Hi-Tech

«Стартап — одно из самых изматывающих занятий, поэтому нужно вкладывать в себя»

Создатель поискового движка Cue и партнёр Y Combinator Дэниэл Гросс рассказывает о здоровом образе жизни для основателей стартапов.

В закладки

Аудио

Школа создана по подобию Y Combinator Startup School с уклоном в развитие предпринимательства без входа в долю и бесплатно для участников. Общественная онлайн-школа стартапов Russol открыла весенний набор стартапов. С лекциями в Russol выступали YouDo, Kabanchik, «Флакон», LETA, Cinemood, «МодульБанк», DeliveryClub.

Выпускники прошлых наборов после школы получили от 200 тысяч до 1 млн рублей. Во время предстоящей двухмесячной менторской программы стартапам расскажут, как искать клиентов и продавать, как пиариться, как искать единомышленников, партнеров и инвестици. Узнать подробности и подать заявку до 20 марта 2019 года. Без ограничений по возрасту, юрисдикции, полу.

О духе основателей стартапов

И мне кажется, такая метафора весьма точна. Работая много лет с основателями стартапов и будучи одним из них, я заметил, что большинство относится к работе как к Олимпийским играм, главному испытанию для спортсмена. Однако молодые спортсмены, участвуя в Играх, совершают много ошибок.

Пример: вы запускаете стартап, команда растёт, и вы говорите себе, что будете проводить в офисе всё время или сегодня уйдёте последним. Немало просчётов начинается с того, что вы, пытаясь работать много, работаете неэффективно.

Хотя в этой фразе и есть разумное зерно, многое может пойти не так, ведь количество работы не будет соответствовать результату. «Я буду работать как можно больше». Основатели постоянно допускают эту ошибку, концентрируются на том, чтобы крутить педали как можно сильнее, забывая, что никто не хочет работать на уставшего руководителя.

В идеале нужно делать и то и другое. С другой стороны, не стоит бросаться в оптимизацию и крутить педали слабее. Чтобы победить, нужно выкладывать по полной. Я не говорю о работе вполсилы. Просто не надо глупить и работать до изнеможения.

Однако многие предприниматели не знают, на что ориентироваться: у них нет образцовой модели поведения, потому что они не работали, скажем, под руководством хорошего менеджера. Основателю хочется заслужить одобрение коллег. В результате — ошибки и движение не в том направлении.

О сне

Сокращая часы сна, вы не улучшите результаты фирмы, если не брать в расчёт какое-нибудь происшествие. Сон — лучший ноотроп, только для действия ему необходимо несколько часов. Просто спите столько, сколько нужно вам. Кому-то, чтобы выспаться, нужно пять часов, кому-то восемь-девять.

На самом деле это глупо. Запустив свой первый стартап, я не хотел уходить из офиса. Если вы приходите на работу с четвертью своих когнитивных способностей, потому что не выспались, это вредит и акционерам, и компании.

Купите, например, маску для сна. Я довольно экономный человек, но на сон рекомендую потратиться. С ней, по крайней мере мне, спится гораздо лучше.

У наших предков его не было, и они как-то справлялись — вы тоже сможете. Для пробуждения я бы постарался не пользоваться будильником хотя бы половину недели. Тем не менее в прошлом улицы освещались не так ярко, поэтому время от времени полезно корректировать свои циркадные ритмы, особенно работникам ИТ-сферы.

Приняв немного мелатонина — тело производит 0,3 мг, укладывая нас спать, — вы легко сбросите цикл. У моих знакомых-программистов циркадный ритм составляет примерно 25 часов, то есть они просыпаются всё позже и позже. Не стоит браться за работу, пока вы не высыпаетесь. Итак, сон — это основа.

О еде

В один момент я понял, что торможу команду, если не работаю в полную силу, не отношусь к себе как к спортсмену. Вредная еда влияет на ваше мышление. Поэтому я не ем вредного.

Верите, что сахар полезен, — может, и он станет полезным. Ешьте то, что вам кажется полезным. Это выгодно психологически.

В офисе лучше отказаться от вредной пищи и перейти на здоровую — её можно найти и за небольшие деньги. Хорошая еда также стоит ваших инвестиций. Ещё стоит пить побольше воды.

О спорте

Если вы не тренируетесь, хотя бы гуляйте на свежем воздухе. Как и сон, упражнения напрямую влияют на результат. Я всегда представляю, что конкуренты занимаются кардиотренировками четыре раза в неделю, становясь лучше, креативнее меня. Если руководите командой, проводите встречи на улице.

Другое дело, как убедить себя заниматься. Хороши любые тренировки, но бег — лучший вариант с точки зрения соотношения времени и пользы.

Не начинайте со спринта, иначе тут же возненавидите бег. Основатели стартапов привыкли всё ставить на кон. Отмечайте свои успехи. Лучше пробежать километр, постепенно увеличивая нагрузку. На очередной пробежке мозг, припоминая прошлый раз, решит: да, было весело. Последнее применимо ко всему, чем вы занимаетесь, но в этом случае трюк в создании позитивных ассоциаций.

Другой способ — рассказать другим, что вы бегаете, это добавит ощущений обязательства. Пробежав пару километров, можно выпить фраппучино, и его вы запомните. А можно просто общаться с теми, кто бегает.

Наконец, приобретать полезные привычки лучше всего в стабильный период или период роста бизнеса: трудно убедить себя делать всё это, когда вы в яме. Мне бег, особенно когда дела в компании шли не очень, помогал расслабиться и сосредоточиться. Если же у вас есть такие привычки, возвращаться в строй немного легче.

О духовной пище

В конечном счёте ваш мозг просто повторяет паттерн распознавания, который в значительной мере зависит от потребляемой информации. Большая ошибка — уделять внимание питанию тела, забывая о питании мозга. Что это значит? Так что следите за пищей для ума так же, как следите за питанием для тела. Я, например, раз в неделю устраиваю выходной.

Съездите в лес, на пляж, куда угодно: точного рецепта нет. В этот день попробуйте заняться чем-то, что даёт вам ощущение бодрости, когда вы возвращаетесь к работе.

Вновь сформулирую по-другому: возможно, этим секретом уже пользуются ваши конкуренты, и найденные ими решения оптимальнее ваших. Даже один выходной в неделю действительно полезен, потому что, вернувшись к работе, ваш мозг будет решать проблемы иначе. Речь тут идёт об отделении срочного от важного.

Многие говорят о важности интенсивного чтения, но это приводит к стремлению добиться цели на грани одержимости. Что касается чтения. В итоге они вообще бросают читать и лезут в Instagram. Эту ошибку нередко совершают основатели стартапов — пытаются довести дело до конца, дочитать даже плохую книгу.

Важно просто читать что-нибудь каждый день, методично выделяя на это время. Не парьтесь из-за того, что вы читаете, дочитываете ли до конца ту или иную книгу. Скажем, читая биографию, вы отчасти начинаете размышлять, как человек её написавший. Я думаю: ценность книг не столько в их информативности, сколько в том, что они помогают сформировать определённый склад ума.

Не уверен, есть ли оно в коротких текстах. Важно это послевкусие. Телефон слишком удобен, и в этом основная проблема. Поэтому я бы отписался от всех рассылок, за исключением важных для бизнеса, от Twitter и Instagram. Слишком удобен.

Стартап — одно из самых изматывающих занятий, поэтому нужно вкладывать в себя.

О правильном мышлении

Что я имею в виду? Для меня мышление как бы программа, работающая в голове, компьютерная игра. Это вы сейчас. Представьте игру от первого лица. Теперь попробуйте представить игру от третьего лица.

Это ещё называют самоосознанностью. Говорите себе не «я раздражён», а «я чувствую раздражение». Особенно этот навык полезен тогда, когда что-то идёт не так или вы делаете неправильные шаги из-за собственной уязвимости. Для этого нужно формировать привычку выходить из заданных рамок и смотреть на себя со стороны.

В таком случае стоит абстрагироваться и свои мысли о происходящем сформулировать не как «я идиот», а как «я чувствую себя незащищённым» — от третьего лица. Например, ваш подчинённый на совещании говорит что-то неприятное. Развить это умение помогает медитация.

Словом, выстраивайте рабочий процесс для себя и команды так, чтобы переход от одной задачи к следующей не был заметен. Ещё одна хитрость, о которой не стоит забывать, — постарайтесь проводить как можно большую часть дня в потоке, не ощущая, как проходит время. Подобное умение — качество хорошего руководителя.

Постоянно спрашивайте себя, допустим, какое время для встреч подходит вам и команде, под какую музыку лучше работается, подходит ли человек тому проекту, на который вы хотите его назначить, будет ли он работать с удовольствием? Основной приём здесь — запуск и итерация. Всё время оглядывайтесь и пробуйте разное.

Данные прямо перед вами: каким будет результат, если провести совещание в самую рань или поздним вечером, поставить несколько совещаний разом или разнести их по графику? Не включайте автопилот.

И вам тоже стоит принять этот подход, ведь его приняли конкуренты. Действительно сильные люди подходят так к любому занятию.

О лидерстве

Есть много разных книжек на тему лидерства, но мне приглянулась теория Роберта Кигана, психолога, изучающего развитие взрослых людей.

Оставим в стороне первый — детский, начнём со второго — имперского типа мышления. В частности, Киган выделил пять этапов, которые взрослые проходят в течение жизни; немногие достигают двух последних.

Отношения с другими для них всего лишь способ получить желаемое. Люди, мыслящие подобным образом, крайне эгоистичны, озабочены собственными целями.

Проблема в том, что с такими людьми сложно долго работать в команде. Они просто неспособны занять позицию другой стороны, понять иную точку зрения. Это самая примитивная фаза развития для взрослого человека.

Большинство взрослых находятся на этой ступени; они способны видеть не только себя, но получается так, что как раз себя они практически и не видят. Следом идёт социализированный тип мышления. Такие люди всё время озабочены мнением других, полностью ему подчиняясь, и встречаются даже среди основателей.

Любой стартап сталкивается со множеством неизвестных, и вы должны быть в состоянии взглянуть в пропасть и сказать: «Свет в конце тоннеля есть!». Человеку на этой ступени сложно думать независимо. Конечно, мнение окружающих важно. А это сложно, если вы то и дело оглядываетесь на мнение людей вокруг. Это отличный способ выяснить, верны ли ваши действия.

Проблема в следующем: у людей с третьим типом мышления нет собственных установок на жизнь и независимых идеалов.

По мнению Кигана, этого добиваются немногие. Преодолев третий этап, вы попадаете в фазу осознанного управления собой. Социальная мотивация для людей, думающих таким образом, не играет большой роли, а мышление стабильно независимое.

Важно: люди, управляющие собой, берут ответственность за собственные эмоции. У такого человека есть определённые ценности, идеи, вещи, с которыми он сознательно себя идентифицирует. Они способны взглянуть на себя со стороны.

Для основателей эта ступень, возможно, самая подходящая. Будучи в этой фазе, вы знаете, кто вы, у вас есть чёткие идеалы. Эта фаза отличается от второй тем, что вы можете успешно взаимодействовать c коллективом, работать не на личный, а на групповой результат, и в то же время иметь собственную позицию.

На ней мышление самотрансформируется. Последней ступени, утверждает Киган, достигают единицы. В этой фазе вы можете осознать и развить любые мнения и идеи. Вас не ограничивают ни суждения других о вас, ни ценности и идеалы.

Он словно запускает любую идею на своей внутренней виртуальной машине, а также адекватно её оценивает. Такой человек постоянно форматируется средой, в которой находится. В отличие от второй ступени, здесь ими движет не мнение посторонних, а качество цели или идеологии. Люди с гибким сознанием от природы любознательны и искренне интересуются окружающими. Как раз они хорошо руководят большими талантами.

Как стать менее эгоистичными и мотивировать окружающих к вам присоединиться? Но как двигаться от фазы к фазе? Кроме того, Киган пишет, что время само собой как бы продвигает нас вдоль этого фазового континуума. Думаю, немного теории тут действительно не помешает — разбираясь в ней, вы сможете маркировать ту или иную мысль. Разумеется, тут стоит вопрос и о скорости движения.

Об общении

За свою жизнь я понял: общаясь с людьми, особенно с теми, кого нанимаешь на работу, стоит задавать лишь те вопросы, ответы на которые вам действительно интересны.

Подумайте, что же интересного можно спросить прямо сейчас, пусть вы совершенно не согласны с собеседником. Странно слышать, как на собеседованиях задают бессмысленные вопросы просто потому, что так принято. Всегда спрашивайте интересное. Прикиньте, какой ответ заставил бы вас поменять свою точку зрения. Не заставляйте себя и других скучать.

В таком случае вы увидите, что другие люди — самая интересная вещь на планете, гораздо интереснее любой задачи, которую вы решаете. Я бы просто старался искренне интересоваться окружающими. Главное здесь — искренность. Интересуясь мотивацией других, вы сможете более эффективно нанимать сотрудников и вдохновлять их.

Есть отличная книга — «Конечные и бесконечные игры» — она поможет прийти к такому миропониманию. Счёт в этой игре неясен, и вам нужно просто пытаться проявлять доброжелательность. Иными словами, вы бежите марафон, а не спринт. С желания победить в конкретном взаимодействии переключитесь на победу в общем наборе взаимодействий.

Стартап как бесконечная игра

Думаю, создавая стартап, вы переживаете насчёт того, что в результате различных переговоров только одна сторона выйдет победителем, что обязательно будет проигравший.

От этих мыслей необходимо избавиться и осознать: вы играете в игру без конца. Например, у вас есть идея, но вы не уверены, рассказать ли о ней кому-либо, поскольку они смогут первыми её реализовать и присвоить себе все заслуги.

О сообществе основателей

Один из главных плюсов школы стартапов в целом и Y Combinator в частности в том, что вы попадаете в группу равных.

Внезапно вы оказываетесь в среде мотивированных людей и сами стараетесь стать лучше. Почти подсознательно вы занимаете в ней должное место, понимаете, кто рядом, кто впереди, кто позади и как двигаться дальше.

Для меня самая большая ценность Y Combinator в следующем: внезапно столкнувшись с людьми, которые, мне казалось, хороши, я понял, что могу составить им конкуренцию.

Об управлении рисками

В качестве примера приведу структуру принятия решений Джеффа Безоса: в первую группу попадают решения, цена ошибки за которые катастрофична, во вторую — решения, которые, если что-то пойдёт не так, не принесут много вреда. Расхожая ошибка в управлении рисками — неправильное их распределение.

Зачастую негативные сценарии в нашем воображении более пугающие, чем на самом деле. Ошибка тут в том, что многие решения второго типа мы относим к первому.

Что делать, если вы не согласны с сооснователем

Так вот, чтобы не поссориться, мы на время распределили обязанности. Мы с коллегой-сооснователем — лучшие друзья, но насчёт продукта у нас были серьёзные разногласия.

Я могу не соглашаться с тобой, но ты главный. Можно сказать: следующие шесть месяцев ты руководишь продуктом. Вот такое временное выделение областей, когда сооснователь получает руководство в свои руки, один из самых недооцененных способов уладить разногласия. Через полгода мы взглянем на результат и, возможно, поменяемся ролями.

Полное выступление Дэниэла Гросса

#russol

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть