Hi-Tech

«У взрослого человека в принципе не существует свободного времени»: интервью с Артёмом Горбуновым

Основатель «Бюро Горбунова» о работе и отдыхе, корпоративной этике и первых днях собственной дизайн-студии.

В закладки

Аудио

Артём Горбунов

Он работал в одном из крупнейших российских системных интеграторов «АйТи», в котором прошёл путь от техника до ИТ-консультанта. Артём Горбунов по образованию инженер.

Горбунов работал над проектами для «Альфа-банка», ТНК-BP и «Яндекса»: вместе с Романом Воронежским сделал восьмую версию дизайна главной страницы, а самостоятельно — бета-версию «Яндекс.Музыки». В конце 1990-х годов он увлёкся веб-дизайном и стал собирать портфолио, а в 2003 году — прошёл отбор в «Студию Артемия Лебедева».

Затем в 2007 году он уволился и запустил собственное дизайн-бюро, а позже (вместе с Ильёй Бирманом, Максимом Ильяховым и Ильёй Синельниковым) — Школу дизайнеров, Школу редакторов и Школу руководителей, а также курсы.

В интервью Артём Горбунов рассказал:

  • о переходе из ИТ-сферы в дизайн и первом проекте в «Студии Артемия Лебедева»;
  • об уходе из студии, запуске собственного бюро, первых клиентах и кризисе, который едва не погубил компанию;
  • о знакомстве с Ильёй Бирманом, Максимом Ильяховым, Ильёй Синельниковым, Татьяной Мисютиной и другими сотрудниками бюро;
  • о критериях, по которым можно вычислить шарлатанов в инфобизнесе;
  • о внутренней кухне: по каким принципам живут сотрудники бюро, какими сервисами пользуются для работы и общения и почему у них каждый день — суббота;
  • о своём рабочем дне, а также о том, почему у взрослого человека не существует свободного времени.

О первой работе и «Студии Артемия Лебедева»

В какой момент вы поняли, что вам ближе дизайн, чем код? Вы учились в Бауманке, потом работали программистом, а затем — стали дизайнером в «Студии Лебедева».

Моя специальность называется не «программист», а «инженер-системотехник». Во-первых, нужно понимать, почему я в своё время пошёл в Бауманский институт.

А в Россию мы приезжали в отпуск — в конце учебного года, чтобы я сдал экзамены, получил аттестат и учебники на следующий год. Когда я учился в восьмом классе, у родителей была длительная командировка в Мексику — мой папа работал журналистом.

Там был какой-то алгоритмический язык, а потом — Basic. Помню, что тогда впервые выдали учебник по информатике — один из первых, дело было в 1990-е годы. Я запоем прочитал его за два дня и забредил этой темой.

Но у меня долгое время не было ни компилятора, ничего. Параллельно начал играть в компьютерные игры, и мне хотелось научиться их создавать.

Скорее всего, там ни одна строчка бы не сработала, но тем не менее. Я писал в тетрадке код на Basic для несуществующих игр.

А на третьем курсе я пошёл работать в компанию «АйТи», и там началась некая правда жизни. В итоге я пошёл в Бауманку, потому что мне нравилась красота, которую можно было создать из строк кода — получить интересный продукт и делать игры.

Сперва я был техником, который ездил с дискетками и устанавливал SQL Server, потом меня потихоньку стали подключать к каким-то более серьёзным делам, а в 1999 году поставили на должность программиста на Lotus Notes.

Notes была чем-то вроде базы данных, но для документов. Lotus был конкурентом Microsoft в сфере текстовых редакторов, таблиц и прочего. И у неё ещё был веб-интерфейс.

Я стал интересоваться, что, куда и как. Мне сказали, что я буду отвечать за эту штуку. И понял, что хочу заниматься дизайном. Нашёл «Ководство» (проект и книга Артемия Лебедева о принципах дизайна — vc.ru), стал искать другие книги — их тогда было немного, я быстро всё прочитал.

За это время я прошёл в «АйТи» через все ступеньки: программист, руководитель продукта и оказался на «вершине карьеры», став ИТ-консультантом.

Стало ужасно скучно, но зато появилось время. На этой должности я уже ничего не делал руками, а писал разные концепции в Word и слайды в PowerPoint c ключевыми словами из трёх букв — KPI, CRM, ERP и так далее. Я начал делать себе портфолио, какие-то визитки, а спустя какое-то время созрел сделать задание для устройства в «Студию Лебедева».

Что это было за задание?

Так получилось, что в Новый год я заболел. Называлось «Супердизайнер сайтов — 2», там было десять пунктов. Время было ограничено, я выделил себе по полтора дня на каждый пункт. И поскольку мне всё равно нужно было сидеть дома до 10 января, я решил сделать задание.

Нарисовать этикетку от упаковки зубочисток АОЗТ «Гигиеническая заноза». 1. Концы зубочисток покрыты зубной пастой, в упаковке 300 штук.

Нарисовать логотип магазина «Вселенная чебуреков». 2.

Нарисовать главную страницу Устьиздюйского дважды Ордена Ленина, трижды Ордена Трудового Красного Знамени, единожды Ордена Октябрьской Революции завода по производству луноходных гусениц «Красный сороконожец». 3.

Нарисовать идеальный пульт, который одновременно подходит для телевизора, видеомагнитофона и DVD-плеера. 4.

Изобразить в размере 245×386 пикселей анонс новых ставок по ипотечному кредитованию для сайта банка «Бесконечный резерв». 5.

Нарисовать сайт yandex.ru версии 8. 6. 0). 0 (сейчас висит 7.

С помощью буквы «ж» изобразить в виде пиктограмм: компьютер, магазин, библиотеку, кошку, автомобиль. 7.

Задания для вакансии «Супердизайнер сайтов — 2»

2003 год

Я до сих пор храню все файлы, все примеры, всю почту — у меня есть жизненный принцип «Помни». Самым замороченным было задание про букву «ж», но, как я считаю, я очень круто выкрутился.

Идея для задания №1 И для задания № 7

Расскажите о главном навыке, которому вы научились в «Студии Лебедева».

Моим первым проектом в студии стал дизайн для телефона «Палиха». У меня никогда не было проблем с обстоятельностью и умением анализировать. И всё. Помню, пришёл в первый день и спрашиваю у Тёмы: «Что делать?», а он дал мне в руки телефон с 50 кнопками и сказал: «Вот, твой первый проект».

Я не растерялся — анализировал и стандартизировал. «Хорошо», — подумал я, и начал с того, что купил книгу по UML (язык для визуализации процессов — vc.ru) и начал писать документы, которые описывают этот телефон.

Так выглядел телефон до дизайна А такой дизайн предложили в «Студии Лебедева». Артём Горбунов отвечал за интерфейс экрана: «Я дизайнил так, чтобы функции всех 50 кнопочек реализовывались двумя кнопочками. Это оказалось слишком и я уговорил Тёму добавить третью кнопку "Меню"»

Он мне показал, как можно решить задачу с неразрешимым конфликтом: например, если что-то не влезает в макет. Наверное, самой важной вещи в дизайне меня научил Рома Воронежский (бывший арт-директор «Студии Лебедева», автор дизайна «Яндекса» и Lenta.ru — vc.ru).

Рома мог сидеть пять минут перед пустым экраном и глядеть в его центр (я наблюдал за этим и иногда хотел его встряхнуть — не заснул ли он), а потом отводил взгляд и говорил: «Надо сделать такую штуку...».

И я понимал, что сейчас начнётся волшебство: потому что у него появилась идея, которая может решить все проблемы, пусть даже пока у неё ещё нет очертаний.

Это сильно отразилось на том, как работает наше бюро и почему мне в своё время очень зашла Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) Альтшуллера. Мне очень помогло это знание — что для любой проблемы где-то есть такая «штука», и её нужно найти.

А ещё о полезном действии: «Это серьёзный жизненный выбор — от него зависит не только, сколько денег вы заработаете, а благополучие компании и вашей семьи». Вы рассказывали о ТРИЗ на лекции перед сотрудниками «Студии Лебедева». По этой причине вы решили уволиться из «Студии» и открыть бюро?

С одной стороны, он отражает, чего человек хочет, а с другой — какие-то обстоятельства. Такие вещи — это всегда личный выбор. Конечно, у меня перед глазами был очень вдохновляющий пример Тёмы, и мне всегда казалось, что плох тот дизайнер, который не мечтает открыть свою студию.

Такие мысли у меня всегда были, но я не думал, что всё произойдёт так быстро. Вот и я, когда только устроился в «Студию», то мечтал сперва стать арт-директором, а потом когда-нибудь открыть что-то своё.

Возник переходный момент: у меня был выбор — либо остаться в студии и начать всё сначала, либо уйти. Отчасти это случилось из-за того, что меня назначили арт-директором слишком рано, и я оказался довольно хреновым арт-директором.

Думал: «Посмотрим, что будет. Я решил, что не буду ссать и открою своё бюро. Иначе я так никогда и не решусь и буду жалеть».

30 января 2007 года мы выпили водки с Тёмой, а 1 февраля я уже стоял в очереди в налоговой.

Как он отреагировал на ваш уход?

Но Тёма вёл себя максимально хорошо, правильно, искренне. Вряд ли он был рад. Надеюсь, и у него ко мне тоже. У меня никогда не было никаких вопросов к нему.

Когда я уходил, то пообещал себе, что ни в коем случае не буду переманивать ни коллег, ни клиентов.

Что он вам ответил тогда? Вот вы сидите с ним, пьёте водку и говорите: «Тёма, я ухожу».

Я не помню, что именно он ответил, когда я сказал, что ухожу. Не, ну выпивали-то мы на вечеринке, когда уже совсем всё решено было. Что-то вроде: «Слушай, ну вот эти 50 человек, с которыми ты сейчас состоишь в переписке, и будут твоим кругом». Хотя нет, помню. Он имел в виду, что я не сделаю ничего значимого, что-то в таком духе.

Но это нормальная реакция: очень многие чуваки, которые делали свои студии после ухода из «Студии Лебедева», действительно быстро канули в лету.

Даже моя мама мне сказала: «Ты прогоришь». К тому же, когда ты только начинаешь своё дело, то редко получаешь большую поддержку. Хотя сейчас она это отрицает.

О бюро

И как вы познакомились с Ильёй Бирманом? Кто вам помогал в самом начале?

Она начала присылать мне всякие тестовые задания, когда я ещё работал в «Студии». Первым сотрудником бюро была Таня Мисютина. У нас сохранился контакт, и в какой-то момент я понял: «Окей, могу ей платить пять тысяч рублей в месяц», Таня согласилась, и мы начали с ней работать.

А с Бирманом мы познакомились в марте 2007 года. Потом у нас появился второй, третий, четвёртый сотрудник. Он прислал письмо и транспортную схему Челябинска.

У меня сохранилась вся переписка, там есть место, где я его корю за использование буквы «ё». Я был поражён объёмом работы, которую он проделал, дал ему несколько советов и правок. Смешно, но через пару лет я отбросил снобизм, и мы стали везде использовать эту букву.

Первое письмо Ильи Бирмана Ответ Артёма Горбунова: «Очень режет глаза ваша настойчивость с буквой ё» Фрагмент схемы Ильи Бирмана, 2008 год

А летом 2007 года я позвал его на работу. Чуть позже я пригласил его к нам в рубрику «Советы» — мы планировали запустить её в скором времени. У нас тогда ещё не было системы «Ресурс», но мы с ним как-то сразу договорились, что он будет работать из Челябинска.

Сотрудник может работать откуда угодно и когда угодно, главное — результат. «Ресурс» (революционная система управления рабочим временем) — система организации рабочих процессов в бюро.

Принципы «Ресурса» (кратко):

Приехать в три часа — не опоздание. 1. Вопросы «ты куда» и «когда будешь в бюро» — личные, это вопросы о времени. Уйти в три часа — не рано.

Нормально пойти в магазин в среду утром, в кино во вторник днём или поспать после обеда в четверг.
2.

Бесконечный отпуск, если дело сделано. 3.

Больше нет рабочего дня и количества часов. 4. Это не гибкий график, а отсутствие графика.

Работа — не место, а дело. 5.

Работать как хочешь. 6. Систему нельзя использовать, чтобы не делать работу. Это не значит, что клиентам не нужно отвечать вовремя.

Любая встреча необязательна. 7. Каждый имеет право спросить, зачем его приглашают.

Никаких авралов в последнюю минуту. 8.

Не тратить своё и чужое время на херню. 9. Если видите, что вас просят сделать херню, — скажите об этом.

Никто не судит, как вы тратите время. 10. Имеют значение только результаты.

Никто не говорит и не показывает, как много часов он работает. 11. Никакого чувства вины.

Каждый день — суббота. 12. Суббота — ни фига не выходной, всегда есть домашние дела, но они не напрягают, потому что вы их планируете сами.

справка vc.ru

Где вы находились? Тогда у вас ещё не было «Коворкафе».

Первое время мы все встречались в домашнем кафе «Крепери де Пари» в Сокольниках (наверняка у старичков бюро осталась ностальгия по этому месту).

Это был жилой дом, на первом этаже которого работал какой-то мутный фонд, и женщина оттуда сдавала пару комнат, в которые мы и переехали. А потом наш менеджер Аня Ильюхина помогла найти офис на «Белорусской».

«Какая-то вечеринка на диване в офисе на Белорусской». На фото Таня Бибикова (тогда Мисютина), Лена Половинкина, Маша Горбунова, Антон Шеин и Саша Кан Фото Александра Лысенко

Хорошо, а как познакомились с Максимом Ильяховым?

В декабре 2008 года мы работали над сайтами конституции и государственных символов. Чтобы рассказать о нашем знакомстве с Максимом Ильяховым, нужна предыстория.

Выходил на «Театральной», шёл мимо Исторического музея, проходил через Красную площадь к кремлёвскому КПП и всё это время читал эту книжку. А я в то время читал «Элементы стиля» Странка и Уайта (книга том, как писать точно и аккуратно; первоначально издавалась в виде брошюры для студентов Корнеллского университета — vc.ru).

Я был поражён, как можно произвести такой эффект таким малым количеством слов: там сама книжечка очень тонкая.

Моя страсть — совершенствовать текст, пока в нём не исчезнет всё тленное, например» — и дальше он отредактировал текст «О компании» на сайте нашего бюро. А в августе 2009 года мне прислал письмо Максим Ильяхов: «Хочу работать писателем хороших текстов. И похвастался, что может набирать с клавиатуры длинное тире (—) и кавычки-ёлочки («»).

Первое письмо Максима Ильяхова: «Моя страсть — совершенствовать текст, пока в нём не исчезнет всё тленное»

У нас была идея — создавать интерактивную инфографику по разным поводам для изданий. В то время мы начали делать свой первый экспериментальный продукт под названием «Инфограммы». А обычные пользователи могли встраивать их бесплатно. Они могли купить виджет и повесить к себе на сайт.

Даже сейчас сложно представить, чтобы российское медиа покупало готовую инфографику и добавляло её в статью. Мне кажется, идея опередила своё время.

Помню, я разговаривал с Галиной Тимченко. Тогда нашу идею тоже никто не понял. Разговор занял пять минут: она сказала, что в гробу всё это видела.

В 2014 году издание получило предупреждение от Роскомнадзора из-за ссылки на интервью с украинским националистом Дмитрием Ярошом, и владелец Lenta.ru Александр Мамут уволил Тимченко. В 2009 году Галина Тимченко работала главным редактором Lenta.ru.

Вместе с частью сотрудников редакции она переехала в Латвию и запустила издание Meduza, став сперва его главным редактором, а позже — генеральным директором.

справка vc.ru

Вместе с Максимом, Таней и Антоном Шеиным мы вооружились книгами Аркадия Мильчина, Странка и Уайта, переписывали заголовки, пересобирали таблицы, сокращали подписи, чтобы всё влезло. «Инфограммы» продержались несколько месяцев.

(Позже Антон Шеин стал руководителем службы дизайна поисковых интерфейсов «Яндекса», а Таня Бибикова (Мисютина) основала проект по визуализации данных «Лаборатория данных» — vc.ru).

Тогда мы поняли две вещи: «Инфограммы» не взлетели, но наша работа заложила основы того, что мы сейчас называем информационным стилем.

  • Дизайн и редактура — это одно и то же. У них одни и те же приёмы.
  • Невозможно делать отдельно тексты и отдельно картинки — над этими вещами нужно работать вместе.

Расскажите о знакомстве с Ильёй Синельниковым.

Он написал мне в октябре 2009 года: «Не могу сказать, чтобы я активно искал работу, но опубликованная вакансия по описанию и формальным требованиям подходит мне идеально».

Он два раза переделывал тестовое задание на нашу каноническую вакансию «дипломатичного менеджера» — мы до сих пор даём и студентам, и кандидатам всякие жизненные ситуации, которые возникают на работе, и предлагаем найти способ, как из них выкрутиться.

Первое письмо Ильи Синельникова

Он всему научился, но за полгода не успел продать ни одного проекта и свалил. В итоге я пригласил его и стал готовить к работе менеджера проектов. А через пару лет я написал ему: «Давай сделаем курс по переговорам», и он вернулся уже в другом качестве.

Кто был вашим первым клиентом? Вернёмся в 2007 год.

К нам его привела моя знакомая из другой студии, когда узнала, что я открыл бюро. Банк «Траст». Почему-то они сами не хотели заниматься этим проектом — видимо, что-то почуяли.

Оказалось, что на связи надеяться не стоит, потому что через два-три месяца в банке разогнали весь отдел маркетинга, и я ещё месяца три выбивал деньги за полностью сделанную работу.

Если бы я не предпринял своевременные действия, как только почуял неладное, то мне нечем было бы платить своим коллегам. Тогда я впервые осознал, насколько страшно доверять и делегировать такие проекты менеджерам.

Это было очень круто, они приняли всю работу, но к сожалению, даже не стали ничего внедрять. Затем я умудрился продать разработку интерфейса почтовому клиенту The Bat.

Обновлённый интерфейс The Bat. Скриншот из портфолио «Бюро Горбунова»

У меня, конечно, сердце ёкнуло, но я постарался отнестись к ситуации с юмором: «Всевидящее око где-то есть». Мы опубликовали проект в нашем «Портфолио», а через некоторое время нам прилетела ответка от Тёмы Лебедева в «Бизнес-линче».

«Разбор был желчный, но больше Тёма так не писал»

Как вы сейчас с ним общаетесь?

Раз в два-три года ужинаем с вином, обмениваемся взглядами на то, что происходит с дизайном. Очень редко, но тепло.

Почему получилось у вас? Вы говорили, что у многих бывших сотрудников «Студии Лебедева» не получалось развивать собственные студии.

В детстве, кто-то из моих товарищей предлагал поиграть, например, в пиратов. Думаю, по одной причине. А я, даже если не был инициатором, требовал продолжения. Мы играли, а спустя какое-то время они теряли интерес.

Видимо, эта черта сохранилась и во взрослой жизни: я могу очень долго играть в одну игру.

Расскажите подробнее о самой драматичной ситуации. Вы часто писали, что бюро не раз оказывалось на волоске от закрытия.

Но он произошёл не в 2009 году, когда ударило по всем, а год спустя. Это был финансовый кризис. Хотя причины у него были те же, только на микроуровне.

Когда мы только начинали, то использовали в проектах все те принципы, которые я видел в «Студии». Возник он так. Мы у них даже договор позаимствовали.

Она всегда казалась мне спасительной, потому что самая страшная часть проекта для дизайнера — это правочки, которых может быть хрен знает сколько. И в нём есть такая фраза: «Согласование результатов не включено в срок проекта». И пусть за них отвечает сам клиент, а не мы.

Поэтому, если мы в срок сделали проект, отдали клиенту, а у него правочки, значит, мы ещё добавим столько же времени, чтобы их внести, а если у него ещё правочки, мы ещё добавим времени — и так до бесконечности.

А на деле мы получали аванс за работу, принимали обязательства перед клиентом, начинали делать, а потом проект затягивался — из-за правочек или из-за того, что клиент в отпуске. И казалось, что это в интересах дизайнера.

Взять новых дизайнеров нельзя, ведь ты ещё с обязательствами перед старыми не разобрался. В итоге деньги на зарплату заканчиваются, а дизайнеры продолжают дорабатывать проект. Получается полная ерунда.

Когда ситуация достигла апогея, от нас начали уходить клиенты: первого я не смог удержать, со вторым договорились, с трудом доделали работу. Это пагубная система.

Поскольку первому клиенту мы остались должны оплаченный аванс, я договорился, что буду в счёт этой суммы раз в неделю приходить к ним в офис и наставлять их дизайнеров как арт-директор.

Это был момент, когда мне пришлось уволить половину людей из бюро

А сколько их было до увольнения?

Мне было тяжело решиться на увольнения, у нас собралась прекрасная команда. У нас всегда был более-менее один порядок — 16-20 человек. Это не тот принцип, когда говорят: «Давайте выберем худших и избавимся от них».

Только так и никак иначе. Эта ситуация на меня очень надавила, и в тот момент я решил: всё, начинаем работать по-другому, теперь у нас будут фиксированные дедлайны. Если нет — ничего страшного, есть другие студии и другие клиенты. Если нам клиент доверит работать по такой системе — хорошо.

Это было удивительно и очень непривычно: до этого все деньги уходили на зарплату сотрудникам, и ничего не оставалось. И в первый же месяц после этого решения мы оказались в плюсе.

Сколько сейчас сотрудников работает в бюро?

Из них — восемь дизайнеров, а остальные работают в издательстве, Коворкафе, школе, поддержке и техноконтуре. 28 человек. Есть преподаватели, которые не ведут проекты в бюро, — например, Илья Синельников. Конечно, со всеми у нас разные отношения.

Кроме этих людей, которые считаются официальными бюрошниками, ещё есть так называемый дизайн-буфет. У Ильи есть своя работа в Америке, но при этом он свою роль выполняет.

Как правило, это люди с редкими умениями, к которым мы обращаемся раз в год, — например, специалист по гравюрным иконкам. Это люди из внутреннего круга: мы их знаем, доверяем им и работали с ними раньше.

У нас есть формализованная система, как мы с ними работаем и рассчитываем их доходы. Либо это люди, которые хотят в бюро, и это что-то вроде проверочной стадии.

А сколько проектов в месяц делаете?

В «полтора» входит либо какая-то мелкая доделка предыдущего проекта, либо очень простой проект. Сейчас одновременно — один-полтора клиентских проекта в месяц.

Максимум — 12 недель. Каждый проект занимает минимум шесть-семь недель. Если требуется больше времени, мы режем его на части.

А также книгами и советами. В бюро много народа занято нашими продуктами — школой и курсами для редакторов, дизайнеров и руководителей. Непонятно, как их считать, потому что над ними идёт постоянная работа: по развитию, обновлению.

Какими работами для клиентов вы гордитесь?

Мы придумали новый формат и бизнес-модель и издаём очень хорошие книги для редакторов, дизайнеров, руководителей. Надо понимать, что больше всего я горжусь нашими проектами: например, книгами.

Книги бюро

В 2010 году мы начали первыми называть себя дизайнерами продуктов и услуг: мы можем сделать клиенту и сайт, и приложение, и айдентику, и навигацию, и даже книгу написать и курс провести, и всё это вместе будет работать как система. Если говорить о клиентских проектах, больше всего мне нравится в работе широта.

С нашей помощью они запустили по шаблонам и гайдлайнам целую экосистему из бумажных и электронных журналов, справочных систем, курсов, школ — для каждой профессии. Если говорить конкретнее, то моя любимая работа — это проекты для издательства «Актион» (выпускает «Главбух», «Генеральный директор» и ещё 110 печатных изданий — vc.ru).

Это научило нас работать так, чтобы не терять контроль над конечным результатом, но работать на уровень выше. До «Актиона» мы хорошо справлялись с разовыми проектами, например «Раз-два-трип», а здесь перешли на шаг выше, на работу с системой.

О курсах и школе

На чём вы больше зарабатываете — на проектах, курсах или на школе?

Скорее я делю нашу работу на два направления — работа над клиентскими проектами и над собственными. Не могу сказать с большой точностью.

Возможно, я не очень правильно работаю с финансами, но считаю, что поскольку это экосистема, где всё функционально друг друга дополняет, не очень важно, сколько приносит каждое отдельное направление.

Если смотреть «своё — не своё», то я думаю, что выручка делится как минимум пополам.

Какой из курсов или школ самый популярный?

Когда «Школа редакторов» только открылась, первые наборы там были плачевными. Наши хедлайнеры — это курсы «Пользовательский интерфейс» и «Информационный стиль». Сейчас в последние наборы у редакторов было больше людей, чем у дизайнеров.

Сколько людей вы готовите каждый год?

Поэтому до конца у нас доходят максимум — 30 выпускников, а на деле — 10-15. У нас на каждой ступени жёсткий фильтр, мы отсеиваем 70% людей. Выпуск — два раза в год.

Всего через наши школы с 2014 года прошло 864 студента. А людей, которые закончили первую ступень и так далее, — гораздо больше.

Остаются в России, уезжают за рубеж? Как вообще складывается судьба выпускника школы?

Есть студенты, которые уже живут за границей. Не могу сказать. На самом деле, это «уезжают — не уезжают за рубеж» никак не связано с тем, отучился он в школе или нет.

Но школа работает как социальный лифт и направлена на социализацию людей: они попадают в тусовку, знают друг друга и когда приходят на работу — у них есть сеть людей, к которым они могут обратиться за помощью, пригласить на работу, или их приглашают на проекты.

Если половина выручки бюро приходит от проектов, связанных с образованием, считаете ли вы себя инфобизнесменом?

Тёма предложил мне раз в неделю проводить по семинару для всех сотрудников. Я начал делиться знаниями, ещё когда работал в «Студии». Я начал к каждому готовить разворот, рассказывать.

В итоге из этого получилась огромная лекция для студентов ВШЭ — человек на 300, и эта же штука легла в основу моего курса, который я сделал в 2007 году.

Он мне рассказал, что есть некий Парабеллум, у него такие-то секреты и техники. О том, что есть инфобизнес, и что вообще есть такое слово, я узнал от [Вадима] Паясу спустя четыре года.

Можно ли любое бумажное издательство или учебное заведение назвать инфобизнесом, я не знаю. Но ни к первому, ни ко второму на курсы я не ходил, мы шли дальше своей дорогой.

А если нет, то по-моему, это какая-то ерунда. Если единственный критерий — тот, что мы исключительно пользуемся интернетом, то может быть.

Если же говорить о том, какими методами и средствами пользуются инфобизнесмены — то нам репутация очень дорога, у нас всё на виду, и мы всегда открываем и показываем отзывы, пусть нас судят снаружи.

Где, на ваш взгляд, проходит грань между учителем и инфобизнесменом?

В том-то и дело, мне сложно понять, о чём идёт речь. Я не знаю. Если поставить вопрос иначе — где грань между учителем и шарлатаном, то на такой вопрос легко ответить. Шарлатанов всегда было полно.

Об этом недавно хорошо написал Максим Ильяхов в «Тинькофф-журнале», но мне любопытно услышать вашу точку зрения. Какие критерии шарлатанов в инфобизнесе?

Мне кажется, первая красная лампочка загорается, когда ты чувствуешь (и у тебя нет никаких сомнений), что форма и способы продать курс превалируют над содержанием. Я ещё не читал. И это может оценить любой человек.

Хочется послушать каждого из этих людей и узнать, о чём они рассказывают. Есть сервис Masterclass.com, в котором собраны лекции от Дэна Брауна, Гордона Рамси, Стива Мартина и других невероятных людей. Неважно, какой там способ оплаты — месячная подписка или одноразовый платёж: ты понимаешь, за что платишь.

А если ты чувствуешь, что там такой стандартно-бодренький тон по шаблону и стандартные фишечки и всё сделано как по методичке инфобизнесмена, то понятно, что там деньги важнее, и их пытаются делать из воздуха.

Кого вы можете назвать хорошим инфобизнесменом, а кого — плохим?

Один из его пунктов касается критики. У нас в бюро есть кодекс. Если коллега попросил тебя высказать мнение или прислал работу в «Советы», чтобы получить консультацию — вопросов нет.

Максимум — признаю заслуги: «Вот это да». Но если другая студия выпускает работу, то что бы я ни думал, я не буду высказывать вслух непрошенное мнение.

Что вы имеете в виду? На сайте бюро в Школе руководителей есть интересная фраза: «Продукт-оунеры, бренд-менеджеры, маркетологи, пиарщики — слишком часто это красивая ниша для неумёх».

Когда я работал в «АйТи», у нас был продукт под названием «АйТи-Ритм». Тут я тоже сперва вспомню профессиональное детство.

А ещё у меня был начальник, который помогал, организовывал, продвигал, выбивал ресурсы и так далее. Я был в нём кем-то вроде главного конструктора: я его нарисовал и запрограммировал. И ещё нам дали в команду маркетолога.

Он открыл Word, написал слово, поставил пять пробелов и сел думать над следующим. И однажды, когда мы готовились к выставке, маркетолог сел делать для нас брошюру.

Я это ненавидел, потому что понимал: мы вложили силы в продукт, а чувак, который должен отвечать за его продвижение, не может, собака, текст написать и связать три слова в предложение — у него несогласованы падежи.

Мне было не всё равно, и я хотел сделать хорошо. В итоге я открыл талмуд «О рекламе» Огилви, нашёл разделы, которые могут мне помочь, и сверстал эту брошюру сам.

Разработчика легко вывести на чистую воду: он либо нормальный, либо говёный, либо с багами пишет, либо нет. Это был первый раз, когда я заметил, что должность менеджера находится в серой зоне.

Нет институтов, которые готовят «менеджеров по SEO» или «менеджеров по SMM». А с менеджерами хрен поймёшь: очень сложно оценить результат, в чём заключаются его скилы, как их оттачивать и всё прочее.

Они рассуждают: «Если стану программистом, меня раскусят, там — тоже, а здесь — нет». Соответственно, среди менеджеров много случайных людей.

Потому что низкий порог входа в профессию?

И потому очень размыто — в чём полезный результат и как его оценивать. Да. Это то, что мало кто умеет. Это обычно называют soft skills — переговоры, «сделывание» дел, управление проектами.

Об этике

Вы сразу её придумали или составляли и дополняли постепенно? В бюро существует внутренняя этика под названием «Кодекс бюрошника».

Но когда появилось бюро, то стал замечать — приходит новый человек, совершает какой-то поступок, и мне совершенно очевидно, что это неприемлемо. Я с самого начала придерживался принципов, которые там изложены.

Или вот знакомые жаловались: взяли человека, а он начал направлять заказы на своё ИП, добавлял к стоимости 5% и забирал себе разницу. А когда начинаешь обсуждать ситуацию с ним, он отвечает: «А чё такого?». Ты же ничего не потерял, всё по стандартному прейскуранту». Когда с ним начали говорить об этом, он удивился: «А чё такого?

Проблема в том, что у всех людей разное прошлое, воспитание, родители, жизненные обстоятельства.

После 1990-х годов выросла масса людей, у которых представления о том, что такое хорошо и что такое плохо, сформированы голливудскими фильмами и тяжёлым наследием братков, стрелок и всего прочего.

А чё такого?» И потом, когда на работу приходит молодой сотрудник, старшие товарищи учат его, как это правильно делать. Они рассуждают: «Откат — это в порядке вещей, все так делают.

Поэтому я понял, что лучше с самого начала честно и прозрачно объяснить людям правила игры, а если кто-то не захочет по ним играть — пусть честно признаётся.

Соответственно, в какой-то момент мы их записали, и с тех пор я ни одного изменения в них не внёс.

Философия полезного действия 1.

В дизайне, проектах, управлении людьми, карьере, образовании и даже в личной жизни бюрошник руководствуется центральным понятием пользы.

Перфекционизм 2.

Бюрошник имеет профессиональную гордость. Бюрошник стремится сделать работу наилучшим образом и никогда не идёт на компромиссы в качестве. Халтура — смертный грех бюрошника. Бюрошник — перфекционист.

Постоянное движение вверх 3.

Он посвящает свою жизнь росту в профессии и вкладу в развитие самой профессии. Бюрошник силён духом и предан делу. Бюрошник помнит об ограниченности жизни.

Любознательность и культ знаний 4.

В дизайне и инженерном деле работают все знания о мире: научно-технические, гуманитарные, культурные, художественные. Бюрошник любознателен, для него не существует неинтересных тем и скучных задач.

Возможно: «Я не знаю историю». Бюрошник может сказать: «Я не разбираюсь в граффити», но не может сказать: «Мне неинтересно граффити». Равнодушие — смертный бюрошный грех. Никогда: «Мне неинтересна история».

Отношение к клиенту 5.

Бюрошник никогда не отзывается снисходительно о своём клиенте при общении с коллегами или другими клиентами. Бюрошник всегда помнит, что его профессия — сервис, и он работает для клиента. Гордыня — смертный грех.

Метод 6.

Бюрошник никогда не изменяет своим методам ради отношений с клиентом.

Личная ответственность и предприимчивость 7.

Бюрошник самостоятельно мыслит и действует, не жалуется и не оправдывается.
Бюрошник принимает на себя ответственность за всё, что происходит в его жизни, работе и проектах.

Деньги 8.

Он — капиталист, предан своему делу не из-за денег, но понимает, что деньги, во-первых, ресурс работоспособных систем, то есть часть профессии, которой он занят. Бюрошник — пример чистоплотного и рационального отношения к деньгам. Во-вторых, это качество жизни его семьи.

Репутация 9.

Он заботится о своей репутации, ограниченно и осмотрительно участвует в дискуссиях, конференциях и социальных сетях. Бюрошник — образец такта. Не «срёт в каментах».

Религия и политические взгляды 10.

Религия и политические убеждения бюрошника не имеют законной силы в профессиональной работе.

Отношение к бюро 11.

Лучшие бюрошники становятся преподавателями своих дисциплин, получают авторитет и признание. Каждый бюрошник культивирует собственную область знаний.

Настоящие и бывшие бюрошники популяризируют знания, преподавателей и образовательные проекты бюро, используя свои способности и влияние.
Поэтому бюрошники совместно создают общую платформу получения и передачи знаний через курсы, школу стажёров и будущие продукты.

«Кодекс бюрошника»

кратко

Какой пункт кажется вам наиболее важным?

В жизни люди могут извлечь что-то для себя одним из трёх способов: отобрать, паразитировать или честно обменять, чтобы человек добровольно дал что-то своё в обмен на что-то твоё: пользу, которую ты ему принёс. О полезном действии, не зря я поставил его на первое место.

И это помогает принимать решения на любом уровне. И главный принцип, что мы отметаем паразитизм и насилие, а выбираем пользу и руководствуемся ей во всех решениях.

За что вы можете уволить сотрудника, если он не нарушает «Кодекс»?

Самая частая причина в отношении профессионалов — дизайнеров, редакторов, руководителей — не в том, что они плохо пишут тексты или рисуют (мы бы их тогда не брали на работу), а в том, что они не научились преодолевать пропасть между «делать» и «сделать», как выразился Илья Синельников.

Если ты никак не можешь научиться дожимать до результата, когда можно сказать: «Да, это дело сделано», и получил все шансы на то, чтобы научиться, но так и не научился, тогда мы вынуждены расстаться.

«О Ресурсе»

Как вы обычно объясняете людям, которые о ней не слышали, что это такое? Работа в бюро строится на системе «Ресурс».

Там всё сказано. Просто даю ссылку.

Что за революция? Вы писали, что автор аббревиатуры «Ресурс» Артём Поликарпов пришёл работать в бюро незадолго до революции.

Это было летом 2009 года, я как раз купил книгу «Почему работа отстой и что с этим делать» (в России она издана под названием «Офис в стиле фанк» — vc.ru).

А потом дочитывал, чтобы себя убедить, потому что было очень страшно. Когда прочитал треть, понял: нужно делать, как там написано. Но при этом была полнейшая дичь.

У них было написано: «Начинаем не позднее 12:00 и работаем девять часов». Как я уже говорил, первое время мы делали всё, как в «Студии». И написал: начинаем не позднее 11:00. Я подумал: «Ну ладно, будем чуть-чуть отличаться».

Переписал: начинаем не позднее 10:00. А потом обратил внимание, что прихожу на работу в 12:00. Получалось, что я сам не могу соблюдать правило, которое объявил. Через некоторое время увидел, что прихожу в 11:00.

И он оставляет семью, ребёнка, вынужден здесь снимать квартиру — это же дичь какая-то. Или, например, я разместил вакансию, мне пишет дизайнер из Самары, присылает классное задание, и я ему отвечаю: «Отлично, приезжай к нам в Москву».

Это же неудобно. И мне не приходило в голову — а зачем так делать? Вот и получилась революция. Но решиться это изменить было очень страшно. Когда разработал систему и написал о ней, мне стали отвечать: «Мы это пробовали, вам конец, ребята».

А как сотрудники отреагировали?

Все, естественно, это одобрили. Я не могу себе представить такого человека, которому скажешь: «Ты можешь больше не ходить на работу», и он отнесётся к этому отрицательно.

Но в целом с точки зрения того, как мы работаем для клиентов, ничего не изменилось. «Ресурс» позволяет отличить людей, которые хотят работать, от тех, которые работать не хотят.

То есть мы смогли работать с кем хотим и выбирать не из москвичей, а из всей страны. Главная польза заключалась в другом: теперь нам не нужно было заставлять всех российских дизайнеров становиться москвичами.

Не стирается ли в этом случае граница между жизнью и работой? Один из принципов «Ресурса» — бюрошник сам решает, где и когда ему работать.

И формальные признаки: если сидишь на месте, значит, работаешь, а когда рабочий день окончен, ты свободен. Безусловно, потому что привычный офис — это пионерский лагерь с распорядком: есть будильник от и до.

Если убрать рамки, ты должен сам управлять временем. Когда эти искусственные рамки есть, человеку не нужно думать о балансе между работой и жизнью и как-то себя контролировать. Разница в этом.

И мы стараемся помогать людям адаптироваться и учиться, потому что все неизбежно проходят через кризис — не могут заставить себя закрыть дома ноутбук. Чтобы были результаты и не умереть, как загнанная лошадь, нужно научиться жить в этом. И в итоге мы как-то учимся сохранять баланс.

Если вы не учитываете рабочее время, как тогда начисляется зарплата?

«Ресурс» — это не вопрос каких-то сдельных отношений, он касается исключительно будильника и графика. Это совсем не связанные вещи — как обычно.

У нас с каждым человеком своя договорённость, которая может подвергаться корректировке по взаимному согласию. Мы никогда не высчитываем 40 часов в неделю, и вряд ли кто-то за 41 час будет получать больше, а за 39 — меньше.

А что делать, если сотруднику звонит заказчик, а он сидит в кино?

И напишет сообщение: «Перезвоню вам позже, сейчас не могу говорить». Пусть выключит звук и смотрит фильм дальше.

Но вообще, редко возникают такие ситуации, когда ты должен отвечать в режиме горячей линии. Другой вопрос, если у клиента сегодня день запуска, и он звонит, потому что у него что-то не работает.

Это вопрос договорённостей и обязательств. Если есть договорённость быть на связи в определённое время — её нужно выполнять.

Какую часть своего времени топ-сотрудники должны посвящать работе в бюро?

Это как?

Есть ли для них какая-то нижняя граница времени, которую они должны тратить на работу в бюро? Например, Максим Ильяхов и Илья Бирман работают в бюро, но у них есть свои проекты.

Они мне не должны никаких часов, и я им тоже. Понятия не имею. А сколько часов, я реально не знаю. У нас есть договорённости о том, что мы ждём друг от друга в каждом проекте, и всё.

Думаю: «Ни фига себе, сколько они всего успевают. Когда я смотрю на других людей, мне всегда кажется, что они гораздо эффективнее. Как это?».

Например, главредство Ильяхова в «Тинькофф-журнале»? Как их активности сказываются на бюро? Приносит ли это дополнительные выгоды?

Моя задача — горизонтальная работа вширь, а задача всех наших монстров — развивать свою вертикаль: школа, курс, книги. Ильяхов — ректор Школы редакторов, и естественно, это приносит плоды и ему, и школе, которой он занимается.

Дизайн и личная продуктивность

Как оно распределяется? Сколько времени в неделю вы тратите на работу и на что именно?

Могу ещё часа два поразбирать почту. Я начинаю работать часа в два дня и заканчиваю работать часов в десять вечера. Я свою неделю организовал так, что она состоит из встреч.

То есть я не могу на встрече идти смотреть Facebook или ещё что-то. Я встречаюсь с людьми, которые отвечают за тот или иной кусок работы в бюро, и эти встречи помогают мне уделить этому делу внимание. Поэтому встречи и почта — это мой главный формат. Я так заставляю себя решать нужные вопросы и продвигать вперёд проект.

А как вы проводите свободное время?

Если ты запланировал путешествие, отдых, развлечение, чтение — оно произойдёт. Мне кажется, что у взрослого человека в принципе не существует свободного времени. Если нет — это время займётся чем угодно ещё.

Раз в год у меня бывает ситуация, когда и встреч нет в плане, и почту разобрал. Свободного времени в любом случае не будет. Тогда я тупо иду в Facebook.

Три года назад я исполнил мечту и начал ездить на мотоцикле. А если говорить о каких-то вещах, которые мне нравится делать кроме работы, — иногда я занимаюсь японским фехтованием на бакенах, иногда хожу под парусом, иногда играю на электрогитаре и басухе.

В связи с этим у меня есть большой секретный план в отношении семьи и работы. Ещё в последнее время мне нравится заниматься обустройством нашего участка на даче.

Планируете сбежать из Москвы и устроить дизайн-коммуну в духе «Баухауса»?

Я же говорю — он секретный.

Это осознанное решение? Я обратил внимание, что вы не такой медийный человек, как, например, Илья Бирман.

Я никогда не стремился становиться отшельником, у меня есть личный Facebook, в котором я пишу не только о том, что у нас вышла очередная книжка, а делюсь впечатлениями от того, что происходит вокруг меня.

Но позывов чем-то там поделиться у меня, видимо, меньше, и они, видимо, так или иначе забиваются теми позывами, которые мне посылает бюро.

Какими приложениями и сервисами пользуетесь для экономии времени и коммуникации с сотрудниками?

Всю важную коммуникацию — телефонные звонки, мессенджеры, сообщения в соцсетях, — я стараюсь перенаправлять в один канал, электронную почту. Почта. Работать на пять конвейеров не эффективно.

Я планирую дела на неделю. Календарь. В основном календарь состоит из одних и тех же повторяющихся встреч с коллегами, отвечающими за свои проекты и продукты.

Там все проекты, макеты и комментарии, чтобы не потерялось. Basecamp.

Наше главное средство для встреч. Skype. Телеграм — хорошо, но почему-то старый добрый скайп работает лучше.

В бюро есть несколько чатов, но я больше использую ТГ для расслабона: обменяться дизайнерскими штуками, поболтать, дёрнуть кого-то — не для чего-то серьёзного почему-то. Telegram. Ну и пощу в каналы бюро и в свой преподавательский.

Люди, которые пользуются Dropbox, «Яндекс.Диск», «Google Диск», Mail.ru и прочим говном, чтобы хранить и показывать скриншоты, просто не понимают, как они издеваются над адресатом. Dropler. Я хочу увидеть картинку и в любой момент вытащить её в Photoshop. Я не хочу видеть ваш интерфейсный обвес, не хочу видеть рекламу, не хочу масштабировать прокруткой картинки. Спасибо!

Что вам нравится в дизайне образца 2018 года, а что бесит?

Он невероятно развивается сейчас во всех странах первого и третьего мира, во всех областях от космонавтики до кухонных устройств. Мне нравится всё, что сейчас происходит с дизайном.

Но все очень увлечены искусственным интеллектом и биткоином, и никто не замечает этого прорыва.

Если говорить о плохих продуктах, то самый плохой продукт современности — это аэропорты. Бесить могут плохие продукты и неприятные люди, а сама дисциплина дизайна не может бесить.

Все принимают это как должное и думают, что так и должно быть, но так быть не должно. Они во всём мире совершенно ужасные. Ни в одном аэропорту мира ты не застрахован от того, чтобы прилететь в два часа ночи и стоять два часа на паспортном контроле, потому что прилетело пять рейсов, а сидит полтора пограничника.

Я не говорю о регистрации: приезжаешь за час, стоишь час в очереди, а потом ещё перепаковываешь чемоданы перед этой стойкой, потому что, как выясняется, у тебя перевес на один килограмм. Ты не застрахован от того, что после этого ты ещё час будешь ждать свой багаж на багажной ленте.

Я не говорю про эти проверки безопасности с этими мерзкими лотками, в которые ты обязательно должен отдельно положить ноутбук, отдельно iPad, а ещё какая-нибудь сволочь на пересадке в каком-нибудь Мюнхене может твой любимый швейцарский ножик отобрать и выбросить, потому что ты забыл его в рюкзаке.

Люди обычно склонны винить себя или таможенников, но это исключительно проблема дизайна и технологий.

Как её можно решить?

Возможно, в чём-то нас ожидает технологический прорыв: чтобы тебе не нужно было выкладывать вещи на лотки для проверки. Это большая и сложная задача.

Например, Израиль появился потому, что один человек решил сделать государство не так, как устроены все остальные государства. А может, нужна революция, когда в этой сфере появится очередной Илон Маск. Многоразовые ракеты появились потому, что Илон Маск решил делать ракеты совершенно не так, как принято сейчас.

В какой-то момент появится человек, который решит делать аэропорт совершенно не так, как делают другие, и тогда заживём.

Почему у бюро такая главная страница? Возвращаясь к дизайну. А как же воронка продаж? Я слышал мнение, что такое буйство элементов отпугивает потенциальных клиентов — особенно тех, кто не разбирается в дизайне. Или это не проблема, а фича?

Когда у нас есть конкретная задача с воронкой, у нас всё чётко и понятно. Я разложу ответ на две части. Если взять любую страницу школы или книги, здесь мы не отвлекаемся и рассказываем всё, что нужно, чтобы человек принял решение.

И клиентские проекты, и школы, и курсы, и книжки, и прочее. Что касается главной страницы, то нужно понимать, что бюро — это некая машинка, которая производит много всего разного.

Если к нам заходит директор компании, который задумал заказать дизайн, он должен знать обо всём. Если говорить о смысловой части, то я не верю, что нам нужно делать закладку как у банков — для физических лиц и для юридических лиц.

Он может отправить учиться своих людей, или это поможет ему принять решение — он понимает, что может не только заказать сайт, но и что мы поможем подготовить сотрудников, чтобы они этот сайт поддерживали. Если он видит, что у нас есть школа, книжки и так далее, это может его заинтересовать.

Просто она более графическая — идёт не сверху вниз, а плиточкой. По смыслу наша главная страница — это лента. Там на первом месте может оказаться клиентский проект или крутой шахматный учебник, всё идёт сверху вниз.

Единственное, что у нас «Советы» сохранились — мы их только готовим к обновлению, и новый дизайн видят только ограниченные члены клуба. Сейчас уже мало кто помнит, как мы выглядели два-три года назад.

Для нас было важно отойти от этой старой модели, сухой табличной истории, потому что должно быть понятно: мы можем работать не только с бухгалтерским учётом и бухгалтерскими интерфейсами, мы можем работать с внешним видом, с эмоцией, воздействовать цветом и так далее.

Понравилась картинка — ткнул. Нам было важно оторваться от предыдущих установок, и мы специально перешли в другую крайность, что у нас где-то даже подписи к работам в портфолио нет — просто картинки, и всё.

Вряд ли кто-то сейчас захотел, чтобы мы вернулись к старому дизайну с жёлтыми плашечками, Verdana и так далее. Не исключено, что всё начнёт преобразовываться и устаканиваться, но нам было важно сделать это заявление.

Что бы вы добавили или убрали? Кстати, как вам редизайн vc.ru?

Я заметил серьёзный редизайн, когда у вас название сменилось с «Цукерберг позвонит». Честно говоря, редизайн vc.ru — это для меня новость. И это, на самом деле, правильно, потому что постоянные читатели не любят революций, и если они небольшие изменения не замечают, это хорошо.

Самый первый дизайн Прощай, «Цукерберг позвонит»

Тот же Look At Me лет шесть назад выглядел немного посвежее. Но мне кажется, что в 2018 году дизайн vc.ru мог бы быть чуть-чуть посмелее. Вы немного застряли в той модели, которую ещё «Хабр» задал: с лентой и делением на «Популярное» и «Свежее».

Выводить на главную GIF с тираннозаврами, как на сайте «Тинькофф-журнала»? А как — посмелее?

А десять из десяти я бы отдал WOS. «Тинькофф-журнал» по смелости где-то на семёрочке. Может быть, не очень заметные изменения — правильно и хорошо для продукта. Понятное дело, что есть реализм.

Нам было важно, чтобы это изменение привлекло внимание и как следует бомбануло. Для бюро это было неправильно — мы десять лет жили в одной модели и сильно в ней застряли. Что в итоге и произошло.

#интервью

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть