Трансформация. Управление как компетенция
Рассмотрим задачу. Дано: технический специалист на позиции синьора с широким набором технических навыков. Напишите функцию, на вход которой подается разработчик, а на выходе получается тимлид. Дополнительные условия задачи: тимлид должен быть лидером, независимо от того экстраверт он или интроверт; соответствовать трем критериям хорошего управленца; отличаться от технаря, как минимум, по четырем параметрам; не должен совершать распространенных ошибок руководителя.
Просто берем синьора, назначаем тимлидом и готово!» Но мы знаем, что когда хорошего технического специалиста пытаются перевести в касту менеджеров, чаще теряют хорошего технаря и приобретают плохого менеджера. «Что за странная задача, какая функция? Здесь нужен набор навыков руководителя и новые шаблоны поведения, а технические скилы часто мешают. Все потому, что тимлид это именно менеджер: ему нужно управлять людьми, организовывать командную работу и решать самые разные проблемы.
Дмитрий 20 лет в разработке ПО, из них 15 лет руководил группами архитектуры, разработки и внедрения продуктовых решений для 20th Century Fox, Wells Fargo Bank, Zurich Insurance, BoA и подразделениями производства ПО полного цикла, от аналитики до поддержки решений. Чтобы разобраться в задаче трансформации технического специалиста в руководителя, нам нужен человек, который знает о тимлидах практически все — это Дмитрий Смирягин. Это идеальный опыт, чтобы решить нашу задачу — приступим.
Работал разработчиком, тимлидом и руководителем тимлидов, а сейчас обучает последние две группы и консультирует по вопросам IT-управления.
Как переходят в тимлиды
Обычно в компаниях есть некоторая карьерная лестница. Сотрудник начинает с джуниора, переходит в мидлы, профессиональные скилы растут, и он становится синьором. Возникает вопрос «Куда дальше расти?» Частый ответ на него — стать тимлидом. Причем обычно на вопрос отвечают не сами сотрудники, а руководство выше.
Дорасти до тимлида — это стандартный карьерный путь.
Вроде бы это очередной шаг по карьерной лестнице, но разница между разработчиком-синьором и тимлидом принципиальна. Раньше сотрудник был техническим специалистом и решал технические вопросы, используя свои компетенции. Тимлиду требуются совершенно другие способности. Фактически, разработчик не поднимается на следующую ступень, а переходит на другую лестницу.
Цель работы тимлида
Вы стали руководителем, теперь у вас новые задачи и цели. Что изменилось? Когда вы были техническим специалистом, ваша основная цель была получать какой-то результат: код, документы, тесты. Когда вы перешли в тимлиды, изменился только один параметр — как достигается результат.
Цель руководителя такая же, как и у исполнителя — добиваться результата, но чужими руками.
Тимлид, который поднялся с технического уровня, может использовать свои технические компетенции, как один из ресурсов. Но это не единственный ресурс, а лишь один из множества.
Как технический специалист он был на голову выше всей команды. В одной из команд, которой я руководил, работал тимлид. Потому что мне нужна предсказуемость результатов, когда команда загружена, хорошо организована и выдает результат. Но мне пришлось его заменить на человека, у которого меньше технических скилов, но больше управленческих.
Типы лидерства
Как мы представляем лидера? Вот он идет впереди: харизматичный и вдохновляющий он знает цель и ведет за собой. Это яркий человек, который горит и умеет зарядить свою команду идеями, а команда их воспринимает. Лидер питается энергетикой от команды, а команда получает энергию от такого лидера.
Харизматичный лидер.
Но, что случится, если сзади подкрадется волк и кого-то укусит? Во многих учебниках по лидерству описывается именно такой тип харизматичного лидера — это человек, который идет впереди и ведет за собой. Если он идет впереди, то нет. Увидит ли такой лидер, что произошло?
Он не такой яркий и впечатляющий, но зато он на коне, поэтому хорошо контролирует то, что происходит и быстро реагирует на любую ситуацию. Бывает и другой тип лидера, который находится позади команды. В этом типе лидерства человек видит всё — никакой волк не сможет подкрасться сзади и утащить кого-нибудь. Любому руководителю дают коня, как дополнительный инструмент, чтобы решать проблемы.
Лидер-пастух.
У каждого типа свои плюсы и минусы. На вопрос, какой из типов лидерства лучше, ответа нет. Лидер ведет за собой, и команда следует за магнитизмом его личности. Если руководитель обладает такой харизмой, которая вдохновляет и ведет за собой воодушевленную команду, он может позволить обращать чуть меньше внимания на то, что происходит внутри. Такие люди чаще всего экстраверты. Здесь подойдет тип харизматичного лидерства.
Это не менее, а иногда и более эффективное управление с позиции чуть сзади или сбоку.
Второй тип подходит интровертам.
Каждый руководитель выбирает тип управления сам, исходя из своего опыта и предрасположенности.
Критерии хорошего тимлида
Результат. Это первое, что ожидается от руководителя. Очевидно, что если нет результата, нет смысла в лидере. Результат — это получение кода в заданные сроки, в выделенный бюджет и предсказуемо. Поэтому сюда же относится предсказуемость результата и бюджет.
Но она не только инструмент для получения результата. Стабильная команда. Именно команда создает результат. Стабильная качественная команда не менее важна, чем результат деятельности. Команда самоценна для организации, как «автономная боевая единица».
Иногда тимлид как-то получает результат и формирует относительно хорошую команду, но при этом работает сутками. Свободное время. Об этом часто забывают. Время на изучение чего-то нового важно, чтобы не потеряться в новых технологиях и вовремя отвечать на совершенно непредсказуемые вызовы. Это плохо, потому что от работы нужно получать еще и удовольствие и оставлять свободное время для саморазвития.
Обеспечивая себе ресурс в виде свободного времени, тимлид сможет долго бежать в этом марафоне. Свободное время спасает от эмоционального и профессионального выгорания. Иначе выдохнется, и сразу же упадет эффективность команды, а результаты ухудшатся.
В равностороннем треугольнике критериев хорошего тимлида нет ничего самого главного, все три угла одинаково важны.
Все ошибки сделаны до нас
Рассмотрим основные типовые ошибки, которые совершают все руководители и не только тимлиды. Эти ошибки совершаю и я, в том числе. Важно их понимать и осознавать причины, которых мы тоже коснемся.
Суперменность или «Сделаю сам»
Представьте, что возникла небольшая задача. Вы решаете поручить ее сотруднику и думаете: «Сейчас же надо объяснить, потом как-то проверить, а он еще не поймет. Все равно все придется переделывать самому… Да ну, лучше сам сделаю!»
Я приду и решу любую проблему, потому что я супермен!
Когда оно возникает, нужно себя перебороть и все-таки перепоручить задачу, потому что это ощущение эмоциональное, а не рациональное. Запомните это ощущение. Но любое решение нужно принимать головой, а не эмоциями. Под эмоциональное нежелание столкнуться со сложностями подводится «рациональное» объяснение.
Когда тимлид решает задачу самостоятельно, он не выполняет функцию формирования команды: нет наставничества, команда не растет, и теряется свободное время.
Нет, чтобы быть в курсе технологий, не отставать от развития своей команды, иногда требуется осознанно самому браться за какие-то задачи. Это не значит, что надо переводить вообще все задачи на своих сотрудников. Ключевое слово — «осознанно».
Я делал это сознательно и предупреждал, что отхожу от выполнения функций тимлида на неделю и занимаюсь только технологической работой. Были ситуации, когда я понимал, что мне необходимо разобраться с какой-то технологией, и брал задачу на себя.
«Бутылочное горлышко»
Вторая ошибка похожа на первую. В первом случае мы говорили о случайных, мелких и спонтанных ситуациях. При синдроме «бутылочного горлышка» тимлид навешивает на себя задачи, которые можно поручить команде, систематически.
Систематические работы, которые выполняет тимлид, приводят к эффекту бутылочного горлышка.
Типичные ситуации.
- Релиз-менеджмент. Все написали код, а затем тимлид из последних сил пытается выполнить необходимые процедуры в срок.
- Код-ревью. Иногда тимлиды замыкают код-ревью на себя, вместо того, чтобы дать возможность провести его всей команде. Тимлид смотрит все сам, и становится «бутылочным горлышком».
- Баги. Часто тимлид замыкает на себя разбирательство с багами и ответы на вопросы смежных подразделений.
Все это ошибки. Не делайте так.
Откуда возникают ошибки
Источник ошибок «Сделаю сам» и «Бутылочное горлышко» это страх, причем трех видов.
Нет, лучше сам». Страх ответственности. Тимлид думает:«Кто-то сделает хуже, чем я, а мне отвечать. Лечите причину — учите сотрудников выполнять свои задачи лучше и совершать меньше ошибок. Это возможно, но зачем лечить следствие?
«В чем моя ценность, если я поручил все сотрудникам? Страх потерять свою экспертность и значимость. Они все выполнят, а где я — супергерой, который один может выполнить сложную задачу?»
Это страх взаимодействия с людьми и того, что вас поймут неправильно. Страх коммуникаций.
«Я сказал, меня поняли»
Представьте кружку. Кто-то представит пивную, кто-то — маленькую кофейную чашечку, а кто-то стандартную цилиндрическую кружку для чая и кофе. На простое понятие «кружка» у каждого свой образ.
Для одного «Микросервис» это действительно микросервис, а для другого некий функциональный сервис. В нашей индустрии мы говорим, например, «Микросервисы», и каждый понимает что-то свое. Под «Отчетом» один понимает PDF-файл, другой документ в Excel, а для третьего это динамические веб-формы, в которых можно сразу менять параметры.
С утра в пятницу вы ждете отчет, но: Вы дали задание сотруднику и сказали сделать к пятнице.
— Я не сделал.
— Почему?
— Ты же сказал в пятницу, еще целый день.
В конце рабочего дня вы снова спрашиваете, выполнена ли задача:
Я сегодня буду до 12 сидеть и сделаю эту задачу. — Нет, не сделана.
— Почему?
— Еще же пятница не закончилась!
Но вам-то надо в 7 часов передать эту задачу на установку!
Важно то, как вас понял сотрудник и что у него сформировалось в голове, а не ваша стройная логика.
Здесь неважно, что вы совершенно правильно сформулировали «Сделай до пятницы», и что «до» означает в четверг вечером.
Важен результат, а не то, что вы сказали все правильно.
Есть несколько способов решить проблему с пониманием. Часто рекомендуют после того, как вы что-то объяснили, попросить сотрудника рассказать вам, что от него требуется. Способ работает, он ломовой. Если вы будете применять его постоянно, то сотрудники взвоют. Они решат, что вы сами ничего не понимаете, взбунтуются и не будут нормально работать.
Если вы сказали «кружка», а сотрудник вернул «кружка», то все равно каждый из вас остался при своем понимании.
Больше того, даже в этом случае не факт, что сотрудник правильно вас поймет.
Единственный действенный способ решить проблему с пониманием — это контроль.
Нет контроля
Почему-то часто тимлиды считают, что раз они дали задание, то можно пустить выполнение на самотек и не контролировать. Это похоже на то, как если бы вы сели в автомобиль, увидели направление, закрыли глаза и уши и поехали. Хорошо будет? Наверное, не очень.
Дал задачу разработчику, он ее выполняет: тестирует в несколько итераций, потому что конвертация офисных документов в PDF всегда сопряжена с некоторыми проблемами. Не так давно я столкнулся с простой технической ситуацией — сконвертировать офисный документ в PDF.
Разработчик говорит: «Я использовал платную библиотеку, а у меня демо-версия. До сдачи релиза один день, и, наконец, тестирование завершено, все хорошо. Но лицензию так быстро не купишь, а через день нужно отчитываться перед заказчиком. Поэтому нужно купить лицензию».
Я хакнул эту библиотеку, лицензия не нужна». На следующий день разработчик приходит и говорит: «Да ладно, не парьтесь! Да, мы ее потом заменили и скорректировали ситуацию, но вся команда осталась без премии из-за того, что тимлид вовремя не проконтролировал технический аспект реализации задачи. Но мы не можем поставить взломанную библиотеку серьезному заказчику.
Он не виноват, потому что раньше работал в другой компании, где не было проблем с быстрой закупкой лицензий. К разработчику в этой ситуации нет никаких претензий. Даже больше, когда возникла проблема, он ее еще и решил как умел. В рамках своих компетенций он все сделал правильно. Разработчик молодец, тимлид не проконтролировал.
Отсутствие контроля — это ошибка, которая возникает из-за иррационального страха.
Иногда люди боятся обидеть кого-то: лишний раз спросить, проконтролировать, вдруг кто-то обидится, это же будет конфликт.
Мы опрашивали 360 человек об их отношении к работе, коллегам и руководителям. В одной из компаний, где я работал, была система опросов всех сотрудников. Он обладал отличными техническими и софт-скилами, у него была отличная команда. В компании работал один замечательный тимлид. Но тимлид их контролировал, просто они об этом не знали. Но я был удивлен, когда некоторые сотрудники команды выразили замечание, что тимлид их мало контролирует: не хватает внимания, работа как будто не имеет значения.
Они понимали, что им не хватает внимания, потому что контроль — это не только способ получения результата. Сотрудники, скорее всего, были джунами. Да, обратная связь может иметь форму провокации или микроконфликта. Это и обратная связь, и коммуникация, и мотивация людей.
Потеря лидерства
Хотели бы вы, чтобы у вас в команде работал такой сотрудник?
Если вы помните фильм, героиня Шэрон Стоун вела себя провокационно. Я бы нет, и вот почему. На просьбу соблюдать элементарные правила и не курить, ответила: «Вы на меня в суд подадите, если я закурю?» Подобный сотрудник в команде, на ваш запрос соблюдать простые правила, может спросить: «Иначе ты меня уволишь?» Если это произошло — вы потеряли лидерство.
Потеря лидерства в команде и нарушение формата коммуникаций — самая серьезная ошибка.
В любых взаимоотношениях люди всегда пытаются расширить зону собственного влияния. Дети постоянно проверяют родителей, насколько они готовы прогибаться под детские «хотелки». Сотрудники действуют также — всегда проверяют, насколько руководитель готов выдерживать формат коммуникаций, который ему необходим.
Когда формат коммуникаций потерян, и восстановить его сложно, когда сотрудник уже готов сказать: «Не буду делать, ты же меня не уволишь!», это запущенная ситуация. В этом случае мелочей не бывает. Ее гораздо легче предотвратить, обращая внимание на мелочи.
Например, вы пригласили сотрудника в кабинет:
— Присаживайся!
— Да ладно, я постою.
В этой ситуации у каждого тимлида есть выбор: закрыть глаза и говорить с человеком, когда он пребывает в своих мыслях, или настоять на том, чтобы он взял стул и сел. Человек не хочет выполнять даже микрораспоряжения. Так в этом микропоединке вы окажетесь победителем. Необязательно для этого принуждать и давить — проявите гибкость: «Слушай, у нас долгий разговор, нужно смотреть на экран, тебе будет удобнее, если присядешь». Это восстанавливает формат коммуникации, не давая ему дойти до неприемлемого состояния.
Чаще всего они самостоятельны, профессиональны и прекрасно знают себе цену. Но не всегда подобные сотрудники в команде это плохо. Здесь проблема не в качествах сотрудника, а руководителя: насколько конкретный руководитель готов работать с таким сложным и самоуверенным человеком.
Что должен делать хороший тимлид
Мы прошлись по основным ошибкам руководителей. Теперь поговорим о том, чем отличаются хорошие тимлиды от технических специалистов.
В любой ситуации тимлид берет ответственность на себя и принимает решения.
Представьте: Советский Союз, лунная программа. В НИИ, который разрабатывает луноход, работают две группы. Первая предлагает луноход на гусеницах, вторая — на железных колесах. Группа, которая предлагает гусеницы, утверждает, что железные колеса на Луне не сработают, потому что там двухметровый слой пыли. На Луне слабая гравитация, пыль не слеживается, её много, и луноход просто провалится в эту пыль.
В этот момент генеральный конструктор Сергей Павлович Королев выпускает распоряжение по институту: «Считать поверхность Луны твердой». Но на Луне никто не был, и не знает, есть ли там пыль. Проблема решена, он взял на себя ответственность и принял решение, хотя мог в этой ситуации совершить ошибку, потому что никто не знает, какая поверхность у Луны.
Хорошие тимлиды делегируют.
Работа — это обезьянка, которая сидит либо на ваших плечах, либо на плечах сотрудника. Каждый раз вы должны решать, на кого посадить обезьянку. Оставить ее на себе неудобно и тяжело, лучше пересадить на сотрудника. В этом суть и смысл делегирования.
Правила делегирования.
- Ставить задачу и четко формулировать.
- Обозначать критерии выполнения. Что вы будете считать хорошим результатом?
- Определять ресурсы на выполнение задачи. Это прежде всего время. Если дать указание сотруднику, у которого есть другая работа, он его не воспримет. Дайте ему ресурс: укажите, сколько времени он может потратить, определите дедлайн. Теперь сотрудник заинтересован в задаче, знает, что ему не придется сидеть сверхурочно, и вероятность выполнения работы выше.
- Обучать. Это важно при делегировании. Вы уверены, что сотрудник знает, как выполнить работу? Если не знает, вас ждут велосипеды, которые могут совершенно не походить на тот результат, что вы себе представляли.
- Контролировать. Вариантов контроля множество. Но важны не варианты, а цель контроля — получить предсказуемый результат. Но есть еще дополнительные цели: обратная связь (даже негативная), потому что контролируя, вы вступаете в коммуникацию; и мотивация сотрудника. Например, посетители фитнес-клуба часто платят деньги тренеру за то, чтобы он контролировал выполнение упражнения и попинывал. Это и есть мотивация через контроль.
- Утверждение своего лидерства.
Тимлиды устанавливают правила.
Приведу простую метафору с оживленным перекрестком. Есть два варианта регулирования движения. В первом варианте на перекрестке стоит регулировщик и управляет движением. Ему не очень здорово: шум, вонь, снег, дождь. Во втором варианте устанавливаются понятные формализованные правила проезда перекрестка, ставятся светофор и знаки.
Если есть это понимание, значит можно передать функцию контроля другому человеку — делегировать контроль. Когда есть правила, можно понять, как контролировать. Если правил нет, это сделать невозможно.
Определите правила проветривания помещения и вам не придется каждый раз долго обсуждать, открывать сейчас окно или нет. Например, в офисе всегда кто-то мерзнет, а кому-то жарко. Все, кому холодно, в это время на 15 минут выходят. Вы определяете, что в 11, 13 и 17 часов помещение проветривается, и это делает конкретный сотрудник. Простое правило, но освобождает время и команду от кучи ненужных дискуссий.
Правила позволяют избежать ошибок. Они самодостаточны: определяют, что нужно делать, ограничивают рамки ответственности.
Тимлиды работают с людьми.
Тема работы с людьми — огромная, коснусь её кратко. Первый тезис: люди никогда не будут работать так, как хочется вам. Они не обязательно будут выполнять задачи правильно так, как вы понимаете это «правильно».
Большинство якобы рациональных решений имеют эмоциональную природу. Второй тезис: люди в большинстве своем иррациональны.
Правила трансформации
Подведем итоги по превращению технического специалиста в тимлида, который умеет управлять.
- Тимлид это руководитель, а не только технический специалист.
- Управление это умение достигать результата чужими руками.
- Навыку управления можно научиться.
Чтобы научиться управлению, придерживайтесь нескольких простых правил.
Хотите выполнить задачу самостоятельно? Изменения требуют действий. Действуйте каждый день в мелочах. Понемногу вы измените свои шаблоны поведения. Поручите работу сотруднику.
Но через некоторое время появится навык: вам станет комфортно, делегирование будет естественным. Навык через повторение. Сначала вам придется прилагать усилия, чтобы делегировать работу другим.
Когда вы начнете действовать по новому у вас обязательно будут ошибки, но ошибаются все — это нормально. Право на ошибку. Чтобы свободно действовать в новом для себя русле, дайте себе право ошибиться. Если ошибок нет, учиться не на чем. Радуйтесь этой возможности научиться чему-то новому.
Обратная связь. Получайте обратную связь от команды и давайте свою.
И сегодня идеальный день, чтобы забронировать билет, потому что завтра повышение цены. Хотите прокачать навык управления, получать удовольствие от работы и быть настоящими лидерами своих команд — присоединяйтесь к сообществу тимлидов на TeamLead Conf в феврале 2020 года.
Скоро расскажем о новинках грядущей конференции, а пока можно изучить наполовину готовую программу докладов и написать, что в неё нужно добавить, в комментариях. На сайте конференции мы постепенно отмечаем принятые доклады, а в рассылке группируем их в небольшие дайджесты.