Хабрахабр

Уволен через автоматизацию

Вспомним, что такое автоматизация. Возьмем, например, определение из Википедии.

Автоматизация — одно из направлений научно-технического прогресса, использующее саморегулирующие технические средства и математические методы с целью освобождения человека от участия в процессах получения, преобразования, передачи и использования энергии, материалов, изделий или информации, либо существенного уменьшения степени этого участия или трудоёмкости выполняемых операций.

Проще говоря, автоматизация нужна для того, чтобы освободить человека от каких-то обязанностей. Ключевую фразу я выделил жирным шрифтом. Вы ведь слышали фразу «освобожден от исполнения обязанностей»? Что это такое – освобождение человека от обязанностей? Это – увольнение.

Только здесь важны факты, а не домыслы. Если вы занимаетесь автоматизацией, то скажите честно – много ли людей были освобождены от обязанностей благодаря вашей работе?

Проекты автоматизации, по факту, скорее создают новые штатные единицы, которые заполняются бухгалтерами, менеджерами, программистами, администраторами, экономистами, разного рода операторами и так далее. К сожалению, или к счастью, такая цель автоматизации, как увольнение людей, или сокращение персонала, или перевод его на другие должности, несколько подзабыта.

Для работы с ней требовался тот самый умелец, который ее развивал и сопровождал, и несколько пользователей. Была, например, на заводе простая информационная система, созданная каким-нибудь умельцем. И принимается внедрять большую, дорогую, сложную ERP-систему. Но вот приходит в компанию амбициозный ИТ-директор и говорит – всё, пора заканчивать этот детский сад, надо выходить на новый уровень.

Очень быстро выясняется, что наш умелец в одиночку не справляется с сопровождением и внедрением – нужны новые люди, более современные, опытные и компетентные. Стоимость продукта и проекта внедрения оставим в стороне. Если раньше достаточно было вводить в систему десять видов операций, то теперь их стало пятьдесят – хотя результат, по факту, тот же самый. Бухгалтеры, привыкшие к старой системе, тоже не годятся – привыкают медленно, данные своевременно не появляются, нужно расширять штат. Система требует сложной настройки – вот и методист нам потребовался.

Раньше справлялась одна женщина предпенсионного возраста, а теперь, в новом, более просторном кабинете, сидят уже три молодые девушки, и беспрестанно чего-то куда-то вносят и разносят.
Если кого и уволят в такой ситуации, то только нашего умельца и несколько пожилых сотрудников, не сумевших перестроиться. В службы, вроде производства и ПДО, теперь нужны операторы, как бы их не называли. Разумеется, посадив на их место вдвое больше новых людей.

Намного лучше заняться целенаправленной автоматизацией такого рода в более спокойные времена.
Рассмотрим, как этот процесс организовать, на что обратить внимание и какие есть подводные камни. Большая автоматизация – не очень подходящее время для сокращения персонала.

Закон Паркинсона

«Работа занимает время, отпущенное на неё» — так формулируется этот шутливый эмпирический закон. Но, несмотря на долю юмора, он работает.

Иначе ваш проект обречен на провал. О законе Паркинсона следует все время помнить, когда вы занимаетесь увольнением через автоматизацию. Однако случаев, когда закон Паркинсона сводил усилия автоматизаторов на нет, в сотни раз больше. Мне приходилось и видеть, и самому делать автоматизацию, которая привела к увольнению сотрудников.

Если у человека сто обязанностей, он будет целый день их выполнять. Всё очень просто. Доведете до десяти – он и их будет выполнять целый день. Если вы автоматизировали половину этих обязанностей, то оставшиеся пятьдесят он будет выполнять целый день. Человек найдет способ даже одну обязанность выполнять целый день.

Если перед вами два бухгалтера, вы хотите (или вам поставлена задача) от одного из них избавиться, и вы автоматизировали половину их работы, то будьте уверены – бухгалтеры найдут массу оправданий и кажущихся вполне разумными объяснений того, что они вдвоем едва успевают выполнять оставшиеся обязанности. Как ни парадоксально, но в любой из моментов времени будет казаться, что человек действительно занят, и свободной минутки у него нет.

Для того, чтобы избежать действия закона Паркинсона, нужно до выполнения автоматизации тщательно подготовиться.

Подготовка

Суть подготовки заключается в том, чтобы собрать максимум информации об обязанностях, выполняемых людьми. Речь именно о сборе информации – это, на самом деле, целый исследовательский проект.

Всегда существует, как минимум, три версии перечня обязанностей.

Как правило, он расскажет, чем реально занимается. Первая – то, что скажет сам работник.

Эта версия будет отличаться от первой. Вторая – то, что скажет его начальник. Начальник думает, что подчиненный должен делать то-то и то-то, а работник об этом узнает только от вас. Во-первых, какие-то обязанности добавятся. Но вам, после беседы с работником, будет что рассказать и его начальнику – тот узнает много новых обязанностей своих подчиненных.

В бумагах, как правило, изложено то, что работник должен делать. Третья версия – то, что написано в различных должностных инструкциях, процессах, профилях должности, положениях об отделе и так далее. их составляли разные люди, в разное время и с разными целями. Будьте готовы, что бумаги могут друг другу противоречить – это нормально, т.к. Не удивляйтесь, если и у работника, и у начальника округлятся глаза, когда вы расскажете о вычитанных обязанностях.

Если позволяет время, изучите и их. Есть еще вспомогательные версии – смежные отделы, внутренние потребители, более высокое руководство и т.д.

Принципиально, у вас получится два списка:
— Что работник должен делать;
— Что работник реально делает.

Сопоставив эти списки, вы получите три новых:
— Должен делать и делает (ДД);
— Не должен делать, но делает (нДД);
— Должен делать, но не делает (ДнД);
— Не должен делать и не делает (нДнД).

Последний пункт, вроде бы, кажется лишним, но далее я покажу, что и от него стоит ждать неприятностей.

Пополнение обязанностей

Итак, человек делает то, что изложено в первых двух списках – и то, что должен, и то, что не должен. Разумеется, автоматизацией этих обязанностей вы и займетесь. А работник, по мере сокращения этих списков, начнёт их пополнять – в соответствии с законом Паркинсона.

В первую очередь, возьмет что-нибудь из списка ДнД. Как только объем выполняемой работы сократится до опасного минимума, человек просто начнет делать то, что раньше не делал. Я раньше этого не делал, потому что не успевал, а теперь вот занялся, спасибо вам за автоматизацию. Ему и объясняться особо не придется – версия будет звучать довольно правдоподобно.

Если вы автоматизируете эти новоприбывшие обязанности, или вычеркнете их, то он продолжит таскать из ДнД в ДД, пока ДнД не опустеет.

Проще говоря, начнет сам себе придумывать обязанности. Когда взять из ДнД будет уже нечего, возникнет парадоксальная ситуация – человек будет брать обязанности из нДнД. вашего) и, наконец, активно участвовать в общественной жизни – петь, танцевать и создавать стенгазету. Начнет активно помогать коллегам и внутренним потребителям, придумывать новые отчеты и формы, фонтанировать идеями, вступать в кроссфункциональные команды каких-нибудь проектов (в т.ч.

Если потоком пополнения ДД и нДД не управлять, то он будет прирастать бесконечно.

Мораторий

Управлять потоком несложно – достаточно или наложить мораторий на пополнение, или применить «изолятор». Четко формализовать ДД и нДД, и не допускать появления в них новых пунктов. Разумеется, о моратории нужно сообщить, как минимум, начальнику этого человека.

Не обязательно своими руками – можно посадить начальника, или разработчиков бизнес-процессов. Если есть возможность и время, то стоит переделать все бумажки, из которых вы составляли списки.

Объявите работнику, что он может заниматься чем угодно, но оплачивается только работа из составленного списка. Как вариант, можно использовать принцип «Пуля» из раздела «Мотивация». Обычно такое объявление хорошо действует на выдумщиков обязанностей. Остальное – факультатив.

Что выбрать?

Дальше перед вами встает закономерный вопрос – а что именно автоматизировать из списка?

Если вы хорошо знаете и предприятие, и процессы, и работу этого человека, то можно выбрать интуитивно. Первый вариант – выбрать, основываясь на своем опыте.

Правда, потребуются измерения. Второй вариант – посчитать по формуле.

Интервалом измерений может быть день, неделя или месяц. Главное, что надо оцифровать – процент времени на выполнение каждой обязанности. в течение конкретного дня выполняются не все обязанности из списка, а месяц – слишком длинный срок. Лучше, наверное, неделя, т.к.

Только желательно не доверять её составление самому сотруднику. Достаточно простой метод измерений – фотография рабочего дня. Во-вторых, у него мало опыта для такой работы, и все равно придется за ним переделывать. Во-первых, он – лицо заинтересованное. Сделайте фотографию сами, или попросите помощников.

Далее нужно выполнить несложную обработку – сопоставить со списками ДД и нДД, сгруппировать и посчитать суммарное затраченное время на каждую обязанность. Фотография рабочего дня делается просто – нужно записывать на бумажку, что человек делает, когда начал и закончил. Ну и процент на каждую обязанность посчитать.

Каждый пункт должен получить две оценки. Теперь нужно оценить предполагаемые шаги по автоматизации, в разрезе обязанностей человека.

Подойдет любая числовая оценка – и часы, и баллы, и человеко-дни, не важно. Первая – трудоемкость автоматизации. Из полученных оценок нужно вычислить долю каждого пункта в процентах. Главное, чтобы были цифры.

процент времени, который высвободится у человека после внедрения изменений в информационной системе. Вторая оценка – предполагаемая степень автоматизации, т.е. Если операция автоматизируется полностью, и участие человека более не потребуется, то степень автоматизации будет равна 100 %.

Получив три оценки, вычисляем приоритет автоматизации по простой формуле:

Приоритет = С * ДВ / Т,

где С – предполагаемая степень автоматизации, ДВ – доля времени на исполнение обязанности, Т – трудоемкость автоматизации.

все цифры у нас выражены в процентах, приоритет тоже будет относительным. Т.к. Можно выбирать и приступать. Чем он выше, тем выше будет влияние автоматизации на освобождение человека от обязанностей.

Кроме относительных долей, неплохо бы иметь абсолютные цифры по времени выполнения обязанностей, чтобы избежать раздувания транзакций.

Раздувание транзакций

Человек, освобождаемый от обязанностей, умеет не только находить себе новые, но и раздувать старые, увеличивая время каждой транзакции.

Когда вы освободили его, например, от контроля отрицательных остатков, он станет оформлять накладную за пять минут. Например, раньше на оформление накладной у бухгалтера уходило две минуты.

Без цифр вы и доказать не сможете, что проблема имеет место. Если у вас нет замеров времени «до» и «после», то вы даже не заметите, как транзакции расползутся и, согласно закону Паркинсона, снова займут все рабочее время сотрудника.

Желательно – до того, как о целевой автоматизации, направленной на увольнение, узнает сотрудник или его начальник. Поэтому запаситесь цифрами. Подойдет и «Измеритель процессов» из бизнес-программирования, и данные логов, и статистика из множества программ, измеряющих время работы людей.

Работала в одной компании девушка-бухгалтер, и у нас были статистические данные о времени транзакций в ее работе. Вот вам пример. Все ничего, но замена не справлялась, и взяли еще одну. Девушка благополучно ушла в декрет, и начальник быстро нашел замену. Начальник попросил у директора еще одну ставку, и тот чуть было не согласился, но вспомнил о статистике. Теперь две девушки выполняли работу одной и, что интересно, все равно не справлялись и вечно жаловались, что не успевают. Штат раздувать не стали, хотя и на сокращение не решились. Сравнив данные транзакций, мы увидели – две новые девушки работают медленнее, чем одна старая.

И вот…

И вот настал тот момент, когда все цифры собраны, автоматизация выполнена, человека, объективно, можно освобождать. Конечно, его судьбу решать, скорее всего, не вам. Но, на практике, может случиться так: раз вы успешно его освободили, то к вашему мнению стоит прислушаться.

Тут, в общем-то, и рассуждать особо не о чем. Поэтому я изложу некоторые варианты развития событий, чтобы вам было из чего выбрать.
Первое – просто увольнение. Финансовый результат вашей работы просчитывается легко, и составляет весьма внушительную сумму, особенно если посчитать за год и не забыть добавить налоги.

Если компания крупная, то в балансе идентичных потоков часто встречаются перекосы. Второе – перевод в другой отдел на аналогичную работу. В одном всё хорошо, и именно там вы кого-то освободили, а в другом – завал. Например, есть два отдела снабжения – один по основным материалам, другой – по заказным, сложным или ВЭД. Если принципиальных различий в требованиях к компетенциям нет, то можно организовать перевод.

Типичный пример – так называемые менеджеры по заказам, или проще говоря – операторы. Третье – перевод на другую, хоть и схожую работу. Обычно это молодые, аккуратные и исполнительные люди, которых быстро учат, где брать информацию, что с ней делать и куда передавать. Они есть и в снабжении, и в продажах, и в диспетчерских службах. Разумеется, если он нужен в продажах. Сократив такого человека в снабжении, можно смело переводить его в продажи.

Текучка в компаниях есть всегда, кто-то уходит на пенсию, кто-то – в декрет, некоторые просто увольняются по собственному желанию, иногда на повышение уходят. Четвертый вариант мне нравится больше всего – не увольнять, а «не набирать».

Если в этот момент у вас уже выполнена автоматизация, то достаточно никого на это место не брать. Результат один – освобождается место. Прежний сотрудник все равно уже ушел, а нового вы всегда можете найти и принять, если будет завал. Причем, в этом варианте вы ничего особо не теряете.

Цифры у вас есть. Просто не берите никого и наблюдайте. Не давайте им расползаться и пополнять ДД и нДД, и все получится. Вы точно знаете, что оставшиеся сотрудники могут справляться со своей работой тем составом, который у них остался.

Например, вы освободили сотрудника одного отдела, а перевести его некуда – везде под завязку. Этот способ можно комбинировать с переводами. Через некоторое время может уволиться сотрудник другого отдела, и вашего «освобождённого» можно переводить. Что ж, ждем.

Из переводов, а точнее – вообще их наличия, как сущности, в компании – тоже можно извлечь пользу.

Есть такие практики – для менеджеров, правда – когда их заставляют поработать в каждом отделе, чтобы лучше понять процессы и кроссфункциональные связи. Во-первых, работа сотрудника в разных отделах обогащает его компетенции и понимание всей карты бизнес-процессов.

Одно дело – замкнутые подразделения, варящиеся в собственном соку, со своими лидерами, скрытыми правилами и устоями. Во-вторых, эти самые кроссфункциональные связи улучшаются. Совсем другое – по сути, проектная форма управления, когда сотрудник становится «свободным электроном» и притягивается туда, где он больше нужен в данный момент.

Ну и главное – вас не будет мучить моральная сторона вопроса.

Моральная сторона вопроса

Вопрос автоматизации для увольнения – тонкий и сложный. Сразу скажу – я не знаю, что здесь правильно, а что нет.

У него есть семья, обязательства, кредиты, планы. С одной стороны, увольняется ведь человек. Не нужно обладать большой фантазией, чтобы представить, какими плачевными последствиями может обернуться увольнение.

Если подняться на самую вершину, бизнес – тоже человек. С другой стороны, есть бизнес. Да, у них, скорее всего, больше денег, чем у сотрудников. Один, или несколько – не важно. Они создали бизнес не для того, чтобы платить чьи-то кредиты, реализовывать чужие планы или выполнять обязательства. Но это их деньги.

Оставить сотрудника – значит, собственник будет платить ему собственные деньги. И вот она дилемма. Уволить сотрудника – значит, создать вполне реальные, иногда опасные проблемы для него и его семьи. В нашем случае – по сути, ни за что.

Представьте, что собственник – это вы, а сотрудники – это все обязательные платежи, которые вы осуществляете ежемесячно. Иногда в разрешении такой дилеммы помогает мысленный эксперимент. Интернет, электричество, парковка, продукты, мобильная связь, бензин и т.д.

Или тариф появился другой, или новый оператор пришел в ваш город, или вам вообще больше не нужен провод, достаточно безлимитного мобильного интернета. И вот, вдруг, вы узнаёте, что платите за интернет вдвое больше, чем нужно. Конечно, если разница для вас невелика, то можно ничего не делать и оставить все, как есть.

Продолжите ли вы платить старому оператору вдвое больше только потому, что давно с ним работаете, или вам его жалко? А если разница значительная?

Будете ли заправляться и дальше на прежнем месте? Или, например, вы узнали, что на вашей любимой заправке бензин дороже на два рубля, чем на другой, при аналогичном качестве топлива, обслуживания и программы лояльности.

В общем случае, речь о небольшой экономии. Каждый ответит на эти вопросы по-своему. Но не забывайте, что сумму можно посчитать за год, и рассмотреть через призму своего годового бюджета. Так же и для большого предприятия один работник – не очень заметная обуза. Хотя, повторюсь, каждый решает сам.

А что будет с прежним провайдером? Решили вы, например, что переключитесь на другого поставщика интернета. Вполне ведь вероятно, что кого-то уволят, для сокращения расходов, или вообще бизнес разорится? Особенно, если не только вы, но и все ваши соседи поступят аналогично? Есть вам до этого дело?

Вокруг нас постоянно создаются и умирают бизнесы. Скорее всего – нет. Почему они закрываются? Год назад в соседнем доме был магазин мяса, через полгода его сменила кальянная, а месяц назад въехала пекарня. Кто не покупает? Стандартный ответ – не идёт дело, не покупают. Почему не покупаете? Если магазин в соседнем с вами доме, значит – вы? Но вы ведь понимаете, что если не будете отдавать этому магазину деньги, то он закроется, и всех его работников уволят? Не нужно, или дорого, или не вкусно? Значит, моральная сторона вопроса не так важна. Но покупать-то не будете.

Мысленный эксперимент привел только для увеличения точек обзора. Еще раз повторю: лично я – против увольнений. Нет единой точки зрения, как нет и правильной. На сотрудников и их увольнение все смотрят по-разному, и это нормально.

Моя личная, если интересно: усилия надо прилагать для того, чтобы не нанимать лишних людей, а не на их последующее увольнение.

Если взял человека, то он на тебя надеется, строит планы, связанные с доходами и перспективами твоей компании, берет на себя обязательства – ту же ипотеку. Наём работника – это ответственность. И попробовать повысить эффективность работы текущего штата. Поэтому лучше трижды подумать, прежде чем кого-то нанимать.

Ну а если уж сложилось так, что человек стал лишним, не увольнять его, а перевести.

Примеры из практики

Для полноты картины приведу и удачные, и неудачные примеры.

Формально один – бухгалтер, второй – экономист. Работают на складе два бухгалтера, оформляют операции по отгрузке, приходу, перемещению и т.д. Ставят задачу – автоматизировать так, чтобы остался один.

Кроме оформления первичных документов, еще стандартное для бухгалтера участие в закрытии месяца, выполнение разовых поручений, вроде массового исправления проводок, ну и большая серая масса «чего-то там еще бывает делаю». Посмотрел их обязанности, оказалось очень немного.

Серую массу игнорируем – оказалось, что ее особо-то и нет. Вводим мораторий – оформляете только первичку, и всё с этим связанное. На все работы – не больше месяца. По первичке делаем несколько простых доработок – заполнение автоматическое и по шаблонам, ввод на основании, бумажки перетряхнули (там местами требовались ручные корректировки перед выводом на печать).

Я был против, конечно – экономиста было чем занять – но, почему-то, вариант оставить ее даже не рассматривался. Ту девушку, которая экономист, тут же и уволили.

Выполненная автоматизация по вводу первички настолько снижала время транзакций, что закономерно поднялся вопрос об увольнении и оставшегося бухгалтера. В бухгалтерии было еще несколько девушек, только сидели они в офисе. Руководитель был настроен решительно, но на этот раз удалось выполнить перевод – я как раз начинал проект по наведению порядка на складе, и мне требовался изолированный человек, вот эта девушка и пригодилась.

Это она – та, которая работала быстрее, чем две новых. Кстати, потом руководитель сильно радовался, что не уволил девушку – она стала очень толковым специалистом.

Поговорил с офисными бухгалтерами, и нашел у них два низко висящих фрукта для автоматизации. Потом был неудачный пример. У них использовался партионный учет в 1С, который отнимал значительное время при выполнении регламентных операций. Первый – закрытие месяца.

Есть месяц, и в нем несколько тысяч транзакций – приходы, расходы, перемещения и т.д. Для тех, кто не знает, немного проясню. Технически это означает, что при изменении документа от 15 мая нужно перепровести все документы с 15 по 31 мая. При использовании партионного учета каждый документ зависит от всех предыдущих – в первую очередь, по стоимости списания. А изменений надо было вносить достаточно много. Это не сложно, но очень долго. Днем, ночью, синхронно, асинхронно – не важно, все равно долго. И вот каждый раз – изменил, и перепроводишь.

Изменил любой документ – надо лишь выполнить процедуру закрытия месяца, тогда это занимало минут 5-10. Но потом в 1С появилась расширенная аналитика учета затрат (РАУЗ), которая проблему перепроведения снимала полностью – оно не требовалось вообще.

Вот этот переход с партионного учета на РАУЗ дал экономию по срокам закрытия – примерно 7 дней.

В те времена электронный документооборот не был распространен, и в ходу были одни бумажки. Второй проблемой были учет и сверка бумажных и электронных документов. Тот вбивает, и вроде всё хорошо, но менеджеры частенько бумажки теряли. Пришел груз, с ним бумажки, их берет менеджер или кладовщик и тащит бухгалтеру. Ну, не то чтобы теряли, но найти не могли.

Главная проблема, по сути – отсутствие информации, какие бумажки у нас есть, а каких нет. А бумажки, зачем-то, периодически требовались налоговой. Несложная автоматизация проблему решила – появился учет бумажек в привязке к электронному документу.

Я тогда не вспомнил про закон Паркинсона, кинулся автоматизировать, проблему победил, но 20 % времени, естественно, куда-то растворились. Так вот, по утверждению бухгалтеров, до начала автоматизации, возня с бумажками отнимала у них 20 % времени. Поэтому никого не уволили и не перевели. Я ведь даже не удосужился списки составить – ни ДД, ни нДД.

С ними проще – у них транзакций немного, в основном – регулярные задачи, вроде предоставления отчетов. Дальше были экономисты. Даты и количество отчетов известны, осталось лишь автоматизировать.

Поэтому шаблоны и образцы были только в экселе. Отчеты у экономистов сложнее, чем у бухгалтеров, а главное – они все исполнялись не по каким-либо общепринятым стандартам, а так, как принято в компании и удобно получателям.

Собственно, на проверку, а точнее – выверку данных у экономистов уходило больше всего времени. Особую трудность в автоматизации доставляло качество данных. Берут сырые данные, вставляют в эксель, и погнали проверять, сводить, анализировать и т.д.

Потом нарисовали отчеты – по чистым данным они строятся быстро. С качеством данных справились достаточно быстро, применив методы «Проверка при записи» и «Асинхронная проверка».

Экономистов было трое, все плюс/минус равны. Настал момент принятия решения. Недолго думая, решили никого не увольнять, а подождать подходящего случая.

Обрадовались и не стали никого брать на его место. Случай представился довольно быстро – один из экономистов уволился, по каким-то своим причинам. Понаблюдали – отлично, справляются.

Обрадовались, не стали никого брать на его место. Через некоторое время уволился второй экономист, вроде по политическим причинам – то ли с кем-то поругался, то ли что-то не поделил, точно не знаю. Так и оставили. Понаблюдали – справляется один экономист.

Инициатива «дайте мне еще одного бухгалтера» не является наказуемой, поэтому проявляли ее часто, и новые главбухи, и старые, выдержав некоторую паузу после предыдущей попытки. Были несколько однотипных примеров, когда выполненная автоматизация и наличие цифр по транзакциям спасали от расширения штата бухгалтерии.

Приходит главбух, просит добавить единицу и приносит какое-то обоснование – обычно без единой цифры, просто набор предложений вроде «у нас стало больше работы», «обороты растут, мы не справляемся» и т.д. Алгоритм стандартный.

Оказывалось всегда одно и то же – количество транзакций не выросло, иногда даже снизилось, сложность оформления документов тоже не изменилась, существенных изменений в законодательстве и процессах не произошло. Статистика по транзакциям велась постоянно, поэтому проверка проходила быстро. Просто закон Паркинсона действует, и время на транзакцию растет.

Иногда просто отказывали в расширении, иногда выбирали компромисс – делали какую-нибудь автоматизацию, чтобы снизить время транзакции, ну а иногда решение принималось политическое – поддержать нового главбуха, тогда штат расширялся.

Есть предприятие, изготавливающее продукцию на заказ. Ну и напоследок пример, который примерно прямо сейчас происходит. Эта продукция уходит на другие заводы, где входит в состав конечных изделий, поставляемых клиентам.

Сколько существовало предприятие, столько и сидели там менеджеры, принимающие эти заказы. Заказов много, они сложные по расчетам, и всегда уникальны. Собственно, в приеме заказов и сопутствующей деятельности и состоит вся их работа – принять, внести в систему, выписать счет, отправить в производство, проконтролировать оплату, выписать документы на отгрузку.

Те пристроили сервис к своим системам – и 1С-ным, и php-шным, и еще черт знает каким. Сделали мы им сервис для самообслуживания клиентов, с несложным интерфейсом для заводов-клиентов. Даже счет на оплату самому себе распечатать можно. Снабженец в своей привычной системе просто оформляет заказ поставщику, как он и делал много лет, а данные автоматически улетают нашему клиенту, там за секунду рассчитываются, формируется заказ, с ценами, спецификацией, датами производства и отгрузки – в общем, вся необходимая информация создается.

Одного-двух оставить, для общего контроля и решения спорных и аварийных вопросов, и всё, остальных смело можно увольнять или переводить. Менеджер, по сути, больше не нужен. Но все друзья на месте.

Ровно так, как это делают большинство программистов – получили задание, сделали, запустили и забыли. Причина простая – мы выполняли этот проект, работая только с автоматизацией. А должны были работать, как бизнес-программисты. Никаких фишек бизнес-программирования, вроде процессов, системы управления, целей и т.д.

Нам же заплатили за этот проект. Ну и чего, казалось бы?

Сидели у него менеджеры без сервиса, и справлялись с потоком заказов. Проблема в том, что клиент никакого профита не получил. С точки зрения руководителя и собственника никаких изменений не произошло. Теперь справляется сервис, а менеджеры все равно сидят. Только деньги зря отдали за разработку.

Собственно, этот пример должен хорошо показывать разницу между программированием и бизнес-программированием.

Чего и вам желаем. Мы, конечно, надежды не теряем, и ищем пути, на которых наша автоматизация будет выполнять свое прямое назначение – освобождать людей.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть