Хабрахабр

Тонкости собеседований при найме на удаленку

Продолжаем рассказывать о внутреннем устройстве «Максилекта». Мы уже рассказывали об общих принципах найма удаленных специалистов, принятых в компании. Теперь же поговорим о деталях – о том, что именно мы спрашиваем у кандидатов, которые пришли к нам на собеседование.

image

Их попросту не существует.
Наем удаленных специалистов – довольно сложная задача о поиске оптимального решения с учетом известных ограничений. Спойлер: увы, но “правильных ответов” на эти вопросы здесь нет.

Учитывая средние зарплаты в ИТ, стоимость простоя каждого такого специалиста крайне высока. С одной стороны, ты ограничен во времени. Т.е. Если кандидаты находятся на стадии активного поиска, а ты позволишь себе размышлять по 3-4 недели над тем, кого именно выбрать, многие просто не дождутся ответа – согласятся на альтернативное предложение. решение о найме или отказе надо принимать очень быстро.

Мы изначально отказались от практики приглашать в офис всех потенциальных сотрудников для личной беседы — построили все процессы удаленно. С другой стороны, не так уж и легко принять это решение. В частности, выбрали сегмент специалистов, с которым работаем, – это мидлы и сениоры. И хотя многие вопросы позволяет закрыть использование видеосвязи во время переговоров с кандидатом, часть невербальной информации таким образом все-таки теряется.
Чтобы в этих условиях свести вероятность ошибки к минимуму (быстрее собирая работоспособные в наших условиях команды), мы сформулировали для себя определенные ограничения.

Второй момент – мы ориентируемся на режим работы full-time: полный рабочий день, 5 дней в неделю за вычетом государственных праздников и отпусков. Джуниорам в принципе сложнее на удаленке – им нужно больше профессионального общения, возможность постоянно задавать кому-то вопросы, а дистанционный формат этому не способствует.

Как у нас проходят собеседования

В нашей компании процессы найма выстроены очень четко. Кандидат проходит через несколько видеовстреч – их количество, последовательность и роли собеседующих зависят от позиции, о которой идет речь. Цель этих встреч – не только проверить способности кандидата, но, в первую очередь, рассказать о компании и особенностях работы.

А т.к. В распределенной команде есть свои плюсы и минусы. Не каждый специалист готов гибко подстраиваться под любые рабочие процессы, так что наша задача при общении с кандидатом выяснить, подойдем ли мы друг другу в принципе. нет никакой общеотраслевой практики, каждая компания справляется с минусами по-своему. Попутно мы оцениваем некоторые очевидные навыки: коммуникативность, которая на удаленке становится критичной, манеру общения и прочие софт скиллы. И первое собеседование с рекрутером посвящено в основном этим деталям взаимодействия. Данная статья посвящена как раз части этих вопросов. А задавая некоторые специфические вопросы, пытаемся спрогнозировать, как кандидат поведет себя в той или иной ситуации. Пожалуй, они ничем не отличаются от вопросов, которые, с моей точки зрения, стоит задавать на очном собеседовании (при условии таких же подходов к работе в компании), правда, в удаленном формате цена ошибки больше.

Нет и не может существовать никакого стоп-листа или списка правильных/неправильных ответов на вопросы, касающиеся софт-скиллов. Но прежде чем перейти от предисловия к сути, отмечу, что мы никогда не принимаем решение по одному ответу (или качеству) человека.

Что для нас важно?

Готов ли ты немного подстроить график своей жизни под график работы команды, в которую тебя нанимают? (Альтернативная формулировка – во сколько ты планируешь начинать рабочий день?)

Почему мы об этом спрашиваем: слишком большая разница во времени критична для команды, менеджмента и проекта в целом. И особенно критично это, если у конечного проекта есть жесткие сроки. Безусловно, можно построить работу “асинхронно”, документируя каждое действие и принятое решение. Но это усложняет и бюрократизирует рабочий процесс. Мы же используем плюсы удаленки, сохраняя оптимальный, на наш взгляд, уровень трудозатрат на обеспечение выполнения процессов. И для этого нам важно оставаться на связи со всей командой хотя бы часть рабочего времени.

Сотрудники из условного Омска могут выйти на работу немного позже, чтобы совместно с москвичами заниматься одной задачей. Практика показала, что плюс-минус 3 часа – это разница во времени, которую можно и не замечать, даже при регулярных созвонах. Одному комфортно работать с 9 утра, другому – после 12, но они вместе присутствуют в офисе как минимум 5 часов, так что это не сказывается на общей производительности. Фактически тот же сдвиг по времени получается в офисе, когда руководство допускает нежесткое начало рабочего дня.

Я своими глазами видел проектного менеджера, который год работал с двумя заказчиками, из Сингапура и США. С точки зрения собеседования ключевой момент в том, что сам сотрудник должен быть готов к расписанию команды (частоте релизов и митапов), чтобы на длинных дистанциях не перегореть. Но этот пример не означает, что сдвиг расписания для семейного человека невозможен. Через год его в компании просто не стало – с двумя детьми он не смог долго жить по такому расписанию. Так что на собеседовании мы спрашиваем у кандидата, готов ли он жить по графику, в котором работает команда. У нас уже есть некоторое количество сотрудников за Уралом, и их все устраивает. При этом мы и сами готовы подстраиваться под какие-то индивидуальные особенности, например двухчасовой обед в середине дня.

И тут есть разные варианты решения проблем, но все очень индивидуально. Отмечу, что если большая разница во времени сложилась уже после найма человека – например, он сменил команду, но при этом сам как специалист очень ценен, – с этим приходится работать.

Готов ли ты к командировкам?

Почему мы это спрашиваем: это даже не вопрос, а рассказ о том, как нам предстоит вместе работать. В удаленном формате проявляются все те же проблемы команды, менеджмента и софт-скиллов отдельных разработчиков, что и в офисе, однако на удаленке есть еще определенный барьер общения, который превращает все эти подводные камни в настоящие скалистые рифы. Личная встреча, пусть и ненадолго, – это способ убрать или хотя бы немного снизить этот барьер.

Мы выделяем три типа командировок, которые в нашем формате действительно эффективны:

  • недельный онбординг в команде;
  • ретроспектива предыдущего и планирование следующего серьезного релиза;
  • праздники и тимбилдинг.

Во всех случаях длительность командировки не должна превышать 3-4 дня, поскольку мы работаем в основном с сеньорами, и по большей части это люди семейные. Имея детей, уехать более чем на неделю сложно. Даже если командировка длится 5 рабочих дней, человек приезжает домой в субботу и выходные у него фактически выпадают. А с понедельника – снова на работу. Это тяжело, и мы это понимаем. Так что длительная совместная работа из одной локации – это, конечно, здорово, но в нашем случае недоступно.

Какие задачи ты решал на предыдущей работе? Что предлагал сделать лично ты?

Почему мы это спрашиваем: для успешного взаимодействия с удаленным сотрудником важен не только его опыт и набор технических скиллов. В таком режиме очень нужна проактивность. К сожалению, о том, насколько человек проактивен, напрямую спросить не получается, поэтому мы оцениваем это качество по его рассказу о предыдущих проектах. Смотрим как на построение фраз, так и на суть, которую излагает кандидат, пытаясь понять, насколько он готов проявлять инициативу при решении текущих проблем.

Это на удаленке тоже полезно. Кстати, в ответе на этот вопрос проявляются и управленческие скиллы, и зрелость специалиста как отдельной структурной единицы. И в найме мы учитываем всю информацию, которую получается собрать, в том числе, чтобы команды оказались сбалансированными и не конфликтовали внутри из-за того, что собралось, условно говоря, пять генераторов идей, но ни одного человека, способного все это реализовать.

Что ты изучал за последнее время?

Почему мы это спрашиваем: в удаленной работе очень важна самообучаемость. И это еще одно качество, о котором не получится задать прямой вопрос. Более того, фактические знания у кандидата также совершенно не эквивалентны способности получать их самостоятельно. Поэтому остается только спрашивать о том, куда человек движется на ниве самообразования.

Что тебе нравится в работе?

Почему мы это спрашиваем: наша работа (и формат, и характер задач) построена так, что нам нужны результатники. Они и в офисах разработки обычно очень нужны, но, к сожалению, на рынке труда результатников меньше, чем процессников. И если в офисе ты можешь с этим мириться, периодически приходя и лично пиная процессника, то в удаленном формате такое допущение не сработает.

Естественно, в итоге-то мы смотрим не только на этот ответ, но и на всю беседу. В какой степени человек ориентирован на результат, мы и оцениваем по ответу на данный вопрос.

Почему можно не выполнить задачу?

Почему мы это спрашиваем: цель этого вопроса – составить представление о том, насколько кандидат ответственен, как он вообще воспринимает работу и свою роль в ней. Ответ на этот вопрос вскрывает очень интересные особенности кандидатов.

Мы не машины – физическое и эмоциональное здоровье всегда сказывается на производительности. В некоторых случаях обсуждение невыполненных задач приводит нас к теме контроля собственного состояния. Тимлид/руководитель ничего не видит, кроме очевидного. И если в офисе менеджер может отслеживать такие вещи и отправлять сотрудников домой, когда они явно не справляются (он может дать отпуск или больничный, в зависимости от причин резкого падения производительности), то на удаленке ситуация иная. А многие удаленные сотрудники ранее сталкивались с отношением, что “раз ты сидишь дома, поработай и больной”.

И это тоже проблема, поскольку больной человек не только медленнее работает, но и, скорее всего, выдаст менее качественное решение (которое еще и исправлять потом придется). Так что со своей стороны они привыкли каждый раз насиловать свой организм, чтобы не показаться бездельниками. Так что наблюдение за собственным состоянием – тоже грань ответственности перед командой.

Например, “как вы будете расставаться с текущей работой”? Несколько месяцев назад я был на TeamLead Conf, и там коллеги предлагали иные вопросы для оценки ответственности. Не захотите же вы нанять на ответственную (критичную для бизнеса) позицию человека, который с удовольствием убежит от предыдущего работодателя хоть завтра, не подготовив для этого почву. Я согласен, что такой вопрос тоже много говорит о кандидате. Точно так же он потом сбежит и от вас.

Вместо итогов

Ни в одном из вопросов я специально не написал “правильных ответов”, потому что, повторюсь, их нет. Как упоминал выше, мы никогда не оцениваем кандидатов по одному или нескольким ответам. Всегда составляем подробную матрицу качеств, по которой подбираем человека под стать компании и ее ценностям.

Мы ждем вопросов и от самих кандидатов — обо всем, что волнует их в контексте взаимоотношений с нашей компанией. Конечно же, этим списком наши вопросы не ограничиваются.

Мы работаем полностью удаленно, а значит, у нас нет дискриминации для тех, кто по каким-то причинам не попадает в офис. Если вы специалист ИТ-профиля, приходите к нам. Мы не вешаем на квалифицированных сотрудников джунов для обучения и не запрещаем ведение собственных проектов. Мы строим сильные команды из интересных людей, с которыми даже просто поговорить здорово.

Поделитесь в комментариях! Если же вы сами нанимаете на удаленку, возможно, и у вас есть какие-то интересные “лайфхаки”?

Автор: Сергей Марина, Максилект

S. P. Подписывайтесь на наши страницы в VK, FB или Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех наших публикациях и других новостях компании Maxilect. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть