Hi-Tech

Шаурма на бирже: сибирский фастфуд, который смог

Представьте свою компанию. По-хорошему, надо сначала рассказать о том, что такое ваша компания, потому что читать наше интервью будут не только жители Сибири, которым «Дядя Дёнер» хорошо известен.

Начинали мы именно с формата небольших павильонов на улице, представляя монопродукт — шаурму. Мы — крупнейшая в Сибири сеть уличного питания. Мы представлены в Новосибирской, Кемеровской, Томской и Свердловской областях. Сейчас у нас 128 точек продаж, в том числе четыре кафе, три заведения на фудкортах в торговых центрах Новосибирска, служба доставки. И меню теперь уже гораздо шире — это блюда, приготовленные на гриле, закуски, супы и салаты.

Антон Лыков, основатель сети «Дядя Дёнер»

У вас есть восточные корни, семейный рецепт? Почему именно шаурма? Это просто расчет и ничего личного или все-таки любовь?

В 2008 году я начал заниматься бизнесом, открыв первое предприятие питания, еще под другой вывеской. Просто так сложилось. Выбор пал на шаурму, так как моих инвестиций хватило только на оснащение подобной кухни.

Тогда же появился мой партнер — Антон Горестов, который поверил в идею, что шаурма может стать популярна, если ее хорошо готовить, и профинансировал запуск первых четырёх точек в Новосибирске. Однако, разобравшись как устроен рынок, я увидел, что этот продукт, несмотря на большой потенциал, пока никто не развивает всерьез, не отрабатывает рецептуру, технологию.

В ваш адрес такие обвинения уже звучали? Всех владельцев фастфудов обвиняют в массовом ожирении, в том, что они пичкают людей отравой. Как вы реагируете?

Но если прозвучат, отреагирую однозначно: шаурма, при правильном подходе к ее приготовлению — вполне безопасный для фигуры продукт. Нет, не звучали. Мы с момента открытия первых заведений боремся с другим предрассудком: что шаурма — это что-то небезопасное.

Вот с этим общественным мнением мы и боремся. В Сибири до появления нашей сети шаурма была продуктом чуть ли не маргинальным: были отдельные точки, которые работали, как правило, на рынках и репутацию имели соответствующую — грязная еда, непонятно из чего и как приготовленная. У нас это получилось, и сейчас репутация продукта меняется. Когда мы открывались, у меня идея была такая: сделать шаурму безопасной и вкусной.

А сами вы часто едите свой продукт?

Конечно, постоянно.

Нравится? И как?

Были сложности, вкус менялся и не всегда к лучшему. Да. Проблемы, о которых я обмолвился, были связаны с качеством и вкусом отдельных компонентов из-за отсутствия собственного производства. Но вот то, как мы сейчас изменили продукт, мне очень нравится. Получается, мы не контролировали все этапы приготовления и доверяли нашему поставщику, с которым работали с момента запуска первых павильонов сети.

Но к 2017 году цены на продукты — мясо, овощи — серьезно подросли и поставщик стал снижать качество, чтобы остаться в своей финансовой модели. И долгое время все было отлично, мы росли, поставщик тоже. Но уже к осени прошлого года мы заметили это и начали разбираться. Мы не сразу смогли это отследить, так как происходило все это постепенно.

Теперь у нас свое производство, и в итоге я хочу иметь некую «вертикаль качества», где мы контролируем все этапы: закуп продуктов, разделку, заморозку, упаковку, хранение, доставку до точек. Итогом стал выкуп производственного цеха у нашего поставщика. Это определенно работает в плюс и с точки зрения оптимизации расходов, и, что самое главное, с точки зрения вкуса.

Не дёнером же единым... А какие рестораны вы любите посещать в Новосибирске?

Но по будням у меня не остается времени на рестораны, поэтому чаще всего я заказываю блюда из нашего меню и ем на работе. Мне очень нравятся суши и пицца в Beerman, иногда ем в Park cafe с семьей. Здесь играет роль то самое преимущество заведений нашей сети — скорость приготовления блюда.

Даже на шоу «Вечерний Ургант» пошутили на эту тему. Ваша компания прославилась на всю страну размещением облигаций. Почему ваша компания выходит на биржу, занимает деньги?

Допустим, у тебя нет денег, нет стартового капитала, но есть идея и силы ее реализовать. Ну а как? Брать, то есть арендовать средства. Что тебе делать? В том числе и инвестиции. Это нормально: арендовать ресурсы.

Нам нужны заемные средства, чтобы расти и количественно, и качественно. Для растущих компаний все то же самое. Мы используем банковские кредиты, но на самом деле я задумался о том, что бывает аренда инвестиций, только когда познакомился с «Юнисервис Капитал».

Я плачу проценты, не вытаскивая из оборота средства, а реинвестируя их в бизнес. Они показали, что есть такие возможности привлекать средства, когда меня, как собственника компании, основное тело долга не беспокоит.

За это время мы увеличиваем выручку и вернуть основной долг уже не является затруднительным, средства аккумулируются в течение нескольких месяцев. Пользуюсь средствами один, два, три года — в зависимости от условий предоставления займа.

С выходом на биржу мы рассчитываем, что до 30% нашего кредитного портфеля будут составлять займы от частных инвесторов, поэтому работа с ними сейчас для нас в приоритете. На биржу мы выходим впервые, но деньги на развитие мы «арендуем» уже давно, в формате вексельных программ.

Какое отношение он имеет к вашей компании и выпуску облигаций? А что за история с братом Дерипаски?

Просто на момент выхода новости о регистрации нашей биржевой программы СМИ шумели по поводу санкций в отношении компании Дерипаски. Ровным счетом никакого. И понеслось. И тут какие-то ушлые журналисты — из «РБК», по-моему, они были первыми — увидели, что в числе организаторов нашей программы банк «Акцепт», который принадлежит двоюродному брату Дерипаски.

Ну а мы и не стали спорить и что-то кому-то доказывать — бессмысленное это занятие. А то, что его банк просто помогал нам оформлять все документы, выступил андеррайтером — это журналистов не волновало. Мы лучше сосредоточимся на действительно важных вещах, развитии компании.

«Дядя Дёнер» смог завоевать значительную долю рынка Новосибирска, но ведь не везде получилось? Откуда уверенность в успехе? Почему они закрылись? Я знаю, что у вас были точки в Барнауле, Бийске и даже Калининграде.

А там, где мы смогли найти партнера с достаточными ресурсами, которые позволяли бы в течение первых двух лет открывать по одной точке в месяц минимум и через два года вырасти до сети из 20 точек, все хорошо. Уверенность в успехе появилась как раз благодаря неудачным стартам в отдельных городах: закрылись именно те подразделения, где темпы развития были низкими за счет отсутствия инвестиций.

Такая стратегия сработала в Новосибирске, Бердске, Новокузнецке. Там мы не просто закрепились, там «Дядя Дёнер» в числе лидеров. И только под угрозой судебного разбирательства нам удалось получить компенсацию, отступные. В Калининграде мы стартовали очень удачно, но партнер решил, что наш маркетинг ему ни к чему, а технологии он уже успешно освоил к тому моменту. И такое бывает. Так что там сеть не закрылась — она развивается, но уже под управлением других людей.

Потому что, во-первых, мы поняли, что если строить бизнес правильно, одна неудача или даже несколько неблагоприятных событий не смогут угрожать всему делу. В принципе я благодарен такому опыту. Во-вторых, мы сформулировали стратегию выхода: поняли, что запуск одной-двух точек в большом городе — это неправильно, и заходить необходимо более агрессивно, занимать более значительную часть рынка.

Раз мы заговорили об ошибках, какую самую неудачную сделку вы можете припомнить из своей истории?

У нас в Барнауле был филиал, который мы открыли благодаря покупке сети из 8 киосков на колесах, так называемые купавы, и небольшого производства под них. Была одна такая сделка, когда мы неправильно оценили стоимость приобретаемого актива и возможности рынка. Все это хозяйство мы купили дорого, дороже рыночной цены.

Потому что банк сказал, что даст нам денег под крутой проект. Это решение было импульсивным, мы его приняли на втором году деятельности. Теперь благодаря опыту мы таких ошибок не допускаем. И в итоге мы были слишком заинтересованы разглядеть крутость в любом проекте. Мы знаем, что сколько стоит и какие дополнительные вложения потребуются.

Есть какая-то страховка от излишнего энтузиазма? А как сейчас принимаются решения в компании?

Мы, наверное, сами на определенном этапе не заметили, как сильно выросли. В прошлом году мы привлекли инвестора, с появлением которого решения стали приниматься совершенно иначе: у нас появился совет директоров. И некоторые решения, которые мы раньше принимали вдвоем с Антоном, были иногда чересчур импульсивными.

Да, решения принимаются медленнее, но зато те, которые все-таки принимаются — взвешенные и дальновидные. Сейчас мы от этого застрахованы.

Что это за инвестор? Кто ваш третий партнер?

Это очень крутой человек, Антон Супрун, он инженер и изобретатель, имеет большой опыт участия в разных компаниях, опыт получения патентов. Ну, во-первых, его тоже зовут Антон, так что теперь компания принадлежит трем Антонам. У него есть компания, которая разрабатывает электронные модули, использующиеся на спутниках Google.

И это только некоторые известные мне проекты, есть и другие, возможно менее понятные широкому кругу лиц, но очень успешные в своих нишах. Он развивал компанию «Долфин», которую впоследствии продал крупному европейскому фармпроизводителю.

Мы искали именно такого инвестора — с большим опытом и ресурсами. Это просто уникальный человек, с которым нам повезло познакомиться и которого нам удалось привлечь в нашу компанию. Потому что в какой-то момент мы поняли, что одни заемные средства не обеспечат нам необходимые темпы роста.

С его появлением компания изменилась?

Это создание совета директоров, внедрение управленческой отчетности, которая будет вскоре соответствовать стандартам МСФО, правильная работа с маркетингом. Уже за первый год новый партнер очень много положительного привнес в нашу компанию.

Это выход на другой инвестиционный уровень: когда такой человек имеет долю в нашей компании, а мы, соответственно, являемся частью его портфеля, нас могут рассмотреть инвесторы, которые раньше не обратили бы на нас внимания.

Не думали о том, чтобы учить людей, как за 10 лет построить свой многомиллионный бизнес? Сейчас модно и даже весьма выгодно быть бизнес-тренером. Если бы решили обучать, какие бесплатные советы дали бы новичкам (чтобы потом заманить на свой платный курс, разумеется)?

Меня приглашают в качестве эксперта. Я не исключаю такую возможность в дальнейшем: у меня есть опыт публичных выступлений. То есть это вопрос личной эффективности. Но тут вопрос такой: куда приложить свои энергию и время, чтобы получить максимальную прибыль? Сейчас получается, что наибольшую прибыль я могу получить именно от работы в компании «Дядя Дёнер».

Прежде всего, научиться достигать поставленные цели, проявить себя в качестве лидера, трезво оценивать свои результаты. Молодым и перспективным я бы посоветовал не торопиться с запуском собственного дела, а все-таки где-то поработать. Если брать мой опыт — мне очень повезло еще до начала своего дела поработать в компании Traveller’s Coffee, построить там карьеру, приобрести опыт, понять свои сильные и слабые стороны.

Нужно иметь в голове идеальную картинку того, как должна работать компания. Второй совет — всегда помнить, ради чего все делается и к чему идет. И сравнивать с тем, как она работает на данный момент.

Планировать, прогнозировать минимум на 1 год вперед, рассматривать разные сценарии. Третье: уметь считать деньги. Со временем расширить этот горизонт до 3-5 лет.

Но это то, что я могу выделить на основании собственного опыта. Ничего нового я не сказал, так что пока я, наверное, не готов стать бизнес-тренером.

А как вы сами изменились за 10 лет в компании?

Когда я работал наемным менеджером в Traveller’s Coffee, я был молодой, копировал во всем своего руководителя. Образ жизни, образ мыслей сильно изменились. Сейчас у меня уже нет таких однозначных примеров для подражания, я являюсь самим собой.

От решений, которые мы принимаем вместе с моими партнерами, зависит все больше и больше людей: сотрудников, поставщиков, клиентов, инвесторов. Увеличилась ответственность. И это становится ощутимым.

Скажите честно, «Дядя Дёнер» — это проект всей жизни или вы готовитесь к чему-то большему?

И пока у нашей компании будет потенциал, я буду развиваться вместе с ней. Ответа на этот вопрос у меня пока нет, но я точно могу сказать, что хочу развиваться дальше. Но пока потенциал огромный и мне еще очень многое хочется реализовать. Если я когда-нибудь вырасту из компании, я буду менять сферу деятельности.

А какие цели вы ставите перед собой и своей компанией?

Я не готов в подробностях обсуждать наш стратегический план развития, но в общих чертах: мы всерьез намерены вырасти до масштабов страны, увеличить сеть до 1000 точек, открыться во всех крупных городах — и все это в перспективе ближайших 10 лет. Перед компанией сейчас стоят очень амбициозные задачи. Перед собой я ставлю более простые цели — обеспечить семью, правильно воспитать детей.

А что можете сказать своим покупателям?

Ну и приятного вам аппетита. Спасибо, что верите нам, выбираете нас.

Во-первых, Антон уделил много времени на общение, да еще и на поездку по местам с целью сфотографироваться. От автора: Мне, как сотруднику компании, которая является партнером сети «Дядя Дёнер», очень повезло. Еще раз спасибо, Антон. Во-вторых, сам тон беседы получился крайне доверительным, а мне того и надо было. Ушел за шаурмой. Надеюсь, не подвел и передал ваши слова максимально корректно.

Интервью взято специально для конкурса vc.ru и банка «Точка».

#навсюголову

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть