Hi-Tech

Советы от инвестора: выбираем стартапы для инвестиций по их презентациям

Я сооснователь проекта United Investors. Меня зовут Александр Горный. Будучи администраторами, мы находим десятки и сотни стартапов, показываем их потенциальным инвесторам. Это клуб бизнес-ангелов для совместных инвестиций в онлайн-проекты. Инвесторы самостоятельно принимают решение — инвестировать или нет.

В закладки

Вы видите документы о новом проекте, который хочет ваших денег, ваших инвестиций, и вы должны очень быстро принять решение — продолжать общение или просто выкинуть проект в мусорную корзину. Эта статья о том, как быстро проанализировать презентацию стартапа.

Потому что хорошая сделка не приходит сама по себе. Почему скорость важна? Вы должны увидеть сотню проектов, прежде чем найти то зерно, которое стоит того, чтобы в него инвестировать.

Хорошая воронка — выкинуть 90 плохих сразу, 10 подробно изучить и с одним последним заключить сделку. Но если вы будете тратить много времени на изучение всех ста проектов, у вас просто не хватит времени.

В ней может быть один слайд, может быть два, может быть 30 — любое число. Итак, стартап прислал материалы, чаще всего это классическая презентация в pptx- или в PDF-формате. Ваша задача — потратить минимальное время на то, чтобы определить, «отстой» или «не отстой» и есть ли смысл изучать подробнее.

Если с ними всё более-менее в порядке — думайте дальше, если проблемы возникли уже на этом уровне — беда. Я рекомендую набор вопросов, ответы на которые вы должны получить из этого документа.

Но сначала несколько общих замечаний.

Учимся читать слайды

Всё плохое разумные основатели оставят за скобками, всё хорошее — выпятят и преувеличат. Первое: помните, что это именно презентация, то есть стартап себя презентует, стартап себя хвалит. Они постоянно выдают желаемое за действительное и округляют в нужную сторону.

Тем не менее прямое вранье встречается редко, люди не пишут 5 там, где на самом деле 3 или 189. При этом обычно в презентациях не врут, хотя кажется, что рациональнее соврать: это увеличит все шансы, а потом не поймают.

Это не норма рынка, вы ещё встретите честных основателей. Если вы видите совсем очевидную ложь, знаете, что что-то точно не так, дальше просто не читайте: зачем с обманщиками работать?

Если вы сталкиваетесь с непроверяемым для вас, но однозначным «числовым» утверждением, то ему на этом этапе можно доверять. Обычно они не врут.

Отличаем фантазию от фактов, а факты — от желаний

Это не прямое враньё: как можно сказать, что вон тот ларёк с шаурмой не революционен? Совсем другое дело — неформальные описания: фразы вроде «не имеет аналогов», «уникальный», «самый быстрый», «революционный». В каком-то смысле революционен, ведь там на трубе флажок стоит — революция в дизайне.

Конечно, такие описания не дают ничего к пониманию реальной ситуации, они просто туманят вам мозги. Владелец это так воспринимает, и он честен.

Он толстый том посвятил тому, как писатель должен не пудрить мозги, а писать чётко, кратко, понятно, чтобы читатель понимал, что есть на самом деле, а не что хочется. Очень рекомендую прекрасную книгу Максима Ильяхова «Пиши, сокращай». Прочтите её и помните: каждое нарушение правил Ильяхова — это попытка запудрить вам мозги, а вы не должны поддаваться.

Мы в два раза быстрее». «Самый быстрый» — плохое описание, хорошее — «скорость самого популярного клиента 5 м/c, нашего — 10 м/с. Это настоящая правда: видно, что здесь 5, здесь 10, мы быстрее.

Старайтесь пропускать мимо ушей пустые слова, ориентируйтесь только на числа, твёрдые глаголы, твёрдые существительные. Гуманитарные описания вроде «мгновенный» ничего не стоят.

Рассматриваем графики

Без них никуда: стартап должен показать, что его выручка растёт, что его расходы падают, что его доля рынка увеличивается. Отдельный частный случай — графики, диаграммы, другое визуальное представление данных. И в хорошей презентации есть довольно много графической информации.

Но при этом умный стартап хочет произвести на вас впечатление, и он пользуется многочисленными уловками, чтобы при честных числах визуализация выглядела лучше, чем есть на самом деле.

Зато если поставить ось, начинающуюся от 75, рост визуально станет пятикратным, потому что ось приблизилась и график поднимается быстрее. Например, если рисовать график роста от 80 до 100, то это небольшой рост — на 25%.

Числа те же самые, прямого вранья нет, но при беглом взгляде впечатление формируется неоправданно хорошее. А если его ещё рисовать не на всю длину экрана, а сжать в два раза по горизонтали, то кривая взлетит вверх ещё круче.

Проверьте сами: на самом деле на них ничего не видно, сегменты в 25% и 18% выглядят идентичными. Другой стандартный способ визуального обмана — круговые диаграммы. Стартаперы умеют этим пользоваться и с удовольствием показывают как «почти догнали».

Или, наоборот, если автор слайда хочет преувеличить разницу между двумя показателями, то рисует их кружочками, пропорциональными радиусу: площадь меняется квадратично, и получается очень хороший визуальный ряд.

Очень рекомендую книгу «Как лгать при помощи статистики»: там гораздо больше уловок. Я привёл три примера, в жизни их десятки. Но дисциплинировать себя сложно, книга в этом поможет. Прочтите её или просто ориентируйтесь на числа и отвлекайтесь от визуализации.

Выявляем суть стартапа

Теперь, когда вы вооружены общими правилами, как не обманываться вообще любой информацией, перейдём к деталям и главным вопросам.

Потому что если он делает уникальную платформу всего, то непонятно, что он делает. Первое и самое важное, что надо понять, — что, собственно, делает стартап.

Вы должны чётко понимать, как стартап работает, что это такое, что покупает клиент, что продавец говорит этому потенциальному клиенту, что можно купить, что можно пощупать, что можно как-то осознать.

Если оно может стоить $300 (или $300 тысяч), то это какой-то понятный товар. Хороший критерий того, понимаете ли вы на самом деле, что продаётся, — «сколько оно может стоить». А если вы вообще не понимаете, сколько может стоить эта услуга, значит вы не понимаете, что это за услуга.

Если вы можете простыми словами рассказать, значит вы понимаете, значит презентация вам ответила на вопрос «а в чём, собственно, суть продукта». Другой критерий — «можете ли вы объяснить, что здесь происходит, какому-нибудь совсем не квалифицированному человеку, маме вашего соседа».

Напишите автору: «Объясните, пожалуйста, простым языком в чём суть проекта». Если она не ответила, то бессмысленно читать дальше: если вы не понимаете, что продаётся, то зачем всё остальное? И читайте дальше, только если получите ответ на этот вопрос.

Определяем решаемую проблему

Предположим, стартап изобрел аппарат для быстрой шнуровки ботинок. Иногда из презентации хорошо понятно, что проект делает, но совершенно непонятно, зачем это нужно. Вы понимаете, что это такое, но кажется совершенно неочевидным, зачем бы клиент мог такое купить.

Мой пример взят из головы, таких аппаратов нет, но возможную логику он иллюстрирует. И презентация должна объяснить: вот становятся модными шнурки длиной в два метра, их продажи растут, и с ними безопаснее ходить по улицам, и врачи доказали, что ногам полезнее, но люди не готовы шнуровать их вручную, и тут-то наш аппарат и сделает прорыв.

И так понятно, что люди покупают новые игрушки или почему им нравятся скидки, тут не надо формулировать причину. Иногда причина не нужна. Ответ на уровне «все профессионалы в этом нуждаются», «все кашевары хотят большей ложки», — недостаточный ответ. Но если она неочевидна, вы должны разобраться. Презентация обязана рассказать, почему они на самом деле хотят большие ложки.

Хорошим критерием по-прежнему будет мама вашего соседа — сможете ей объяснить своими словами и без отсылок на авторитет?

Пример достаточной детализации объяснения: «Они накладывают ложками, и чем больше ложка, тем быстрее они накладывают, и с большой ложкой они смогут накладывать в пять раз быстрее, обслужат в пять раз больше потребителей и, соответственно, в пять раз больше заработают».

Спросите основателя, зачем клиенту нужен его продукт. Если вы не понимаете логику, если вы не знаете, зачем нужно то решение, которое продвигает стартап, то дальше можно не читать.

Разбираемся в движении денег

Презентация должна хорошо объяснить, сколько стоит услуга, кто её оплачивает и зачем это нужно покупателю. Следующий важный момент — движение денег: кто, кому, за что и сколько платит.

Выбор дешёвого или премиального сегмента, ориентир на чек должны быть понятны из презентации. Точная цена продукта определится в процессе, но разницу между «10 рублями» и «$1000» никакие тесты не изменят.

Если стартап предлагает новый способ передвижения из Москвы в Санкт-Петербург за 100 тысяч рублей и два часа, то вы понимаете, что это примерно как самолет, только в 20 раз дороже, фигня какая-то, платить не буду, дальше можно не читать в принципе. Сравните этот ориентир с какими-то референсами, поймите степень абсурдности.

3000 рублей уже не так здорово, но и не категорическое нет, можно обсуждать. А за 100 рублей это крайне интересно, услуга явно будет пользоваться спросом.

Стартап оказывает какую-то услугу, но он же платит подрядчикам, и основные источники расходов тоже должны быть примерно понятны на этапе чтения презентации. Другая сторона медали — работа с поставщиками.

Проверьте на абсурдность и расходную часть, если тест не пройдёт, дальше можно не двигаться. Если зарплата сотрудников в компании предполагается на уровне 1000 рублей в месяц, и поэтому продукт получается дешёвым, вы понимаете, что руководитель никогда не найдёт сотрудника на эту зарплату.

Ищем мировой аналог

Если проект не про российскую специфику, не про медведей, играющих на балалайках, а про что-то обыкновенное, то мировой аналог должен быть. После прочтения презентации нашего локального проекта вы должны понимать, есть ли у проекта мировой аналог.

И мала вероятность, что именно в России что-то радикально новое придумали первыми. Россия — довольно маленькая страна, в России живёт довольно мало людей по сравнению со всем остальными миром.

Более того, в США или в Китае внутренние рынки гораздо больше, венчурных денег гораздо больше, поэтому у того же проекта шансов выжить больше, чем у российского. Скорее всего, это уже придумали за границей, и там либо получилось, либо не получилось, но какой-то опыт уже был.

Должно быть какое-то очень хорошее объяснение, почему в России надо пробовать и, возможно, получится. Если к вам пришли с какой-то обычной идеей, а в США она не получилась или её даже пробовать не стали, это очень подозрительно.

Но очередной способ доставки еды пробуется в США раньше, чем это придумывает российский стартапер. Исключения из правил очевидны: это проекты, связанные с российскими госзакупками, связь с российскими фискальными кассами, защитой от санкций. И если там провалилось, то это очень жирный вопросительный знак к успеху стартапа, на который вы смотрите.

Определяем рынок

Стартапы редко создают что-то совсем новое. Следующий важный вопрос, на который надо обратить внимание, — рынок, на котором работает стартап. Социальных сетей сопоставимых масштабов до Facebook не было, но это очень редкое исключение.

И так происходит почти всегда. Amazon продавала книги, сейчас продаёт всё подряд, но торговля существовала до Amazon, люди не стали покупать принципиально больше товаров.

Она занимает какую-то привычную часть в их кошельке. В большинстве случаев стартапы по-новому делают что-то старое, и это старое — уже понятная услуга, за которую клиенты привыкли платить деньги. И чем больше эта часть, чем больше в деньгах тот рынок, на котором работает стартап, на который вы смотрите, тем потенциально лучше.

Вряд ли при этом удастся захватить весь рынок. Грубые прикидки говорят, что если рынок в России меньше $50 млн, то хорошего выхода из этого стартапа не будет.

Прибыль, предположим, будет 20% от $5 млн, то есть $1 млн. Предположим, удастся захватить 10%, получается $5 млн с $50 млн. Меньше — уже совсем не сработает. Продать этот проект получится за $5 млн, что тоже неплохо для основателя, но венчурная модель при таком чеке едва работает.

Популярны магические аббревиатуры: PAM, TAM, SAM, SOM. У стартаперов, к сожалению, голова часто забита неправильными инструкциями, и вместо того чтобы просто написать «размер рынка такой-то», они пишут довольно странные вещи. Что они значат?

  • SOM (Serviceable and Obtainable Market) — тот рынок, который планирует занять стартап (если он хочет продавать на $10 млн, то его рынок — $10 млн).
  • SAM (Served/Serviceable Available Market) — настоящий рынок, то, за что платят деньги за ту услугу, которую предоставляет стартап (если он торгует спичками, то его SAM — продажа спичек в России. Если он занимается такси, его SAM — расходы людей на такси).
  • И вот этот полный рынок вообще всего он называет своим TAM). TAM (Total Addressable Market) — всё то, что вокруг этого рынка, но не подкреплено деньгами (Uber любит говорить, что он совсем не монополист, потому что большую часть поездок люди делают на своих автомобилях или на общественном транспорте, а такси — это, например, 3% от всех поездок в каком-то городе, а вот настоящий рынок — это вообще все поездки, включая поездки на метро и пешком до соседнего дома.

  • Следующий уровень — PAM (Potential Available Market), расширение рынка за пределы географических границ (если мы для российского стартапа всё время говорили о России, то PAM — это выход на весь мир, какое-то совсем чудовищное число, которое совсем не имеет никакой связи с реальностью).

Почему не важны все остальные? В этой терминологии единственный важный для вас рынок — SAM. SOM — это то, что сам стартап хочет обслуживать, он из каких-то своих соображений написал, что хочет $10 млн, а не $30 млн или не $5 млн, это просто его план, который ничего вам не говорит. Все остальные, по сути, фантазии.

На примере такси-агрегатора: люди хотели бы кататься на такси, но у них нет денег, им приходится ездить на метро или они купили автомобиль, и им такси не нужно. TAM, PAM — какие-то мечты о далёком будущем. Агрегатор до них никогда не дотянется.

На том же примере такси: оно стало совсем другим, оно стало гораздо удобнее. Довольно редко новый стартап существенно расширяет SAM. Визуально машин в городе стало гораздо больше.

Принципиально он не изменился, люди сколько тратили на такси десять лет назад, столько примерно и тратят, как бы это ни противоречило вашему наблюдаемому опыту. Рынок действительно сильно изменён благодаря ИТ, но реально в деньгах он вырос, по разным подсчётам, на несколько десятков процентов, ну пусть даже в два раза.

Ну, увеличился в два раза. С каким SAM такси-компании начинали, с таким они и остаются. В общем, вам важны реальные деньги, которые уже тратятся на вашу услугу, — это SAM. Честно — это слабо влияет на успех стартапа, на уровне презентации двукратным изменением можно пренебречь.

Считаем юнит-экономику

Изначально он ничего не знал о стартапе; стартап потратил какие-то деньги, чтобы его к себе привлечь, убедить купить товар. Следующий важный момент, который вы должны понимать о стартапе, — экономика одного клиента, юнит-экономику. Клиент что-то заплатил, параллельно стартап потратил какие-то деньги на подрядчиков, зарплаты, материалы и в итоге образовалось сальдо.

Если клиент заплатил меньше, чем на него потратили, то это, очевидно, плохо, как в анекдоте о продаже рубля за 90 копеек. Если клиент заплатил больше, чем на него потратили, то это хорошо.

Модель предполагает, что клиентов будет очень-очень много и постоянные расходы, которые с клиентом не связаны, расти так не будут, не очень важны и потеряются. В юнит-экономику не входят какие-то расходы, которые не связаны с одним клиентом: офис, зарплата генерального директора, что-то ещё.

Итак, в широкую клетку, что такое юнит-экономика. Вообще, постоянные расходы предсказать на этапе презентации сложно, а юнит-экономика — это то, что для вас должно быть более-менее понятно.

Цена привлечения

«Мы в "Яндекс.Директе" покупаем клик за 100 рублей, конверсия 10%, повторных продаж нет. Не всегда она известна, но стартап обязан её как-то прикинуть, даже если он ещё реально не рекламируется. Соотвественно, на привлечение клиентов мы тратим и будем тратить по 1000 рублей за голову», — нечто подобное он должен написать, или это как-то должно следовать из его вычислений.

Среднее число покупок или сделок, которое будет делать клиент

Бывает нечто, что случается постоянно: доставка еды, такси. Бывают разовые покупки вроде квартиры, которые совершаются раз в 20 лет. И если услуга повторная, то цену привлечения надо делить на среднее количество заказов.

Если вам скажут, что средний клиент такси будет ездить тысячу раз в месяц, то это подозрительно. Это среднее количество заказов стартап тоже должен в какой-то степени оценить по аналогам, ещё каким-то способам, и это количество не должно быть очень странным для вас.

Расходная часть

Если стартап — форма маркетплейса, то это то, что он отдаёт исполнителям. В неё входят основные подрядчики. Проверьте элементарно в Google, что они заявляют в десять раз меньше рыночной. И эта сумма тоже должна быть разумной, не выглядеть абсурдной.

Но они наверняка могут прийти вам в голову во время презентации. Не забудьте несколько процентов на возвраты, несколько процентов на обработку платежей и какие-то специфические услуги по этому проекту, которые сейчас невозможно угадать, не зная, о каком проекте идёт речь. После всех этих вычислений обязательно должен остаться плюс. Если стартап забыл их указать, добавьте в уме.

Человек видит в приложении молоко, сыр и всё остальное, накликивает заказ, этот заказ получает сотрудник стартапа в магазине. Рассмотрим проект доставки еды из магазина. Он ходит по Metro или «Ашану» собирает заказ в корзину, довозит его до кассы, покупает, отдаёт курьеру, курьер везёт клиенту.

Сейчас забудем о маркетинге, это отдельный и трудный разговор, оценим хотя бы всё остальное. Какая тут будет юнит-экономика?

Предположим, это будет 4000 рублей — примерно как у аналогичных московских сервисов. Средний чек определяется минимальным заказом, который стартап доставит бесплатно. Ясно, что накрутку в два раза он не вынесет, но 10–15% переживёт. С какой наценкой согласится клиент?

Предположим, 15%, это 520 рублей наценки из 4000. Молоко за 40 рублей массовый клиент не купит за 80, а за 46 — вполне возможно. Выходит, 920 рублей — маржа стартапа с одной продажи. Ещё можно выбить скидку из магазина, предположим, 10%, 400 рублей в среднем.

В первую очередь, доставка. Дальше — обязательные расходы. Дальше — сборщик. Автомобильная доставка, тяжёлый груз, предположим, — 400 рублей, остаётся 520 рублей. Прикидываем, сколько времени он тратит на сбор, сопоставляем с разумной зарплатой в час, получается, например, 100 рублей.

От маржи осталось 370 рублей. 50 рублей пакеты и прочая упаковка. Соответственно, осталось 170 рублей, это маржа стартапа с одной доставки без учёта маркетинга. Возвраты и потери — 3%, 2% — обработка платежей, и всё это с общей суммы в 4000 рублей.

Обычно на слайдах юнит-экономика сходится, в итоге оказывается прибыль, а не убыток. Примерно такое упражнение вы должны ожидать в презентации или в переписке сразу после него. Советую посмотреть на эту прибыль внимательнее.

Люди всегда ошибаются, стартаперы преувеличивают свои возможности и недооценивают трудности. У плюса обязательно должен быть запас. Если в расходах стартап обещает 300, то будет никак не меньше, чем 350. Всегда будет хуже, чем нарисовано. Иначе не бывает. Если в доходах он обещает 1000, то будет никак не больше 900.

Если можно более-менее точно узнать, в какую цену будет нам продавать поставщик, то узнать, сколько заказов будет делать средний клиент, — это фантастика. В маркетинге и продажах всегда будет проблем больше, чем во всём остальном, потому что он наиболее трудно предсказуем.

Прибыль с первого заказа окупает маркетинг, а со второго стартап работает в прибыль. Если это регулярная покупка, которая делается, предположим, раз в месяц, то хорошо, если она отбивается с первого заказа. Пока человеку не надоест, он пробудет с сервисом полгода, сделает шесть заказов, первый в ноль, остальные в плюс.

Если это регулярная услуга, которая потребляется каждый день или каждую неделю, хорошо, если маркетинг окупится за месяц-два.

Формула опять будет работать похожим образом: первое время стартап работает на маркетинг, следующие полгода на себя, потом клиент уходит.

Купил за 30, продал за 10, не меньше. Если покупка разовая (вроде покупки квартиры), с возвращением через 20 лет, то юнит-экономика должна сходиться с кратным запасом.

Выявляем конкурентные преимущества

Стартапы очень любят вставлять в презентацию слайд-сравнение себя с другими. Следующее, что вы должны понимать, — ситуация с конкурентами и конкуренцией.

Другая вариация слайда — распределение по осям, где выбраны две какие-то характеристики. Этакая табличка, где продукты сравниваются по каким-то параметрам, и у стартапа всегда десять зелёных галочек, а у конкурента — по пять красных крестиков, что у них чего-то нет.

Стартап вольготно располагается в правом верхнем углу и оттуда поплёвывает на конкурентов, которые как-то размазаны по всей остальной площади.

Вы, скорее всего, глубоко не понимаете тему, в которой работает стартап. На эти два варианта слайда с конкуренцией вообще не смотрите. Соответственно, вы не знаете, какие из этих строчек важные, а какие неважные. Вы, скорее всего, не знаете, как на самом деле клиент выбирает услугу в том, о чём идёт речь.

А раз вы этого не увидите, то и не тратьте время на попытку разобраться. И когда он в важной строчке поставил себе галочку и всем галочку, но на самом деле стартап в этом хуже, а всё остальное вообще не важно, вы этого не увидите.

То, что вы должны получить от стартапа, то, что вы должны потребовать от стартапа, — одно, максимум два ключевых преимущества перед нынешними решениями.

Всё остальное — наносное. «Uber лучше старого такси, потому что дешевле и приезжает быстрее» — вот конкретные преимущества, из-за которых люди пересаживаются.

А на большое количество галочек просто не смотрите. И точно так же вы должны понимать, чем стартап лучше текущих решений: у него есть какое-то страшное преимущество.

Изучаем команду

«Достаточных» людей, в общем-то, двое: один делает продукт, один продаёт. Следующее, в чём вам нужно разобраться, — команда стартапа и наличие в ней всех «достаточных» людей. Если есть продукт и этот продукт кто-то купил, то появились деньги, а деньги — то, ради чего работает стартап.

Стартапы обычно вставляют в презентацию слайд о команде, и обычно он минимально информативен, но какая-то информация в нём есть.

Если там, наоборот, только программисты, то это опять-таки подозрительно: а кто будет продавать? Если вы видите, что в ИТ-стартапе нет ни одного программиста, то это подозрительно: ну а кто будет, собственно, создавать?

Биография должна соответствовать тем функциям, которые будут исполнять эти люди. Хороший продавец работал в компаниях, которые приближены к клиентам этого проекта, а хороший программист участвовал в каких-то известных ИТ-продуктах — формула очень простая. А две важнейшие функции, которые вам важны, — это продажник и создатель.

Спрашиваем дальше

Но на первом этапе, — этапе «думать дальше или не думать», — всё остальное не очень важно, пролистывайте, не читайте. В презентации может быть ещё много чего: стартаперы — люди творческие, они могут понаписать много разного.

Может быть обратная ситуация — вы презентацию полностью прочли, а какой-то информации нет. Если вы понимаете ответы на те вопросы, про которые мы говорили раньше, то этого достаточно для принятия решения «полный отстой» или «не полный отстой и стоит погрузиться».

Вышлите, пожалуйста». Не стесняйтесь в этом случае написать: «Всё прекрасно, спасибо за материалы, но вот этот, этот и этот вопрос требуют пояснения. Ваше время дорого, пусть пришлёт письмо, вы за три минуты его прочтёте и дополните картину. Встречаться для этого с человеком не надо.

Расходы, важные для юнит-экономики, требуют дополнительной проверки и до запуска остаются неизвестными — вполне возможная картина. Бывает, что даже после всех уточнений что-то остаётся неизвестным. Но если физически возможно получить ответы на все эти вопросы, вы должны обязательно получить на них ответы и дальше принимать решение. На нет и суда нет.

Моя простая формула: если один ответ неудовлетворителен, можно продолжать общаться, если два ответа неудовлетворительны, дальнейшее общение совершенно бессмысленно.

Но очень редко бывает, а может быть и никогда не бывает, чтобы с двумя неудовлетворительными ответами потом получился хороший стартап. Вы можете для себя, конечно, использовать другие подходы: с этим вы смиритесь, с этим не смиритесь.

Проверяем себя

Вы понимаете проблему, которую решает стартап, вы понимаете решение, которое предлагает стартап, вы видите, что команда подходит для решения этой проблемы, понимаете, кто, кому и сколько будет платить, какая юнит-экономика. Теперь представим себе, что на самом базовом уровне ответы вас удовлетворяют.

Эти данные могут быть совсем не верны, то есть пока ещё встречаться рано, пока ещё не надо считать, что проект не отстой. Но помните, что это ваше понимание сложилось на основании тех данных, которые вам прислали в каком-то коротком документе. Пока ещё в ваших силах быстро, за диваном, уточнить оценку и перепроверить то, что вам продают.

Адвокат рассказывает, что проект очень хороший, замечательный, и никто не пытается это оспорить. Презентация — это такой суд без прокурора. Теперь сами побудьте прокурором, попытайтесь сами разочароваться в этом проекте.

Представьте, что бы он сказал, и попробуйте ему возразить. Хорошо работает простой психический трюк: вспомните какого-нибудь очень пессимистичного вашего знакомого, ни во что не верящего, и подумайте, что бы он сказал об этом проекте. Кто из вас выиграет спор?

Проверяем презентацию

Не очень глубоко, просто, чтобы сэкономить время, сделайте пару кликов. Кроме того, попробуйте уточнить, хотя бы поверхностно, все те ответы, которые дал вам проект, самостоятельно.

Например, он сказал, что на такую-то услугу очень непрозрачная цена, и поэтому все мучаются: закупщики мучаются, продавцы мучаются, ведь никто не любит работать с непрозрачными ценами. Проект заявил какую-то проблему, которая вам кажется вполне разумной, и вы её понимаете.

Проверьте эту проблему: вбейте в поисковик «название услуги, цена» и посмотрите, что предлагают самые простые поставщики этой услуги на первой странице выдачи «Яндекса».

Она открытая, с ней можно работать, она полностью описывает услугу, а стартап, грубо говоря, вас обманул. Если вы увидите, что цены и прайс-листы открыты, и цены эти одинаковые, и цены эти однозначно читаются, значит цена прозрачна. Так можно проверить большинство проблем.

Стартапер «изобрел» «Uber для мусоровозов» — это отличный поисковый запрос, по которому вы можете найти, например, уже существующий живой проект, которого якобы не существовало, якобы стартап обещал вам пустой рынок без конкуренции. Вбейте в поисковик не только проблему, но и её решение.

В любом случае это будет достаточно увлекательное чтение. Вы можете найти воспоминания основателя, который пытался сделать такой проект, и почему он у него не получился.

По англоязычным стартапам всегда довольно много информации. Вы можете вбить этот же запрос на английском языке, посмотреть на иностранные аналоги, посмотреть на воспоминания иностранных основателей, у которых что-то не получилось.

Посмотрите, кто и что предлагает на этом рынке, какие есть возможности, найдёте ли вы вывоз мусора за две минуты. Можно поискать и само решение проблемы, а не её описание: «быстрый вывоз мусора» в нашем примере. Если найдёте — большой вопрос к стартапу, который обещает быть суперуникальным и вывозить за два часа.

Вообще, хороший тон для стартапа — поставить ссылку на исследование, с которого он взял числа. Проверьте заявленный размер рынка. Откройте эти исследования, посмотрите, действительно ли Россия, действительно ли рубли и действительно ли имеется в виду то, что скопировано на слайд.

Часто бывает, что есть ответ в рублях, сделанный исследовательским агентством или СМИ. В любом случае вбейте слово «размер рынка "ваша услуга"» в поисковик и поищите информацию сами. Так бывает не всегда, но довольно часто.

А дальше она превращается в российскую по очень простой формуле. Сделайте то же самое с американским рынком: там информации обычно больше и ищется она легче.

Получите более-менее реалистичное число для России. Если речь идёт не о малом и среднем бизнесе и не о продуктах питания, то просто делите американский рынок на 30.

Соответственно, половину российского ВВП надо сравнивать со всем американским ВВП, и получается соотношение 30 к 1. Объяснение «формулы 30» довольно простое: ВВП США в 15 раз больше, чем ВВП России, при этом половина российского потребления — продукты питания, тогда как в США продукты питания — доля ничтожная.

Но для обычных b2c-сегментов — от покраски ногтей до автомобилей — формула даёт величины верные по порядку. Исключения из формулы есть: те самые продукты питания, или нефтедобыча, или услуги для малого и среднего бизнеса, которого в России непропорционально мало.

Как бы там ни было, через США или через прямой поиск вы можете найти более-менее примерную оценку российского рынка и сравнить её с тем, что заявляет стартап.

Если заявляется, что клиент делает 60 покупок, то просто попытайтесь представить: это будет два месяца покупок каждый день, покупка раз в неделю на протяжении года или как-то ещё. Глядя на юнит-экономику, преобразуйте её в какие-то величины из реального мира, а не в голые цифры в рублях.

Если стартап продаёт воду и говорит, что средний чек — 2000 рублей, то, пересчитав это в литры воды, вы должны понять, что да, вы согласны с тем, что средний покупатель будет везти столько воды. На уровне физических величин юнит-экономика не должна вызывать у вас протеста. На каждом этапе переходить от рублей к каким-то нормальным единицам, от рублей за заказ к заказам в месяц.

Если это чек покупателя, готов ли он столько платить. Если это зарплата курьера, прикиньте, сколько он зарабатывает за день и за месяц, согласится ли работать за такие деньги.

И физические величины (килограммы, литры, месяцы) здесь работают лучше, чем рублёвые усреднения, просто потому что вам их легче вообразить.

Посмотрите, что пишут на форумах по этому поводу. То самое уникальное преимущество, которое отличает стартап от стандартного конкурента, тоже хорошо вбить в поисковик. Может быть, существует какое-то стандартное решение, которое обессмысливает это преимущество.

Вы это сразу увидите. Может быть, стартап делает дешёвый аналог чего-то, а существует бесплатная версия, и она всем доступна, и на всех форумах всё известно.

Узнайте, как часто люди ищут то преимущество, которое продает стартап (например, «дешёвый аналог вот этого» или «дешёвое это»). Может быть, вы не найдёте какого-то решения в поисковике, тогда посмотрите в Wordstat «Яндекса» — это сервис, который показывает популярность поисковых запросов.

Люди это не ищут, людям это не нужно, и, соответственно, то преимущество, которое выпячивает стартап, на самом деле не преимущество, и с помощью него мир не перевернуть. Если Wordstat покажет, что интереса мало, значит это место не болит.

Посмотрите на них через призму поисковиков, посмотрите на их профиль в социальных сетях. Следующий отличный кандидат для поиска — это, собственно, команда, участники стартапа, его основатели.

Во-первых, бывает просто смешно, когда основатель в собственном Facebook пишет, что он не верит в тот проект или, бывает, что у него какие-то такие политические взгляды, что вы с ним работать точно не захотите.

Посмотрите, насколько он соответствует тому, как он себя презентует в презентации. Даже если эти абсурдные ситуации не брать, это полезно.

Может быть, вы увидите какие-то отзывы о нём как о профессионале. Может быть, он что-то уже делал раньше, и это вам расскажет поисковик. Смотрите на каждого советника, на каждого, кто упомянут: может выясниться, что один из них уже умер, а его продолжают вставлять. Может быть, что-то ещё.

Проверка трёхминутная, ничего вам не стоит. То есть поисковик будет очень простым фактчеком — насколько вас пытаются обмануть по проверяемым вещам, и поисковик очень легко покажет то плохое или нейтральное, но не позитивное, что авторы презентации хотели от вас скрыть. Так тоже бывает, в этом нет ничего плохого. Часто люди не находятся.

Советуемся с коллегами

Если после простых проверок, которые заняли 10, 20, 30 минут вы по-прежнему считаете проект достойным, интересным и хотите встретиться, то хороший фильтр — это показать его кому-то еще.

Покажите презентацию кому-то, узнайте, что он думает, не кажется ли ему, что это полная фигня, или ему кажется, что это более-менее интересно. Перед тем как брать время на согласование встречи, на саму встречу, на дорогу, попробуйте использовать чужое мнение.

Не бойтесь. Иногда инвесторы боятся отправлять презентации другим инвесторам: ну а как же, вдруг перехватят проект, и я останусь без самого лучшего стартапа.

Во-вторых, вы можете поделить с другим инвестором тот чек, который стартап ищет. Во-первых, не дружите с такими людьми, которые украдут у вас проект из-под носа. В принципе, лучше делать больше на меньший чек, чем меньше на больший: диверсификация — один из краеугольных камней инвестиций, и она выгодна.

Если у вас мало сделок, есть вероятность, что вам просто не повезёт. Большинство стартапов в любом случае проваливается. Возможность разделить сделку с кем-то улучшает ваш портфель, а не ухудшает.

Ну а если он не пытается украсть стартап, а даст вам честный совет и честный комментарий, то это хороший второй взгляд, который поможет увидеть явные дыры, которые вы пропустили, и сэкономит ваше время от дальнейшего общения.

Заключение

Если проект продолжает вам нравиться, значит он не совсем отстой, и его стоит изучить подробнее. Кажется, что это максимум того, что можно сделать, не вставая с дивана, за очень короткое время.

Помните: прохождение первого фильтра — это ещё не гарантия хорошего проекта, это только один этап воронки. Назначайте основателю встречу, копайте информацию глубже. После него вы тоже должны выбирать одну из десяти компаний для инвестиций.

Эта статья возникла во время подготовки к школе инвесторов, которую мы с партнёрами запускаем в августе 2019 года.

Должно быть интересно. Это два полных дня погружения в инвестиции: как искать проекты, как оценивать проекты, как юридически правильно оформлять ваши инвестиции, как работать со стартапами после вашей инвестиции, как при везении и успехе выходить из проекта с прибылью. Точно будет сложно и много участников, много лекторов, много новой информации.

Полученные знания можно будет сразу применить на практике: к билету прилагается месяц подписки на United Investors.

#инвестиции

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть