Hi-Tech

Совещание мечты: как сделать, чтобы встречи с коллегами не были пустой тратой времени

Разве вам не нравятся еженедельные совещания с командой?

Мне нравится сама идея командных совещаний, потому что они делают людей ближе. В вопросе нет подвоха, хотя вы, возможно, сейчас застонали. Но за многие годы я бывала и множестве бесполезных встреч. Я ценю форумы, где каждый участник слышит одну и ту же информацию из первых уст.

Недавно я даже помогла команде руководителей изменить совещания так, что все 25 человек, которые сначала вообще ставили под вопрос ценность встреч раз в две недели, попросили удвоить частоту совещаний. Я поняла, что есть способ сделать командные совещания более ценными.

Проблема

Каждые две недели мы собирались вместе на обязательном совещании длиной в час, которое называли «Глубокое погружение». Примерно год назад я работала в дизайн-команде из 25 человек: в неё входили специалисты по сервису, визуальной составляющей продукта, взаимодействию, фронтенду и дизайну контента.

Идея состояла в том, чтобы заявить, что несмотря на всё, что происходит в вашей жизни, — вы здесь. Каждое совещание начиналось со своеобразного чекина, когда каждый делился своими мыслями или тем, что происходит в его жизни вне работы, заканчивая рассказ словами «…и вот я здесь». Остаток часа мы обсуждали разную информацию от вице-президента и других руководителей.

Нам нравились эти чекины, потому что мы много узнавали друг о друге (кто бы мог подумать, что менеджер дизайн-группы, человек довольно сдержанный, так любит дэт-метал), но постепенно команда росла, и этот этап в итоге затягивался — мы болтали большую часть времени. Формат отлично работал. Новости от руководства были ценными, но в те недели, когда их не было в городе, темы для обсуждения были не такими серьёзными.

Наша команда начинала ворчать от количества совещаний, которые у нас проходили, и от того, сколько рабочего времени они отнимали.

Вам это тоже знакомо?

Время для нового подхода

Поэтому они решили получить от нас обратную связь и понять, что важно на таких совещаниях. Наше руководство признало, что совещания могли бы быть и лучше.

Один из руководителей передал каждому сотруднику команды стикеры и попросил нас записать:

  • что нам нравилось в совещаниях;
  • что не нравилось;
  • что мы хотели бы привнести в них.

Одно только это упражнение дало мне ощущение, что нас слышат. Затем мы вместе прошлись по каждой категории, читая вслух то, что написали, и приклеивая стикеры на стену. Оказалось, что мы хотели и чувствовали почти одно и то же. Я стала лучше понимать своих коллег.

Она начала с исследования желаний пользователей, чтобы повлиять на содержание и структуру совещаний. Возможно, процесс показался вам знакомым: наш руководитель действовала по аналогии с процессом разработки услуг. В конце концов, такие совещания — это услуга, оказываемая нашей команде. Чтобы в итоге мы стали более крепкой командой, то есть могли бы лучше работать и радовать наших покупателей. Так почему бы не применить дизайн-процесс к самим себе?

Я вызвалась помочь руководителю обобщить всё, что было написано.

Наш анализ и стратегия

А это в свою очередь указывало на чёткие цели совещаний, которые мы официально проговорили. Мы просмотрели все стикеры и обнаружили, что люди жаждали нескольких вещей: услышать самую новую информацию о бизнес-стратегии, знать больше друг о друге за пределами работы и учиться друг у друга, чтобы улучшить своё мастерство.

Наши сессии глубокого погружения давали нам возможность:

  • понимать и обсуждать стратегию;
  • учить, делиться и вдохновлять других своими рассказами о личной и рабочей жизни.

Так мы могли сделать связь внутри команды более крепкой.

Мы очень долго и серьёзно думали о том, как нам достичь поставленных целей, и поняли, что у нас появилась возможность переосмыслить формат наших совещаний.

  • Мы будем разрабатывать повестку, которая включит в себя стратегию, обучение и личные истории.
  • Мы будем рассылать повестку за два дня до совещания.
  • Мы выстроим повестку из фиксированных по времени компонентов.

Получилось сделать что-то вроде ток-шоу, как выразился позже один из членов нашей команды. Мы создали общий перечень компонентов, из которых можно было бы составлять повестку дня, что помогло вводить новые темы. Мы позаимствовали некоторые идеи у других команд и в итоге составили список. Кроме того, мы могли достаточно гибко передвигать пункты повестки, если возникали противоречия.

Элементы наших совещаний

  • Тематический чекин (15 минут в самом начале каждого совещания). Каждый участник должен ответить на один и тот же вопрос — что-то вроде: «На что вы сейчас копите деньги?» или «Кого вы считаете успешным и почему?». Количество времени на ответ ограничивалось.
  • Темы недели (продолжительность и частота по мере необходимости). Время, отведённое для того, чтобы руководство могло рассказать о нововведениях в стратегии или о чем-то ещё, что нужно было озвучить.
  • «8 и 7» — восемь минут на презентацию какой-нибудь темы и семь минут на вопросы и ответы. В это время мы делились либо рабочей информацией, например, кейсом по проекту, либо личной — сотрудник мог рассказать о своём хобби.
  • Повествование на 15 минут. Это может быть что-то вроде рассказа о том, что сотрудник узнал на конференции.
  • Групповой мозговой штурм или решение проблем (30 минут). Время на то, чтобы объединить усилия и решить какой-либо вопрос командно.
  • В пути. Вариант проведения совещания по пути, скажем, в музей через улицу, чтобы посмотреть выставку, и чтобы новое окружение могло вдохновить нас.
  • «Делай» или творческая сессия (30–45 минут). Возможность совместной творческой деятельности.
  • Приглашённый лектор (продолжительность — по мере необходимости). Внутренний или внешний спикер. Это может быть ключевой партнёр, который хочет рассказать об изменении стратегии, или кто-то со стороны с небольшой мотивационной темой.

Как сделать так, чтобы это работало и прижилось

Само собой, пришлось поработать, чтобы это случилось.

Коммуникация

Мы сказали членам команды, что на основании обратной связи, полученной от них, а также мнения руководства, в течение нескольких недель мы внедрим и опробуем новый формат совещаний. Сначала мы должны были ознакомить всех с новым форматом, но также признавали, что наш план может и не сработать. Мы экспериментировали так же, как экспериментируем с проектной работой, и если бы ничего не получилось, изменили бы процесс.

Также мы рассказывали о новых целях и формате, пока все не закивали головой. Мы постарались передать всем, что будем считать формат успешным, если команда почувствует ценность совещаний.

Но спустя несколько совещаний в новом формате, мы начали получать предложения проводить совещания ежедневно, потому что люди посчитали контент значимым. Начали с той же частоты — два раза в неделю. Нашему руководству пришлось на это пойти.

Что осталось за кадром

За кадром осталось то, как мы структурировали сам процесс планирования совещаний, чтобы, с одной стороны, не тратить много времени на подготовку, а с другой — предъявлять качественный и ценный контент на каждом совещании.

Вот как выглядела подготовка к еженедельному часовому совещанию по четвергам. Для планирования у нас существовала постоянная команда, в которой состояли руководитель, я (член команды), наш вице-президент (для одобрения) и наш администратор.

Понедельник

  • Постоянная команда встречается на 30 минут, чтобы распланировать повестку на эту неделю и три недели вперёд, продумывает темы, временные рамки и формат каждого компонента.
  • Повестка этой недели подтверждается вице-президентом.
  • Один из членов постоянной команды связывается с докладчиками этой недели и получает от них подтверждение возможности участия, а также договаривается о времени на обсуждение плана и основных выводов выступления.
  • Подтверждение выступающих на эту неделю и подтверждение возможных выступлений на следующую неделю.

Вторник

Администратор публикует повестку и любые изменения в соответствующей ветке в Slack.

Среда

Один из членов постоянной команды планирования встречается с выступающими, чтобы проговорить их контент.

Четверг

  • Во время совещания члены постоянной команды планирования делят между собой обязанности по ведению совещания и отслеживают время.
  • Один из команды планирования записывает на доске тему для чекина и может начать рассказывать первым, если это необходимо.

Работа после совещания

Администратор обновляет архив повесток, добавляет чекин недели, освещённые темы и публикует в общем доступе файлы, которыми делились на совещании.

Поверьте мне, если вы ищете новые идеи и опираетесь на то, что уже было, такой архив лишним не будет. Всё верно: у нас хранится архив повесток.

Создайте свои совещания самостоятельно

Ваша команда может быть меньше или больше, или иметь другие потребности. После того, как мы применили дизайн-процесс к собственным совещаниям, у нас выработалась такая схема. Но если бы я должна была оставить вам на прощание какой-нибудь совет, то сказала бы следующее:

  • вовлекайте свою команду;
  • будьте честны в том, что вам нужно как дидеру;
  • проникнитесь духом экспериментов;
  • будьте готовы к тому, что совещания вам могут не понадобиться, если тех же целей вы уже достигаете другими средствами.

Удачи на совещаниях.

#инструменты

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть