных приложений. Похожим образом Девхаб сделал React своим основным инструментом в 2016 году — ввел ради эксперимента на одном из проектов, потому что фреймворк показался перспективным.

Бэкенд — Django+Asyncio

Бэкенд c первого проекта и до настоящего времени Девхаб пишет на Python с Django. Последние три года команда использует Django только как ORM и систему администрирования. С помощью Asyncio команда делает все бэкенды асинхронными.
Никаких предпосылок уходить с Python они не видят, и даже написали инструмент DVHB Hybrid, чтобы подружить Django и Asyncio.

NET. В Девхаб никогда не смотрели в сторону ни Java, ни Go, ни . «Писать можно на чем угодно, хоть на Паскале. Александр выразил интерес к Rust, хотя его пока не пробовали в работе. Важно, чтобы технология была актуальна ближайшие три-четыре года, чтобы под нее выпускались библиотеки и было комьюнити, которое может помочь, и чтобы было кого нанимать». Надо использовать стек, которым лучше владеешь, и который популярен у сообщества.

Мобильная разработка

Мобильные приложения Девхаб делает на веб-стеке и считает, что в их сфере можно обойтись без нативной разработки. «Непрофессиональным взглядом разницы в конечном продукте увидеть нельзя. Но при этом стоимость и сроки разработки значительно снижаются. Когда приходит банк, которому нужно очень крутое мобильное приложение, безусловно им нужна компания, которая хорошо делает нативную мобильную разработку. С другой стороны, мы знаем, как сделать хороший интерфейс и отдать это кому-то на нативную разработку».

Как контролируют удаленную работу

В 2012 году команда Девхаб отказалась от офисов и с тех пор распределилась по всей России и нескольким странам зарубежья. На вопрос, не труднее ли контролировать такую команду, Александр говорит, что это наоборот легче, чем единый офис.

В офис приходишь, видишь, что люди на месте, и думаешь, что все хорошо. «Мы считаем, система удаленного контроля гораздо эффективнее. А когда все удаленно, никаких иллюзий нет. Создается иллюзия, будто все под контролем. Есть проблемы, которые решаются определенными способами».

В Девхабе есть два главных пути решения. А основные проблемы в удаленке известны — контроль за рабочим временем и взаимодействие сотрудников.

Рабочее время и время доступности — это разные вещи

Люди заранее обговаривают, сколько часов они будут работать на будущей неделе, но когда их отрабатывать — решают исключительно сами. Чтобы никто не зависел от чужого графика, ввели отдельное от рабочих часов время доступности. Например, с десяти до шести по Москве каждый день сотрудник просто держит телефон рядом, и может в случае чего ответить на сообщение в Слаке. Работает же — когда удобно.

Почасовая ставка и логирование времени

В Джире у Девхаба на все есть задачи, в которых запускается таймер, и время фиксируется с точностью до минуты. Примерное время для каждой задачи заранее определяют лиды и менеджеры. Они корректируют оценку в процессе, если обстоятельства меняются. Затем раз в неделю и раз в месяц ребята смотрят, кто сколько отработал, и рассчитывают оплату по часовой ставке. Менеджеры гарантируют, что задач хватит на полную загрузку, но сколько работать, сотрудники заранее решают сами.

Как говорит Александр, в первую очередь логирование времени введено из-за формата работы с заказчиком. Для менеджеров есть специальные задачи, которые открываются на всю неделю — вроде «общего управление на проекте». Все, что залогировал член команды, видит также и заказчик». «Они платят за время, у них есть прозрачные отчеты, доступ везде — в Джиру, в Гит.

Нужно самому контролировать, сколько времени уже потратил, сколько еще осталось. «Безусловно, работа с таймером немного специфичная», — говорит Игорь, — «Она требует больше дисциплины. У тебя самого есть адекватная оценка своей производительности, плюс все прозрачно для менеджеров и заказчика». Но мне кажется, это скорее идет на пользу, чем во вред.

Как строят команду и борются с выгоранием

Но не все проблемы удаленки решаются формальными правилами. Иногда они оказываются более глубокими.

Она в числе таких людей, потому что полтора года назад пришла из обычного офиса, не веря, что эйчар может быть удаленным. «Некоторые сталкиваются с удаленной работой впервые и вдруг понимают, что не знают, как с ней справиться», говорит Анна Дегтярева, эйчар менеджер Девхаб. Ты видишь всех каждый день. «Когда ты эйчар в офисе, тебе легче устанавливать контакт с командой. Здесь же первое время приходилось заставлять себя не переживать по этому поводу». Когда общаешься лично — быстрее узнаешь человека.

«На рынке устоялось мнение, что мы больше любим говорить, чем делать». Для Александра стало плюсом психологическое образование Анны, хотя, как она говорит, бизнес иногда относится к этому с предубеждением.

Люди замыкаются, не получают обратную связь, не могут оценить свой вклад, не знают, что делать с проблемами, начинают раздувать эти проблемы у себя в голове, выгорают и окончательно выпадают из работы. Тем не менее, отсутствие общения между сотрудниками — даже обычных разговоров — приводит к большим проблемам, особенно на удаленке.

Над этим мы и стараемся работать постоянно», говорит Анна. «Удаленной команде труднее чувствовать себя командой.

Наставничество

Например, сейчас Анна внедряет систему наставничества, чтобы к каждому сотруднику был прикреплен ментор. «Это будет как бы доверенное лицо в рамках компании. Человек, который точно увидит перемены в настроении, всегда будет в курсе твоих дел. И если он нащупает проблему, то сможет сообщить мне или лиду, и мы попытаемся человеку помочь».

Еженедельная рассылка

«Каждую неделю, что бы ни случилось, в четыре утра по Московскому времени всем сотрудникам приходит письмо, где собраны новости Девхаба, истории и рассказы коллег, сводки, статистика, фотографии с котиками и подборки свежих мемов. Туда уходят много ресурсов, но все любят эту рассылку. В ней участвует много людей — наш редактор и все сотрудники, кто хочет что-то написать».

Оценка сотрудников

Другой проект начался по инициативе сотрудников, которым не хватало обратной связи от коллег и менеджеров. «Теперь мы пытаемся внедрить систему оценок для каждого сотрудника — составили опросник и разослали ребятам, которые работали с ним. Те ставят оценки, на некоторые вопросы отвечают развернуто. Когда данные собраны, мы назначаем сотруднику созвон, где разбираем ответы и формируем рекомендации. Через полгода будем проводить еще одну итерацию опроса и смотреть, какие рекомендации сработали, что улучшилось. А если нет — разбираться почему».

«На одном общении ничего не сделаешь. Но одни только разговоры и правда не всегда помогают — иногда нужны действия. Завтра он проснется, и боли будут те же самые.» Если человек не может больше работать, то сколько бы ты с ним ни общался и не мотивировал — эффект будет краткосрочным.

Постоянная смена проектов и ролей

«Мы сотрудников любим, и у нас редко бывают случаи, когда мы решаем расходиться. Мы предпочитаем направлять ребят. Поэтому перемещаем сотрудников с проекта на проект. Это работает лучше»

Летом прошлого года у нас была напряженная ситуация в плане разработки», — рассказывает Игорь, — «Я тогда отвечал практически за весь фронтенд на проекте. «С выгоранием у меня есть своя история. Было тяжело находиться в напряжении весь рабочий день на протяжении нескольких недель.

Смена деятельности — лучший отдых. После этого я переключился на другой проект, и да, это помогло. Смена предметной области, смена темпа, смена окружения — все это помогает разгрузить голову.

Я для себя сделал вывод, что мне легче работается, когда у меня с коллегами дружеские отношения. Но и элементарное общение с коллегами помогает. В этом плане мне нравится, как у нас все устроено, что никто не над кем не стоит. Когда я могу неформально поболтать с менеджером и знаю, что он не выше меня в иерархи, а такой же член команды, как все.

Мы вроде разбиты по командам, но в Слаке все равно все вместе».

Как сотрудники держатся вместе

У Девхаба есть традиция посещать города, где живет хотя бы один их сотрудник. Поскольку команда сильно распределенная, встречи проходят по следующему принципу — выбирают город, где живет сотрудник компании, собираются там и проводят несколько будних дней и выходные, чтобы и поработать вместе, и посмотреть город.

Периодически ребята приезжают в Москву. «За год мы уже посетили пять городов — Казань, Калининград, Лиссабон, Красноярск и Ростов-на-Дону. Еще были небольшие рабочие съезды в Париже и Барселоне.

В среднем собирается десять-пятнадцать, но всегда разные. Конечно, ездят не все сорок человек. Потому что все больше людей проявляют инициативу и подключаются к нам».

В ростовском коворкинге мы провели митап по удаленной работе вместе с другой компанией», говорит Элина, менеджер по маркетингу Девхаба — «Думаю, мы будем продолжать так же — совмещать командные встречи и митапы с местным комьюнити, чтобы больше общаться и развивать культуру удаленной работы. «Последний митап получился не только нашим.

Я знаю, что такая инициатива есть у Skyeng в Москве. Редко бывает, чтобы незнакомые команды собрались вместе и поделились опытом и просто пригласили тех, кто работает вокруг. А особенность удаленной работы именно в этом — ты не ограничен рынком одного города. Но в регионах такого мы не встречали. Нам очень интересно общаться с комьюнити в регионах и говорить всем: „смотрите, вы можете жить в своем городе, и при этом не ограничиваться только местными компаниями“».

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть