Hi-Tech

«У руководителя всего две задачи: одобрять и направлять, а не быть экспертом во всех вопросах»

Сооснователь и исполнительный директор Tailscale.io Авери Пеннаран о том, чем должен заниматься руководитель и что будет, если не следовать этой модели.

В закладки

Так что же делают руководители?

Руководитель, у которого 8 тысяч непрямых подчиненных и 2 тысячи часов работы в год, может позволить себе потратить максимум 15 минут в год на человека в своей организации… даже если он не делает ничего другого.

Как он может принимать важные решения в такой большой компании? Эта работа кажется невозможной. Он же всегда будет наименее информированным человеком в аудитории, независимо от темы.

Если вы знаете меня, то понимаете, что я задавал себе этот вопрос очень долгое время.

Среди прочего, он отвечает на этот ключевой вопрос! К счастью, кто-то прислал мне ссылку на замечательную книгу Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент». И что обидно, он ответил на этот вопрос еще в 1980-х.

Перефразируя книгу, задача руководителя состоит в том, чтобы определять и внедрять культуру и ценности всей организации и ратифицировать правильные решения.

Вот и все.

Не разрубать гордиев узел. Не принимать решения. Не быть экспертом по всем вопросам. Не определять стратегию. И если они справляются, одобрять это. Просто сидеть в комнате, пока правильные люди принимают правильные решения в соответствии со своими ценностями. А если нет, направлять, чтобы они попытались снова.

Он кажется изумительно простым. Для этого даже есть алгоритм.

Затем определите руководителя в корпоративной иерархии, которому подчиняются оба (в крайнем случае это может быть генеральный директор). При появлении любых противоречий определите по одному ответственному с каждой стороны.

На встрече две стороны представят одно правильное решение, о котором они договорились. Назначьте встречу для них троих. Руководителю останется только выслушать и ратифицировать его.

Если решение уже принято до собрания, зачем нам собственно собрание? Но… подождите. Участие руководства придает формальное значение важному решению. Потому что правильное решение не было бы принято, не будь эта встреча назначена.

Они не могут пользоваться своим положением. Руководитель несет ответственность за несогласие двух сторон: они должны прийти к решению, которое подходит не им, а идет на пользу компании. Им нужно представить свое решение человеку, который одинаково переживает об обеих группах. Они не могут обманывать. Это заставляет людей делать правильные вещи. И им нужно хорошо выглядеть, потому что этот человек — их босс!

(Примечание: у этого есть параллели со странными формальными структурами, например, в канадском парламенте, где теоретически все решения должны быть ратифицированы, казалось бы, бессильным генерал-губернатором, который представляет королеву, просто всегда все ратифицируя.

Очевидно, что теория здесь не соответствует практике, потому что плохие решения тоже, бывает, ратифицируются, но думать так все равно приятно.) Теория заключается в том, что если решения плохие, то их не одобрят, а значит, нет смысла и предлагать их, и поэтому все предложенные решения заслуживают ратификации.

Провальные сценарии

Что-то, что мы все уже видели раньше, в зависимости от того, что делает руководитель вместо этого. Что происходит, если руководитель не следует этой модели?

  • Если генеральный директор принимает свои собственные решения и вынуждает им подчиняться: у него недостаточно информации для принятия правильных решений в деталях, поэтому решение не будет оптимальным. И люди, подчиняющиеся ему, не поддержат его. Некоторые начнут нашептывать руководителю что-то, чтобы склонить его в ту или иную сторону. Это поощряет подхалимаж.
  • Если руководитель решает не участвовать в конфликтах, которые «недостаточно важны»: начинаются игры за политическую власть. Тот, кто сможет пробить себе дорогу, победит, уничтожив командный дух. Или половина людей будет делать одно, а половина — другое, и компания потеряет фокус.
  • Если руководитель идет на эскалацию, пытаясь принять окончательное решение: принимаются неоптимальные решения, потому что руководитель среди этих трех человек наименее квалифицирован для принятия решения. Вы можете подумать, что в этом нет ничего страшного, если решение все равно не очень важное. Частично это так. Но косвенные последствия катастрофичны: это позволяет двум сотрудникам снять с себя ответственность. Им не нужно напоминать себе, что хорошо для компании, потому что вы сделали это за них. Это позволяет им быть эгоистичными. Способствует появлению разногласий. Это оставляет недовольной по крайней мере одну сторону.
  • Если руководство привлекает больше людей для обсуждения вопроса: это то, что должны были и так уже сделать два руководителя или сотрудника. Если они этого не сделали, они не справляются со своей работой, и им нужно научиться делать это лучше. На первом этапе руководитель отправляет им сообщение: «Вернитесь к работе. Включите дополнительных людей/группы в свое решение. Возвращайтесь, когда тщательно его продумаете». Если это повторится, люди должны быть уволены, потому что они плохо принимают решения.

Обеспечение культуры и ценностей

Согласно книге, которая приводит довольно убедительные аргументы, вторая обязанность руководителя — добиться, чтобы соблюдались ценности компании.

Это означает, что если кто-то в компании действует «неправильно» — ведет себя неэтично, не следует описанному выше алгоритму разрешения конфликтов, ведет политические игры, — его нужно исправить или уволить. Что это означает?

И генеральный директор несет ответственность за всех. Каждый руководитель несет ответственность за соблюдение политики на всем протяжении цепочки, в обратном порядке. Вы должны быстро разделаться с нарушителями ценностей компании, потому что нарушители опасны.

Так все и покатится по наклонной. Люди, которые не разделяют ваши ценности, будут нанимать еще больше людей, не разделяющих ваши ценности.

Это те ценности, которые наиболее заметны при важных противоречивых решениях. Реальные ценности — это не то, о чем вы говорите, а то, что вы делаете в трудные времена.

Понимают ли оба ответственных лидера общие ценности? Руководитель, одобряющий решение, должен оценить его в соответствии с набором ценностей организации. Если нет, скажите им об этом прямо и отправьте обратно, чтобы попытались снова. Соответствует ли решение нашим ценностям?

Как насчет стратегии?

Даже генеральный директор. Одно из утверждений книги, которое поначалу шокировало меня, заключалось в том, что в большой организации руководители не определяют стратегию. Потому что это иллюзия — верить, что вы можете навязать кому-то стратегию. Почему?

(Если они этого не делают, вы их увольняете, как сказано выше.) Конечно, они люди, поэтому будут присматривать за собой, своими друзьями и другими людьми в организации. Сотрудники, включая руководителей, которые вам подчиняются, в первую очередь следуют ценностям компании.

Вы можете так постановить. Возможно, одна из ваших организационных ценностей — «делать то, что говорит босс». Предположительно, у военных так (хотя у меня нет опыта работы с военными). Это работает.

Но административно-командная система не очень эффективна для работников умственного труда: фундаментальная проблема заключается в том, что в любой конкретной ситуации люди внизу иерархии знают о ней больше, чем люди сверху.

Вот почему у нас есть иерархия. Если люди снизу не могут договориться, что делать, то отлично! Используйте алгоритм, описанный выше, пока ответ не станет очевидным.

Если ваши решения должны основываться на фактах, они будут хуже, чем у ваших подчиненных. Но если человек на вершине пытается «выстроить стратегию» путем принятия текущих решений, эти решения будут основаны на недостаточных фактах, потому что просто слишком много фактов для одного человека. Вот что страшно.

Компания просто дрейфует в пустоте, без стратегии? И что тогда?

Все сложнее. Не совсем. Что нужно сделать руководителям, так это придумать организационные ценности, которые косвенным образом приводят к желаемой стратегии.

Если одна из ваших ценностей — экологичность, ваши фабрики виджетов, вероятно, будут меньше загрязнять окружающую среду, но стоить они будут дороже. Если ваша компания создает виджеты, а одна из ваших ценностей — удовлетворенность клиентов, вы, вероятно, в итоге получите лучшие виджеты, подходящие для ваших существующих клиентов.

Если одна из ваших ценностей состоит в создании инструментов, которые работают быстрее и плавнее, ваши сотрудники, вероятно, будут меньше выпускать раздутые приложения, и вы, вероятно, нанимали бы других сотрудников, если бы в ваши ценности входило быстрое масштабирование и завоевание большинства клиентов в кратчайшие сроки.

Потому что на каждой встрече вы настаиваете на своих ценностях. Почему сотрудники примут любые странные организационные ценности, которые вы устанавливаете? Рекурсивно это означает, что руководители ниже рангом делают то же самое, потому что это сама по себе — одна из ценностей, которые вы демонстрируете. И вы увольняете людей, которые не вписываются в общую картину.

Может получиться ужасная организация, которая разрушает ваш бизнес, но тогда… что ж, эти ценности были не лучшим выбором. Если отчего-то невозможно нанять людей, которые согласны с вашими ценностями, вы можете создать организацию, которая будет соответствовать им.

Все так просто, и все это было написано уже в 1980-е. Я не могу поверить, что никто не сказал мне это раньше.

Эпилог: небольшие компании

Они настолько малы, что у основателей и генерального директора есть шанс действительно разобраться в проблеме, а значит, им еще не нужно делегировать решения. Почти ничего из этого не относится к маленьким компаниям.

Вы учитесь на ошибках и совершенствуетесь вместе до тех пор, пока стратегия (и, следовательно, ценности, которые ее составляют) не прояснятся. Кроме того, в небольшой компании стратегия и ценности, как правило, еще недостаточно четко определены, поэтому основная цель — постепенно их обнаружить.

Но в небольшой компании важно понимать, как работают большие компании, потому что ваши ценности начинают утверждаться довольно рано, еще когда вы выбираете соучредителей и инвесторов и нанимаете первых сотрудников.

Таким образом, вы должны задуматься о них с самого начала. Позже бывает трудно изменить ценности, потому что для этого обычно нужно кого-то уволить. Впрочем, детали не стоит высекать в камне в первый же день.

Второй эпилог: основные стратегические изменения

Или, наоборот, если меняют генерального директора, то зачастую получают серьезные стратегические изменения, нравится вам это или нет. Все это — одна из причин, почему, если необходимы серьезные стратегические изменения, часто меняют руководителя — возможно, даже генерального директора. Генеральный директор устанавливает ценности, а ценности определяют стратегию.

Их очень трудно изменить, и это очень болезненно. Ценности компании текут сверху вниз. (Это происходит, даже если новые ценности «лучше» в ваших любимых аспектах.) Изменяя ценности компании, вы можете обнаружить, что сотрудники, которым нравились старые ценности, больше не хотят тут работать, и это правильно.

Это делается путем провозглашения и последующего применения новых ценностей. Если ваша старая стратегия терпит неудачу, вы не можете исправить компанию, просто провозгласив новую стратегию. (Если вы делаете это слишком часто, вы заслуживаете то, что получаете.) Это очень расстроит многих людей.

Они смотрят на мир с высоты птичьего полета, и представление о деталях у них весьма ограниченное. Изменения стратегии в большой компании настолько рискованны еще и потому, что люди наверху на самом деле мало знают о том, что происходит.

Вы делаете это потому, что должны, потому что старая стратегия не работает, а не потому, что вам этого хочется. Изменения стратегии и, следовательно, изменения ценностей и, следовательно, смена руководителей обычно имеют самые неожиданные последствия. Вы все ставите на кон.

«Наша старая стратегия не работала, потому что наши старые ценности не работали. Мне бы хотелось, чтобы больше руководителей честно говорили об этом. Это будет болезненно». Вот новая стратегия и новые ценности.

Вместо этого вы обычно получаете деликатное «переформулирование» или «сглаживание» корпоративных ценностей, и возможно, какой-то шепоток о том, что старые ценности были не очень хорошими, и, возможно, новые ценности были нашими реальными ценностями с самого начала.

И затем система ценностей возвращается к стандартному: политические игры и удар в спину. Или, что хуже всего, руководители сбиваются с пути и вообще прекращают демонстрировать какую-либо систему ценностей. Меня бы это не беспокоило, если бы не было так безнадежно неэффективно.

Третий эпилог: правительства

Политика в государстве плоха, если мы не соблюдаем наши ценности, увольняя людей, которые их не принимают.

Вот почему пропаганда настолько сильна: она меняет наши ценности, а это меняют, кого и что мы терпим. В демократии это сложно, потому что ценности в первую очередь согласуются в общественном мнении, а не выбираются сверху.

Четвертый эпилог: компромиссы

Невыразительные ценности, такие как «уважать своих коллег», на самом деле не ценности, потому что никто никогда не выберет такую ценность, как «не уважайте коллег». Кстати, полезные организационные ценности приходят в виде компромиссов: отказ от одной приятной вещи в обмен на другую приятную вещь.

К тому времени, как вы это запишете, вы уже опоздали. Уважение к коллегам — это просто вежливость. Зафиксируйте это в своей кадровой политике где-нибудь не слишком высоко.

Или «выпускать программное обеспечение по расписанию, даже если в нем есть ошибки». Настоящая ценность — это что-то вроде «говорить правду, даже когда она ранит». И в обоих случаях вполне можно представить себе, что оправдана будет противоположная ценность.

Статьи по теме

  • «Учите учить»: пять приёмов для управления быстрорастущей компанией
  • «Воспитай в себе воина»: 21 правило для быстрого роста бизнеса от маркетолога Дэна Вальдшмидта
  • Сет Годин: пять главных ошибок в управлении временем
  • Почему соло-предпринимательство — это миф
  • Джейсон Фрайд, 37signals: Как правильно строить бизнес

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть