Главная » Hi-Tech » Стереотипы топ-менеджеров: что мешает им принимать верные управленческие решения

Стереотипы топ-менеджеров: что мешает им принимать верные управленческие решения

Миф 23: Скоро нас всех заменят роботы

И мы будем это делать всегда. Мы веками приспосабливаемся к новым технологиям. Работайте с ними. Не бойтесь роботов.

По словам двух (очень цитируемых) учёных из Оксфорда, до 47% рабочих мест в Соединенных Штатах могут стать автоматизированными в ближайшие 20 лет. Выберите любое число. «Да нет же, всего лишь 9%», — заявляет ОЭСР. «Нет, 38%», — говорят консультанты из PwC.

Мы всегда боялись того, что машины могут с нами сделать. Но если вы посмотрите на результаты переписи населения США с 1950 года, то увидите, что за это время только одна профессия была полностью автоматизирована: лифтёр. И всё же люди каким-то образом продолжают находить способы быть полезными друг другу и приспосабливаться к технологиям.

Процесс автоматизации коснётся даже белых воротничков. Это, конечно, не означает, что впереди нас не ждет множество новых технологий и что роботы не будут всё чаще заменять людей.

Основные юридические и бухгалтерские задачи полностью соответствуют возможностям современных технологий. Сегодня компьютер худо-бедно способен переводить текст с одного языка на другой (хоть и не столь изящно и точно, как это сделал бы человек).

В 2017 году газета Financial Times представила своим читателям Торвальда — удивительного робота, разработанного в Норвегии. А что же сельское хозяйство? В настоящее время Торвальд всё ещё нуждается в дистанционном управлении.

А ночью он облучает растения ультрафиолетом, чтобы убить плесень, которая в противном случае испортила бы до половины урожая. Он может носить ёмкости с клубникой, избавляя сборщиков ягод от необходимости ходить через огромные поля.

из сообщения Financial Times

Спорный вопрос. Будут ли фермеры вкладываться в небольшие армии таких Торвальдов, способных ухаживать за урожаем и своевременно собирать овощи и фрукты? И более квалифицированной. Люди еще долго останутся более дешевой рабочей силой. Торвальд может вытащить из земли морковку, но вот собирать мягкие фрукты — сложная для него задача.

На то, чтобы приспособить его к малине, уйдет ещё больше времени». Норвежский инженер Пол Йохан Фром, разработавший Торвальда, сказал в интервью Financial Times: «Мне кажется, пройдет 10-20 лет, прежде чем мы сможем сделать робота, который будет собирать клубнику с той же скоростью, что и человек...

Так заменят они людей или нет? Тем не менее очевидно, что возможности машин будут становиться всё шире. Мы по-прежнему хозяева. Вряд ли. А вот если машины или компьютерные программы получат слишком много власти, хотя бы на время, последствия могут быть разрушительными. Это мы говорим машинам, что делать.

Когда лондонский Боро-маркет подвергся террористической атаке в июне 2017 года, программа динамического ценообразования фирмы Uber стала повышать цены на проезд и делала это до тех пор, пока сотрудники компании не вмешались и не остановили компьютеры, которые пытались заработать как можно больше денег на людях, желающих быстро добраться домой.

Гуру Бен Хаммерсли тогда сказал: «В таких ситуациях менеджеры не должны пожимать плечами, говоря, что во всем виноват алгоритм».

Но, по сути, они всё ещё делают то, на что их запрограммировали люди. Да, машины могут стать быстрее и умнее и оказаться очень полезными. Но вы же понимаете, что он имел в виду. Наверное, Питер Друкер был слишком резок, когда в 1967 году сказал, что компьютер — болван.

Профессор Лора Эмпсон из Бизнес-школы имени Джона Касса, эксперт по фирмам, занимающимся профессиональными услугами, сказала нам, что некоторые опасения насчёт вытеснения людей машинами несколько излишни.

Она, как правило, приходит на место рутины — в элитных фирмах тоже есть много чрезвычайно рутинной работы, хотя они неохотно признают это. Технология никогда не сравнится с талантливым человеком. Кстати, вот почему им нужно постоянно нанимать выпускников.

Но когда вы как руководитель сталкиваетесь с враждебным поглощением, или хотите привлечь миллиарды долларов для расширения компании, или беспокоитесь, что из-за махинаций в бухгалтерии к вам нагрянет проверка, — вы не попросите помощи у компьютера.
Технология поможет с рутиной.

Лора Эмпсон

Люди-роботы

Дело не столько в том, что роботы становятся более похожими на людей, сколько в том, что низкооплачиваемая и неквалифицированная работа всё чаще требует, чтобы люди вели себя как роботы. Существует и другой тревожный момент.

В рамках этой концепции люди рассматриваются преимущественно как эффективные машины, повторяющие простые задачи снова и снова. Научной организации управления Фредерика Тейлора уже около ста лет. Сегодня работа, связанная с розничной торговлей, хранением и доставкой, которая контролируется и управляется компьютерами, может привести к своего рода «тейлоризму 21 века».

Человеческий фактор в опасности и даже может быть вытеснен чувством постоянного наблюдения. Фитнес-браслеты и другие гаджеты способны отслеживать, как далеко и быстро вы двигаетесь, чем занимаетесь на своем компьютере, куда и когда доставили вашу покупку и так далее.

И в самом деле, кто захочет работать под началом компьютера? Менеджерам придётся вмешиваться, чтобы убедиться, что машины не наносят ущерба достоинству трудящихся.

Кстати, знаете ли вы, что слово «робот» происходит от чешского robota, которое означает «принудительный труд»?

Для танца нужны двое

Том Дэвенпорт и Джулия Кирби в книге «Требуются только люди: Победители и проигравшие в век искусственного интеллекта» советуют относиться к технологиям как к чему-то, что дополняет человека, а не заменяет его. По правде говоря, будущее окажется куда лучше, если строить его на союзе человека и машины.

Философ Дэниел Деннет в 2017 году сказал в интервью Financial Times: Не стоит преувеличивать роль «виртуальных коллег» и «говорящих коробок».

Не думайте о них как о коллегах, не пытайтесь сделать их коллегами и прежде всего не внушайте себе, что они ваши коллеги. Всё, что нас ждёт на самом деле, — это интеллектуальные инструменты, а не коллеги.

Сатья Наделла, генеральный исполнительный директор Microsoft, говорил примерно то же самое:

Значит, вы должны понимать их и то, как они работают. Будущее — за людьми, которые работают с машинами...

Если даже высокопоставленная фигура из Microsoft не верит в технологии, которые могут заменить людей, — значит, надежда есть.

Этот процесс построен на взаимодополнении людей и роботов. В «распределительных центрах» компании Amazon люди и роботы трудятся бок о бок — машины поднимают и перемещают тяжелые предметы, в то время как люди выполняют заключительный этап работы: следят, чтобы посылка была отправлена правильному клиенту.

Если рабочие места окажутся уничтожены вследствие автоматизации, что будут делать люди, которые их занимали? Пожалуй, куда большие вопросы вызывают экономические и политические, а не технологические аспекты проблемы. Одни только дроны и беспилотные транспортные средства уничтожат миллионы рабочих мест. Чем они станут зарабатывать на жизнь?

И означает ли это, что теперь все должны получать некий безусловный базовый (или «гражданский») доход, поскольку оплачиваемая работа больше не может быть гарантирована? Будут ли появляться новые вакансии вместо старых?

Дети и старики требуют профессионального ухода. И наконец, мы переходим к вопросу о попечительстве. Но, если говорить серьезно, вы бы согласились на то, чтобы за вами ухаживала машина, — или предпочли бы человека? Роботы могли бы взять на себя некоторые задачи.

Конечно, нам придется платить за это должным образом. В одной только этой области требуется поддерживать (и создавать) миллионы рабочих мест, и с соответствующими им обязанностями куда лучше справятся люди.

Как написала в Financial Times Сара О’Коннор: Когда речь заходит о «нашествии машин», нужно включить мозги и не забывать о первоочередных задачах.

Надо меньше беспокоиться о работе, которая может исчезнуть, и больше о той, которая точно останется.

К счастью, их уже кто-то написал. Чтобы исчерпывающе ответить на эти вопросы, потребуется несколько отдельных книг. и других людей, которые ими управляют. Наша задача — поддерживать людей...

Дайте людям шанс

Как благороден разумом! Что за мастерское создание — человек. Как точен и чудесен в действии! Как беспределен в своих способностях, обличьях и движеньях! Как он похож на некоего бога! Как он похож на ангела глубоким постижением!

Гамлет

Но мысль ясна: люди — удивительные существа, их нельзя недооценивать. Ладно, возможно, это описание не совсем подходит для тех, с кем вы работаете. И, возможно, никогда не удастся. Например, чувствительность и гибкость человеческой руки до сих пор не удалось повторить в механизмах. То-то и оно. А доводилось ли вам слышать от компьютера хорошую шутку?

Мы их создали. По существу, все изумительные новые технологии — тоже достижение человеческих рук. Именно мы решаем, что со всем этим делать. Интернет действительно, как сказал писатель Говард Джейкобсон, «энциклопедия с рекламой».

Мысль о том, что если скормить компьютеру достаточно литературы, то он в итоге сумеет написать свою собственную «Илиаду», так же абсурдна, как и старая шутка о том, что если множеству обезьян дать множество пишущих машинок Olivetti, то они в итоге сотворят обезьянью версию «Макбета». Мы должны быть реалистами в отношении того, что технология может сделать для нас.

А до тех пор у руля останутся люди. Когда искусственный интеллект и машинное обучение станут работать так же хорошо, как Шекспир, — вот тогда и настанет время для беспокойства.

В конце концов, робот не может написать даже эту маленькую книгу, не так ли?

Или может?

Миф 31: Страх работает лучше, чем хорошие отношения

В конце концов хамы всегда проигрывают. Боссы-плантаторы больше не нужны. Пора улучшать отношения с коллективом.

Когда один из них, пытаясь войти в роль, спро-сил его, в чем мотивация персонажа, Хичкок ответил: «Мотивация — твоя зарплата». Режиссеру Альфреду Хичкоку было наплевать на нужды актёров. Они считают, что работники должны просто не перечить боссу и делать то, что им велено. Всегда были (и всегда будут) начальники у которых простой взгляд на управление людьми.

Они не ожидают от своих сотрудников многого. Такие руководители последователи, даже если сами об этом не догадываются, теории американского психолога Дугласа Макгрегора, так называемой теории X. Они исходят из того, что люди всегда отлынивают от работы и потому нуждаются в постоянном наблюдении.

И там, где работа в основном была связана с повторением довольно простых задач, оказывалась уместна теория X. С начала эпохи индустриализации возникла необходимость в менеджменте, который обеспечивал бы достижение целевых показателей и соблюдение сроков. Более сложная и менее предсказуемая работа, вероятно, требует другого подхода.

Мыслящие в её ключе начальники считают, что люди хотят работать и будут прикладывать силы, пока чувствуют себя вовлеченными в процесс, а не просто подчиняются приказу. Такую альтернативу Макгрегор назвал теорией Y.

Такой стиль управления кажется более привлекательным. Такие начальники спрашивают и обсуждают, а не отдают распоряжения. Эти идеи были изложены в книге Макгрегора «Человеческая сторона предприятия».

«Порка продолжится, пока не поднимется дух команды»

Несмотря на это, данные исследований внушают тревогу. В течение двух десятилетий одной из самых непонятных, но модных концепций менеджмента была мотивация персонала. Организация Gallup, которая следит за рабочими отношениями на протяжении многих лет, говорит, что в США только треть трудящихся чувствуют себя действительно вовлеченными в работу, а в мире этот показатель ещё ниже — всего лишь 13%.

Их, как правило, сложно запугиваниями принудить (в духе теории X) повысить производительность, по крайней мере в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Оказывается, чертовски много людей заняты на работе, которая их совершенно не интересует.

А вот для других отраслей это плохая новость. Некоторые отрасли сферы обслуживания способны протянуть едва ли не вечность на такой невовлеченной, низкооплачиваемой рабочей силе. Если уровень взаимодействия начальства и подчиненных действительно так низок, то неудивительно, что весь развитый мир хронически страдает от проблемы низкой производительности.

Ехидный вопрос: что это за штука — «мотивация персонала»?

Одним из таких скептиков был Роб Брайнер, профессор организационной психологии в Лондонском университете королевы Марии. Мотивация персонала — абстрактная и довольно сложная концепция, которая часто вызывала скептическую реакцию. Профессор Брайнер поставил перед сторонниками этой концепции два серьёзных вопроса:

  1. Увеличивает ли мотивация персонала производительность?
  2. Повышают ли мероприятия по вовлечению уровень мотивации персонала и, следовательно, производительность?

Впрочем, Gallup, несомненно, оспорит его утверждение. Роб Брайнер утверждает, что мы не можем сколько-нибудь уверенно ответить на эти вопросы «да», потому что надёжных доказательств обнаружить не удалось.

Исследователи утверждают, например, что в структурных подразделениях с высокой вовлечённостью персонала наблюдается на 40% меньше пропусков работы, а производительность на 17% выше. Gallup располагает результатами крупных опросов, касающихся вовлечённости сотрудников и их производительности. Мероприятия по мотивации сотрудников могут вчетверо увеличить прибыль на акцию.

Упрямого скептика никакие данные не убедят, что штука под названием «мотивация персонала» может сказаться на эффективности бизнеса. Пожалуй, это немного похоже на акт веры.

Немного похоже на теорию X и теорию Y. Остальные будут стараться вовлекать сотрудников в рабочий процесс, считая это стоящей управленческой целью. Но, если мы говорим, что не верим в вовлечённость, следует ли считать, что мы верим в управление посредством устрашения?

Если нечто выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка...

Уныние, бездействие, наплевательское отношение и отчаяние. Что можно противопоставить вовлечённости персонала? Опрос, проведенный YouGov в 2015 году, показал, что 37% британских трудящихся считают, что их действия бесполезны для человечества в целом. Этого ли мы хотим от своих работников? Это слишком печальная мысль, чтобы приступать с ней к работе.

Мы не возьмемся дать точное определение. Паскаль сказал, что стоит делать ставку на веру, так что попытка найти общий язык с сотрудником кажется мудрым решением. Но, перефразируя слова американского судьи Поттера Стюарта, вы сами поймете, когда увидите.

Некоторые ваши коллеги придумывают идеи, вносят творческие предложения, предлагают улучшения, а другие — нет. Некоторые коллективы гудят подобно улью, а другие — нет. Первые вовлечены в процесс, а вторые — нет. Некоторые люди наслаждаются своей работой, вкладывают в неё душу и все силы, а другие — нет.

Вовлечённость побеждает страх

По крайней мере стоит постараться, чтобы она не стала таким местом. Макиавелли сказал, что лучше бояться, чем любить, если нельзя выбрать и то и другое, но современная компания — не место для интриг в духе Флоренции 15 века. Чувство страха поможет вашей команде уложиться в сжатые сроки.

Есть специфические места, где стресс по-прежнему остается эффективным инструментом менеджмента, — например, некоторые редакции газет, — но в целом это исключение.

Нам нужны вовлечённые в рабочий процесс сотрудники, которые используют все свои таланты и идеи, которые чувствуют со стороны руководства поддержку, а не противодействие. В развивающемся мире умственного труда, где с каждым годом растёт необходимость уметь пользоваться высокими технологиями, кажется примитивной и ошибочной идея о том, что стресс на работе — это здоровая или благотворная эмоция.

Если так, им предстоит стать жертвами естественного отбора. Кому-то из боссов кажется слишком пугающей мысль о том, чтобы позволить персоналу эту самую вовлеченность. Их лучшие сотрудники уйдут в другие компании — в те, где людям позволяют действовать наилучшим образом.

Страх должны почувствовать как раз те боссы, которые привыкли запугивать людей.

Миф 37: Вы должны быть в курсе всех новых идей в менеджменте и давать им шанс

Придерживайтесь основополагающих принципов, а не моды. Не беспокойтесь о новых течениях в мире менеджмента, они появляются чуть ли не каждую минуту.

Они нарушают закон? Беспокоиться о том, чем заняты конкуренты, — естественно и нормально. Компании, производящие пищевые продукты, долгое время пользовались преимуществами того, что ингредиенты их рецептов хранились в тайне. Нашли секретную формулу?

Merchandise X7 компании Coca-Cola, «11 трав и специй» полковника Сандерса, секретный соус для Биг-Мака в McDonald’s — можно поискать тайные рецепты и других, более полезных продуктов.

«Что знают они, чего не знаем мы? В мире жёсткой конкуренции идея о том, что соперник может найти гениальную формулу управления, способна стать причиной как зависти, так и паранойи. — Сильно ли они нас опережают?» — вот главный вопрос.

Проходит немного времени — и вот уже публикуются статьи в журналах, проводятся конференции, а консультанты по менеджменту старательно делают вид, будто они давно придерживаются этих идей. Такая нервозность отчасти объясняет слабость менеджеров к новым притягательным идеям, которые всегда появляются внезапно, почти из ниоткуда, но быстро обрастают приверженцами и становятся похожими на секту.

Вы ещё познакомитесь со странными руководителями, которые, как модники из песни The Kinks, сегодня носят вещи в горошек, а на следующей неделе — в полоску.

За сто с лишним лет, прошедших с тех пор, как Фредерик Уинслоу Тейлор впервые письменно изложил свои идеи научной организации управления, появилось огромное количество книг и теорий. Такие странные новшества — это, увы, следствие серьёзного намерения многих менеджеров стать лучше в ведении бизнеса.

Сфера менеджмент-консалтинга от этого только выиграла: если бы мы никогда не выходили за рамки изучения трудового процесса во времени, у серьёзных консультантов было бы гораздо меньше поводов поговорить и что-нибудь между делом продать.

Паломники на связи

Случаи, когда множество людей вдруг начинают верить в чудесные возможности новых (или переосмысленных) методов управления, профессор Абрахамсон назвал «временным коллективным убеждением». Профессор Эрик Абрахамсон из Бизнес-школы Колумбийского университета в 1991 году предсказал распространение такого рода управленческих странностей намного точнее, чем большинство его коллег.

Лишь некоторые из них представляют собой полную ерунду, большинство же вполне можно рекомендовать. Это не значит, что все странности бесполезны. Проблема возникает, когда люди отдаются новым идеям полностью, как религии.

Сложные бизнес-проблемы не имеют простых решений. Такой подход к менеджменту, основанный на вере, а не на доказательствах, не работает. Но иногда в условиях ограниченного времени мысль о новой и простой формуле, способной значительно повысить шансы на успех (или даже гарантировать его), кажется слишком соблазнительной.

Очень краткая история новых тенденций в менеджменте

Логика Тейлора проста: людям не нужно думать, им достаточно просто повторять свои действия без суеты. Один из принципов научной организации управления Фредерика Уинслоу Тейлора, опубликованных в 1911 году, гласит, что повышение эффективности было бы доступно каждому, если бы мы чаще обращали внимание на вклад сотрудников.

А посмотрите на современные рабочие места — как много там признаков тейлоризма. Огромные производственные линии в новых отраслях промышленности, таких как автомобилестроение, стали памятником тейлоризму.

Но она способствовала появлению новой профессиональной дисциплины — менеджмента, — достойной изучения и открытой для новых идей. Таким образом, научную организацию управления вряд ли можно назвать то возвращающейся, то пропадающей с горизонта причудой. А еще следствием тейлоризма стало возникновение сферы менеджмент-консалтинга.

Фирма McKinsey изменила название в 1930-е годы: ее «сертифицированные бухгалтеры» стали «бухгалтерами и инженерно-техническими работниками». Раньше люди, занимавшиеся чем-то подобным, назывались просто «бухгалтеры по вопросам расходов».

Минимизация затрат, задействование навыков персонала, непрерывное совершенствование — это были идеи, которые преобразовали японский бизнес, но, как ни парадоксально, оказались сложны для внедрения на Западе. Послевоенная реконструкция в Японии помогла Уильяму Демингу и его коллегам разработать концепцию всеобщего управления качеством (total quality management, TQM).

Тем не менее скажем честно: дело было не столько в идее, сколько в ее воплощении, критически важном для успеха или неудачи (с «модными» новинками такое случается сплошь и рядом). Перехваленные, но так и не реализованные по-настоящему преимущества TQM в 1980-х годах во многом подорвали доверие сотрудников к «модному» менеджменту.

На первый взгляд непротиворечивая идея, популяризированная Питером Друкером, заключалась в том, чтобы поддерживать стремления всей команды в отношении определённых целей. Ещё одной популярной в прошлом (в конце 1950-1960 годах) концепцией было управление по целям (management by objectives, MBO).

В таком случае команды станут пытаться обыграть систему, делая вид, что достигают целей. Звучит разумно — если не задумываться о том, что разные цели внутри бизнеса могут быть несовместимы между собой.

«Корпоративные убийцы» в 1980-х уволили сотни тысяч рабочих, называя это «сокращением» (или, более иносказательно, «оптимизация численности персонала»). Экономические пертурбации в начале 1980-1990 годах создали условия для возникновения жёсткого подхода.

Она дала карт-бланш менеджерам, желающим радикально изменить свои предприятия. К началу 1990-х годов такая техника стала трендом, у неё даже появился трехбуквенный акроним: BPR (business process reengineering) — реинжиниринг бизнес-процессов. Но легче рассуждать о реинжиниринге, чем успешно применить его на практике.

С появлением интернета и так называемой «новой экономики» конца 1990-х произошло возвращение к менее грубому стилю управления. Разумеется, маятник должен был качнуться назад. 0 были обставлены бильярдными столами, скейтбордами и удобными креслами. Офисы времен Web 1. К сожалению, доход компаний от этого не увеличивался.

Метод минимизации затрат начали активно восхвалять. По мере дальнейшего изменения экономики в менеджмент возвращалась жёсткость. Впрочем, сегодня чаще говорят о гибкости и адаптируемости.

Что ж, теперь у вас есть более-менее полная подборка основных управленческих новшеств 20 века, и вы можете сделать осознанный выбор. Некоторые компании увлеклись так называемой постиерархической «холократией».

Сохраняйте спокойствие и продолжайте

Как вы видите, направлений в менеджменте существует бесконечное множество, причём всё время появляется что-то ещё. А главное — не забывайте дышать. Это единственный сектор экономики, где производительность — производительность, но необязательно качество работы — не считают проблемой.

Их стоит обдумать и, возможно, попробовать применить в порядке эксперимента. Новые идеи — это хорошо. Но будьте осторожны с концепциями, шумиха вокруг которых поднимается до того, как появятся положительные долгосрочные результаты.

Любой начинающий гуру обычно говорит о перспективе 20 лет: это достаточно близкий горизонт, чтобы к нему можно было стремиться, но достаточно отдаленный, чтобы оставаться загадочным. Посмотрите, в частности, на разные предсказания грядущих больших перемен.

При этом вы всегда можете рассчитывать на деньги. Особенно важно то, что, когда ваш прогноз окажется неправильным, вряд ли кто-нибудь вспомнит, что вы говорили. «Кажется, все знают будущее, хотя никто еще там не был», — заметила писательница Маргарет Хеффернан.

Вот некоторые вечные истины: демонстрируйте уважение, слушайте ваших подчинённых, устанавливайте им чёткие и достижимые цели, обеспечивайте конструктивную обратную связь в нужное время — и пользы от этого будет больше, чем от любой TLA или какой-нибудь другой новой идеи. Помните: человеческая природа не изменилась и основные проблемы управления людьми тоже остались прежними.

Менеджментом нужно заниматься продуманно и хорошо. Единственная странная мысль, которую мы хотим сделать более популярной с помощью этой книги, такова: менеджмент — важное направление человеческой деятельности, центральный элемент всеобщего экономического благополучия. Да, мы спятили. Вот и всё.

#библиотека


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Как прочитать больше 50 книг за полгода

Билл Гейтс Надо признать, что пункт про девять утра — тоже не про меня, но работаю я много и я не готов рабочее время выделять на чтение. Легко Биллу Гейтсу говорить о том, сколько он читает, ему-то не нужно к ...

33 типа пользователей: классификация от создателя Punto Switcher и Caramba Switcher

В реальности же приходится взаимодействовать со множеством психологических типов людей. За многолетнее общение с пользователями я понял, что хотя есть один глобальный, абстрактный «пользователь», к которому нужно относиться свято, поскольку без пользователя разработка софта не имеет смысла. Но мне видится ...