Хабрахабр

Управляем стоимостью проекта с Earned Value Management

Как измерять и контролировать эффективность исполнения планов проектов — такие вопросы являются постоянной головной болью их руководителей. Подходов к решению этих задач много. В данной статье мы рассмотрим основные элементы техники по управлению освоенным объемом (Earned Value Management, EVM), которая применяется повсеместно в проектах США, а у нас только набирает популярность в проектном управлении с учетом обновления Practice Standard for Earned Value Management, PMI. (В 2012 году я уже писал в одном известном в узких кругах журнале о ней.) Вы сможете узнать, как использовать EVM, а в комментариях давайте обсудим, у кого и как на опыте это получалось. В ЛАНИТ мы используем подходы Earned Value Management не везде, но стараемся применять лучшие техники. Также готовы поделиться своими наработками с вами.

Источник

Ключевые точки проекта

Каждый руководитель хочет ясного понимания состояния своего проекта и ответа на вопросы, отстает ли проект от плана выполнения или опережает его, насколько эффективно используются ресурсы, превышен ли бюджет или имеет место экономия, какова стоимость оставшихся работ? Чтобы проект был успешным, нужно внимательно управлять каждым его компонентом и процессом. Руководителю проекта нужна постоянная обратная связь, чтобы вовремя увидеть возможные проблемы и решить их, чтобы все сделать в срок и уложиться в бюджет.

Она интегрирует в себе анализ всего объема работ по проекту с планом выполнения работ и стоимостью его выполнения. Техника управления освоенным объемом Earned Value Management  помогает справиться с этими задачами. Благодаря ей, можно наблюдать за основными метриками состояния проекта и оценивать реальное положение дел, внося необходимые управленческие коррективы.

Источник

Выстраиваем работу по EVM

Вы — руководитель и решили, что вы будете использовать Earned Value Management. Поговорим о практических шагах, которые вам необходимо предпринять. Сначала планирование проекта, затем измерение и анализ сроков выполнения работ и их стоимости по мере реализации проектных задач.

Планируем

Определяем полный объем работ: что должно быть разработано и поставлено заказчику. Объем указывается в содержании работ (Statement of work, SOW), у нас этот термин имеет привычные названия — тех.задание, технические/функциональные требования. На его основе составляется план выполнения проекта и рассчитывается стоимость. Начало простое, все как в классике.

Источник

Ведь не даром «слона едят по частям». Каждая работа разбивается на составляющие задачи, что позволяет лучше контролировать исполнение плана — производится декомпозиция работ.

К листьям дерева WBS работы все более детализируются. Иерархическая структура работ (ИСР, Work breakdown structure, WBS) позволяет уточнить проект до управляемых частей — элементов, которые охватывают весь объем работ.

Иерархическая структура работ создания программного продукта

Теперь определяем исполнителей работ и их зоны ответственности — готовим организационную структуру проектной команды (ОС, Organizational breakdown structure, OBS).

Организационная структура проектной команды

Для них определяем объем работ, необходимый к выполнению, бюджет и план самих работ. После этого усиливаем контроль над проектом, обозначая контрольные точки. В дальнейшем при выполнении контролирующих мероприятий в первую очередь будем смотреть на эти точки для проведения анализа освоенного объема и фактически понесенных затрат.

Один ответственный может отвечать за несколько контрольных точек, но контрольная точка не может быть контролируемой нескольким ответственными. Ответственность по этим точкам, роли участников указываем в матрице разграничения ответственности (Responsibility assignment matrix, RAM) — проводим пересечение WBS (скоупа работ, отвечая на вопрос «Что должно быть сделано?») и OBS (участников проекта, отвечая на вопрос «Кто ответственен за выполнение задачи?»), тем самым определяем ответственных по контрольным точкам.

На этом рисунке контрольные точки выделены желтым цветом.

Определение контрольных точек

В плане все задачи разбиваем на этапы исполнения задач (до самого нижнего уровня WBS) с указанием их длительности и логических связей. Делаем основной план выполнения проекта (integrated master schedule, IMS). Затем отмечаем бюджет для каждой задачи.
 

Главный план выполнения проекта

Составляем бюджет

Для применения Earned Value Management план выполнения работ должен быть интегрирован с плановыми затратами по проекту. В самом конце планирования IMS (очень рекомендую именно тогда) необходимо разработать бюджет. Бюджет должен быть четко привязан к временным интервалам выполнения задач, чтобы понимать, когда и сколько бюджетных средств будет израсходовано.

Источник

Он учитывается: Бюджет проекта — один из основных элементов Earned Value Management.

  • в совокупной запланированной стоимости (Budget at completion, BAC), сюда не входят управленческие резервы;
  • в плановых значениях – плановый объем (Planned value, PV, или плановая стоимость запланированных работ, Budgeted cost of work scheduled, BCWS);
  • в «освоенных» значениях – освоенный объем (Earned value, EV) — отражение плановой стоимости фактически выполненного объема работ за определенный период времени; иногда его также называют плановой стоимостью выполненных работ (Budgeted cost of work performed, BCWP);
  • в фактических значениях – фактическая стоимость выполненных работ (Actual cost, AC, или Actual cost of work performed, ACWP).

Вариант развития проекта. Пример отображения EV, PV и АС

Из примера приведенного мной выше видна ситуация на проекте — аналитический блок работ выполнялся раньше времени, но с момента согласования требований началось отклонение от плана, в том числе и в разработке…

Он пригодится нам для сравнения стоимости в ходе реализации плана работ. Сумма всех бюджетов контрольных точек и еще нераспределенного бюджета является базовым уровнем измерения производительности (Performance measurement baseline, PMB).

Измерять используемые ресурсы можно в любых удобных для этого единицах измерения (например, в часах работы, в денежном эквиваленте используемых ресурсов, составляющих бюджет, и пр.).

Рассмотрим основные постулаты техники EVM:

  • в случае, если задача завершена, освоенный объем равен бюджету этой задачи,
  • в случае, если задача еще не началась, освоенный объем равен нулю,
  • в случае, если задача продолжается, освоенный объем равен её бюджету, умноженному на процент её выполнения.

Измеряем прогресс

Источник

Существует несколько основных подходов определения прогресса выполнения задачи.

Пример такого подхода – метод 50/50, когда 50% завершения задач указываются при старте их выполнения, а остальные 50% — после завершения. Фиксированная формула
Удобен для небольших задач. Моё же любимое соотношение – 10/70/20 (старт работ, значительное исполнение задачи, и завершение её выполнения) – позволяет пройти по трёхступенчатому процессу оценки 0% → 10% → 80% →100%. Могут быть использованы альтернативные формулы 25/75 и 0/100.

Задача делится на части. Взвешенные контрольные точки
Эффективен для длительных задач, когда есть промежуточные результаты. После достижения каждой контрольной точки задаче присваивается соответствующий процент ее выполнения. Конец каждой части – контрольная точка.

Не всегда эффективна и правдоподобна такая оценка, но такой подход тоже имеет место. Процент исполнения
Это простой, но субъективный подход, при котором ответственный за задачу сам оценивает процент выполнения запланированной работы за период.

Например, мигрированно 65 356 элементов из 110 320, т.е. Если есть какие-то количественные показатели, то процент можно рассчитать на их основе. 59%.

Такими могут быть синхронные задачи. Распределенный объем работ
Если задача связана с другой задачей, у которой есть свой EV, значение для зависимой задачи может быть определено на основе главной задачи.

Например, для таких задач, как управление проектом или техническое сопровождение пользователей – ответственные за задачи заняты на фиксированный % времени. Уровень загрузки (level of effort, LOE)
Если результат задачи нематериален и другие перечисленные подходы не могут быть применены, то используем этот подход. Таким образом, достаточно просто вычислить, какой будет прогресс, если ответственные занимались этими задачами.

Анализируем отклонения

Earned Value Management позволяет выявлять возможные отклонения от планов с помощью анализа своих основных элементов — освоенного объема, плана выполнения работ и фактических расходов. На их основе можно определить:

  • отклонение по стоимости (cost variance, CV), указывается в абсолютных значениях и показывает перерасход или экономию на проекте;
  • отклонение по срокам (schedule variance, SV), указывается в абсолютных значениях и показывает запаздывание или опережение графика работ;
  • индекс стоимости выполнения (cost performance index, CPI), показывает, насколько эффективно команда проекта использует ресурсы;
  • индекс сроков выполнения (schedule performance index, SPI), показывает, насколько эффективно команда проекта использует свое время.

Как же их вычислить? Формулы расчета просты. Вот они:
 
$CV=EV-AC$; $SV=EV-PV$; $CPI=EV/AC$; $SPI=EV/PV$

В случае, если два первых показателя отрицательны, обратите на это особое внимание, у вас отклонение на проекте не в лучшую сторону.

И наоборот, если меньше 1, это означает, что существует проблема в сроках или стоимости проекта. В случае, если два последних индекса больше или равны 1, проект находится в отличной форме.

Состояние проекта в зависимости от показателей

Прогнозируем

В EVM есть и другие полезные элементы для анализа проекта, которые позволяют ответить на вопросы, какой объем работы осталось сделать, какое количество денежных средств осталось потратить, совпадают ли прогнозы с учетом  текущего прогресса выполнения работа. Приведу эти элементы ниже.

Прогноз по завершению проекта (Estimate at completion, EAC)
Позволяет определить, когда закончится проект и сколько в итоге средств уйдет на него с учетом текущего тренда.

Отклонения по завершению (Variance at completion, VAC)
Информирует об экономии или перерасходе средств в конце проекта в абсолютных или относительных величинах за период.

После определения индекса нужно определить, какие действия предпринять для изменения CPI в сторону нового значения, равного TCPI. Индекс производительности до завершения (To complete performance index, TCPI)
Показывает необходимую эффективность использования командой оставшихся ресурсов, чтобы в конце стоимость соответствовала значениям BAC (или EAC, в случае если он был рассчитан экспертным методом).

Его можно рассчитать и экспертным путем, и с помощью математических расчетов на основе эффективности выполнения работ, определяемой CPI. Прогноз до завершения (Estimate to complete, ETC)
Показывает ожидаемые затраты на выполнение оставшихся работ по проекту.

Не забываем применить корректирующие управленческие действия, для сохранения успешного выполнения проекта, ведь недаром управление изменениями — это одна из основных компетенций руководителя проекта в мире ИТ. По итогу проведения прогнозирования хода исполнения плана проекта рекомендую фиксировать итоги прогнозирования и проведения измерительных процедур в графиках/сводных таблицах, это поможет видеть тренды и жизнь проекта, его историю.

Для понимания, как элементы EVM связаны друг с другом, ниже нарисую график зависимости элементов.

Расчет всех элементов EVM привожу в интеллект-карте ниже в удобном для печати формате (считайте – шпаргалка).

Элементы EVM и их расчетные формулы

Поэтому возможна ситуация, когда работы будут завершены позже планового срока, но при этом показатели будут показывать идеальное состояние проекта — SV=0 и SPI=1. SV и SPI считаются на основе трудозатрат выполненных и запланированных работ. Так, при выполнении всего объема работ и наличии задержки выполнения можно будет рассчитать альтернативные значения SV и SPI, акцентировав внимание на ней. В этом случае применяется метод измерения производительности задач, когда используется время как основной показатель – вместо PV и EV необходимо использовать плановое время (PT) и фактически затраченное время (AT). Расчет для этих величин есть на схеме выше.

Пороговые значения помогут акцентировать внимание на отклонениях и анализировать только значимые отклонения и тренды проекта. Для анализа контрольных точек рекомендую воспользоваться пороговыми значениями, устанавливая их для определения отклонений, находящихся вне разрешенных значений.

Качественный отчет по анализу отклонений содержит:

  • описание проблемы,
  • причину отклонений,
  • меры для снижения влияния отклонения на проект.

Часть пороговых значений следует устанавливать более жесткими для внутренней отчетности, чем для внешней. Это помогает сконцентрироваться на производительности и выявлении возможных отклонений до того, как они станут проблемой для заказчика.

Источник

Используем на практике

Earned Value Management во всем мире зарекомендовала себя как полезный инструмент для контроля производительности и получения обратной связи о состоянии проекта в ходе управления им. За рубежом EVM активно используется такими компаниями, как IBM, Jacobs, Toshiba, SAP, Boeing. В России же её официально признают не так много компаний, например,  «Лукойл» и «Ренессанс Капитал».

А вы сталкивались в своей работе с EVM? В своей практике в ЛАНИТ мы тоже используем технику Earned Value Management.  Предлагаю высказаться в комментариях. Были ли вам полезны ее подходы?

Послесловие

PMI развивает идеи ESM (earned schedule management) — управление освоенным графиком, применяя подходы EVM. Уже сейчас есть драфты используемых механик для целей ESM, позволяющие таргетированно контролировать критический путь и критическую цепь. Но это уже совсем другая история, которую могу рассказать, или о которой можете прочитать в стандарте Practice Standard for Earned Value Management, 2nd edition (2011), бесплатном приложении к PMBOK для членов PMI.

А пока вы размышляете над прочитанным, решите небольшую задачку, ответы пишите в комментариях.

Задача

Конец лета, проект близится к завершению и очень хочется в отпуск. Руководитель проекта Иван задумался, а может ли он себе позволить его в конце своего проекта, и решил применить технику EVM для понимания, где его проект сейчас находится, посмотреть, позволительно ли его команде чуть расслабиться, пока он будет в отпуске.

А ситуация у него на проекте непростая.

На проектном комитете план проекта был принят с базовой длительностью 4 месяца. На проекте трудятся 3 программиста – Вячеслав, Роман и Егор (с заработной платой в 100 золотых в день) и 1 аналитик Петр (с заработной платой в 120 золотых в день), ну и конечно же он сам (с заработной платой в 143 золотых в день).

И со спокойной совестью, уходя с работы, он написал письмо разработчикам о готовности материалов для них спустя две недели (как и было запланировано ранее) после старта своих работ. В начале выполнения проекта аналитик Петр с точностью до секунды уложился в сроки подготовки материалов для своих коллег программистов, постановки были выверены и согласованы с клиентом, спецификации для разработки были отточены до «11 знаков после запятой». Но забыл приложить номер из Jira с материалами задач,  сервер почты как раз был недоступен, и письмо повисло в исходящих.

На следующий день разработчики, видя, что письма от их друга Петра нет, по инициативе добродушного Егора решили помочь на другом проекте, где в это время бушевал пожар, который тушили всей компанией.

И тут проблема вскрылась. К концу вторых суток Петя решил уточнить, всё ли в порядке, и что случилось, почему ребята не ответили в Jira, что взяли в работу. Так спешивший Пётр, не проконтролировав принятие задачи в работу, не зная того сам, поставил под сомнение отпуск Ивана.

Такая ситуация была до очередного дня рождения Ивана, который наступил спустя 2 месяца после начала проекта. Впереди было чуть больше трех месяцев работы, спецификации и постановки не вызвали дополнительных вопросов, и команда работала стабильно, не перерабатывая (по 8 часов в день), все было на их стороне, чтобы сдать свою часть проекта в срок. Понимая всю ответственность, Роман после выхода с больничного отрабатывал по 11 часов в неделю. После торжества Роман «сломался», и ушел на больничный на целых 2 недели.

И вот спустя неделю после выхода Романа из отпуска, наш Иван задался таким вопросом «Может ли он себе позволить отпуск в конце своего проекта?»

Приложите расчеты данных показателей и индикаторов, график EV/AC/PV. Задание
Помогите Ивану 🙂 Может ли он идти в отпуск, согласно здравой логике после анализа CPI, SPI, SV, CV, TCPI.

Правильно ответившие, welcome на собеседование.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть