Хабрахабр

Стратегический эквалайзер

Система поддержки принятия решений в реальном времени. Ничего круче на свете еще не было.

Сегодня – чисто практический инструмент для тех, у кого много задач и есть возможность выбирать, в каком порядке их решать.

Если вы находитесь в ситуации, когда порядок задач определяется не вами, и от вашего мнения ничего не зависит, то вы – счастливый человек, и дальше можно читать только для развлечения.

Если же возможность выбора у вас есть, и вы хотите сделать этот выбор научно обоснованным, то стратегический эквалайзер – для вас.

Предпосылки

У меня возможность выбора была всегда. Даже когда ставили жесткие сроки по всем задачам, порядок их выполнения оставался за мной.

Хотя бы для себя. И всегда меня мучил один и тот же вопрос – что сначала, что потом, а главное – на чем основать свой выбор?

Первый, самый простой – делать то, что горит. Я пробовал разные способы. Поэтому я предпринял определенные действия, и гореть перестало. Быстро стало понятно, что если делать то, что горит, и ничего с этим не делать, то гореть будет бесконечно. Даже сроки переставили называть.

Честность зашкаливает, но работа начинает отдавать унылой безнадежностью – ты постоянно делаешь тонны всякой хрени, которая придумана давно, но от ее реализации в этом мире не меняется ровным счетом ничего. Второй способ – попроще, и более честный – делать задачи в том порядке, в котором они поступают.

Я написал систему планирования работы программистов, которая с точностью до секунды расписывала, кому, что и когда нужно делать, но она не отвечала на главный вопрос – почему надо делать задачи именно в таком порядке?

Проектов было 30-50, часть были в работе, часть только в планах, часть декомпозированы, часть вообще без задач. Проблема усугублялась количеством проектов и задач. В итоге, оперировать приходилось сотнями пунктов.

Сами знаете, бывает, что проект состоит из 50 задач, а ключевыми являются 1-2, после решения которых можно начинать опытную эксплуатацию, оставляя мелочи на потом. И ладно бы они все были однородными по своей степени влияния на результат.

И наткнулся на докторскую диссертацию одного из местных профессоров, который придумал забавный метод выбора проектов, исходя из стратегических целей развития предприятия. В итоге я, как мне часто рекомендуют, пошел читать науку. Названия в диссертации у этого метода не было, поэтому я придумал его сам, исходя из моей реализации – стратегический эквалайзер. На самом деле, там был целый комплекс методов построения модели развития предприятия, формирования портфеля инновационных проектов, выбора приоритетов и т.д., но конкретно под мою задачу подходил один, достаточно простой метод.

Для начала – пара коротких видеороликов о том, как он работает:

Стратегический эквалайзер программиста; 1.

Стратегический эквалайзер системного администратора. 2.

Суть

Суть метода, осуществляющего выбор, предельно проста.

Идеально, если вы можете все свои цели записать в одну, но такое бывает редко. У вас лично, у вашего отдела, у вашего предприятия есть цели. Либо вы себя обманываете, загоняя в одну формулировку несколько смыслов, иногда друг другу противоречащих.

У вектора, как вы помните, есть длина и направление. Нам самих себя обманывать смысла нет, поэтому будем считать, что наша цель состоит из нескольких пунктов, каждый из которых профессор предложил считать вектором.

Например, возьмем векторы из видеоролика про программиста:

  • Избегать косяков, за которые влетит;
  • Получать новые компетенции;
  • Стараться работать на премию;
  • Делать то, что делается легко, но заметно пользователям;
  • Выполнять спокойную и тупую работу;
  • Реально развивать предприятие.

Теоретически, можно сесть и потратить массу усилий на сведение всех небольших целей в одну, большую, цельную и нерушимую. Но это иллюзия.

Конечный вектор, являющийся суммой шести, всегда разный, и зависит от контекста, от окружающей в данный конкретный момент среды.

Нужно обязательно следить за прогнозируемыми косяками, чтобы на волне неудачи не заплыть в сточную канаву. Если вы вчера сделали жесткий косяк, и вас, прошу прощения, вздрючили, то самое поганое, что вы можете сейчас сделать – упустить из виду задачу, за невыполнение которой вас снова вздрючат.

На курсы съездить, а лучше – слетать, за счет работодателя. Если же у вас косяков давно не было, и время спокойное, и у руководства вы на хорошем счету, то почему бы не сделать определяющей цель повышения компетенций? На разве не прелесть?

Но как так получается, если все шесть целей – векторы? И так можно продолжать до бесконечности. Их сумма должна же быть постоянной – главным вектором, тем самым Путём, по которому надо идти всю жизнь?

Если для вас конкретно сейчас совершенно индифферентно, развивается ли родное предприятие от вашей работы, вы превращаете этот вектор в нулевой (у которого начало и конец совпадают). А проще пареной репы – вы можете регулировать длину вектора, не трогая его направления.

Правильно, он будет совершенно равен ненулевому вектору. Если сложить нулевой и ненулевой вектор, каким будет результат? Если из шести векторов вы оставляете ненулевым только один, то он и будет определять общее направление вашего движения.

Каждая задача из портфеля, так или иначе, помогает или мешает каждому вектору, каждой из подцелей. Дальше. Чтобы это было понятнее, представьте, что каждый проект – это тоже вектор. Ну и, соответственно, помогает или мешает общей цели.

Методов вроде много, но нам надо что попроще, поэтому не будем мудрить – сравним сонаправленность. Как сравнить два вектора? Если вектор цели и вектор проекта смотрят в одну сторону, то они сонаправлены, а если в разные – то разнонаправленные.

Еще нужна числовая какая-то оценка. Но этого мало – мы будем только знак знать, плюс или минус. Автор методики дал такую шкалу, чтобы не париться: Формально подходит угол, но с углами мы давно отвыкли работать, поэтому проще выражаться в процентах.

  • 100% — проект сильно помогает в реализации вектора;
  • 70% — проект нормально помогает в реализации вектора;
  • 50% — проект слабо помогает в реализации вектора;
  • 0% — проект никак не помогает в реализации вектора;
  • -50% — проект слабо мешает реализации вектора;
  • -70% — проект нормально мешает реализации вектора;
  • -100% — проект сильно мешает реализации вектора.

Да, как видите, влияние проекта на целевой вектор может быть и отрицательным. Тут, благодаря наличию минусов, можно учитывать сонаправленность векторов. Плюс означает, что смотрят в одну сторону, а цифра уточняет – насколько в одну. Минус, соответственно, наоборот.

Каждый проект получает оценку по каждому вектору, или, как их называют в методе – фактору. Ну а дальше все просто. Эти оценки – почти константы, даются один раз, корректируются редко.

Разумеется, его можно и не трогать, и дружно топать в пропасть негибкости и отсутствия понимания реальной ситуации. А вот результирующий вектор цели корректируется так часто, как того требует ситуация.

На видео это делается с помощью регулировок эквалайзера – какие-то векторы обнуляются, какие-то наоборот, повышаются до предела. Результирующий вектор составляется, как банальный многочлен с коэффициентами влияния каждой переменной. И в каждом сочетании факторов можно увидеть, какие проекты лучше всего подходят для данной ситуации.

они не входит в многочлен в виде отдельных факторов, но участвуют в расчетах всегда. Отдельно стоит отметить такие регулировки, как «функциональность» и «стоимость», т.к.

собственно то, что мы рассчитывали этажом выше. «Функциональность» — это общая оценка проекта по всем векторам, т.е.

«Стоимость» — это относительная стоимость выполнения проекта, заданная в произвольных единицах (рубли, часы, человеко-дни – не важно).

Так вот, функциональность и стоимость дают регулировку нулевого верхнего уровня, самую приближенную, когда надо определить исходя из баланса ресурсов и получаемой пользы.

Метаданные примера

Но от них можно оттолкнуться. Конкретно мои метаданные не являются определяющими, это просто вариант реализации. Это не готовые решения, это инструменты для разработчика. Конфигурация и демобаза лежат в репозитории. Но это не важно — вы легко переделаете на свою платформу. И да, они на 1С. На вашей платформе, наверняка, меньше. На 1С ушла пара часов.

Теоретически, потоки не пересекаются. Поток – справочник, разделяющий задачи или проекты на первом уровне. В моих метаданных поток – это реквизит проекта. Например, задачи программистов, задачи сис.админов, стратегические проекты компании и т.д.

В вашем случае это может быть вообще объект метаданных типа «Задача» (если вы на ДО работаете). Проект – справочник в моем случае, это главный носитель задачи.

Формально это справочник с табличной частью «Факторы», для каждого из которых задается степень значимости для данного набора, от 0 до 100 %. Набор факторов – это те самые вектора, объединенные в группу.

Можно использовать одни и те же факторы в разных наборах, т.к. Факторы – просто справочник факторов. степень значимости у них может быть разная в разной ситуации.

Значения оценок – это та самая степень сонаправленности, от -100 до +100 %. Оценки по факторам – регистр сведений, содержащий значения оценок факторов для объекта.

Сейчас, для наглядности и хоть какой-то оптимизации, расчеты делаются в запросе, который лежит в модуле объекта отчета, а в СДК передается таблица с итоговыми приоритетами. Strategic Equalizer – отчет, в котором выполняются все расчеты и выводится результат. Так оно и было изначально. Если вам эта красота с эквалайзером не нужна, можете просто взять запрос, вставить в СКД, и заменить таблицу-параметр «Факторы» на табличную часть «Факторы» справочника «Наборы факторов».

Важна лишь относительная разница этих цифр между проектами, она и определяет приоритеты. Цифры, которые выводит отчет, особого смысла не имеют – это некий результат некоего перемножения неких матриц.

Что с этим делать?

А что хотите.

Можно просто поиграться и забыть, так обычно и бывает с подобными инструментами.

Я такую практику проводил, это прикольно, особенно когда демонстрируешь толковым руководителям инструменты, объясняешь теоретическую базу, и наглядно демонстрируешь взаимовлияние факторов и проектов. Можно сделать инструмент основой в выборе приоритетов задач для вас или вашего отдела.

Поглядывайте, чтобы в этой мусорке не оказались задачи от важных людей – им надо объяснять, что задача – бред, и просить переформулировать. Единственное, что стоит отметить – система, по сути, никогда не даст вам решать откровенно бессмысленные задачи, они так и будут болтаться в конце списка. А если не получается, и люди важные, то можно завести отдельный фактор типа «Хрень, но сделать надо», и выделять под реализацию этого вектора, например, один день в две недели.

Так я тоже делал. Ну а можно использовать инструмент и методику так, как это было задумано автором – для выбора проектов инновационного развития предприятия, из общего портфеля, в соответствии со стратегией развития компании.

Гадость

Ну, как без гадости-то. Вы никогда не будете пользоваться стратегическим эквалайзером. Он никогда не принесет пользы ни вам, ни вашему отделу, ни вашему предприятию. Вы будете жить, как жили. Хотя знаниями, конечно, немного обогатитесь.

Причина простая – ни вы, ни я, никто другой не умеет на 100% подчиняться самому себе.

Но «пофиг, что я там решил, делать я буду по-другому». Стратегический эквалайзер – это «я решил, что лучше делать вот так». Ну и выберете задачу по душе, а не ту, которую реально надо решать.

Раз вы сидите и читаете этот текст, то вы точно, абсолютно точно, не делаете то, что решили. Я не ошибаюсь, можете не переубеждать.

Это возможно, если на страдать юношеским абсолютизмом, типа «все или ничего». Хотя, может стратегический эквалайзер немного сблизит векторы «что надо» и «что делаю»? Научитесь следовать вами же разработанной стратегии хоть на 5 % правильнее в этом году – это будет невероятная победа.

На 100% не могу, максимум на 30-50 % получается. Я вот не могу, хоть и хочу. Но он, собака, не горит – снова достаю, настраиваю, и начинаю очередную попытку. То живу с этим эквалайзером, то в гневе выкидываю его в топку.

Может, у вас лучше получится?

Показать больше

Похожие публикации

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»