Хабрахабр

«Сгоревшие» сотрудники: есть ли выход?

Ты работаешь в хорошей компании. Вокруг тебя крутые профессионалы, получаешь достойную зарплату, каждый день делаешь важные и нужные вещи. Илон Маск запускает спутники, Сергей Семёнович улучшает и без того лучший город Земли. Погода отличная, солнце светит, деревья цветут — живи да радуйся!

Игнат всегда мрачный, циничный и уставший. Но в твоём коллективе есть Грустный Игнат. Игнату все хотят помочь. Он отличный специалист, давно работает в компании и знает, как всё устроено. Но, поговорив с Игнатом, ты и сам начинаешь чувствовать, как много вокруг несправедливости. Особенно ты, ведь ты его менеджер. Но особенно страшно, если грустный Игнат — это ты. И тоже начинаешь грустить.

Как работать с Игнатом? Что же делать? Добро пожаловать под кат!

В моём подчинении находятся почти 80 человек. Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo почти восемь лет, руковожу большим департаментом контроля качества. И сегодня я хочу обсудить с вами проблему, с которой рано или поздно сталкивается почти каждый в сфере IT.

д. Выгорание часто называют по-разному: эмоциональное выгорание, профессиональное выгорание, синдром хронической усталости и т. Эта статья — расшифровка моего доклада, с которым я выступал на Badoo Techleads Meetup #4. В своей статье я буду говорить только о том, что касается нашей профессиональной деятельности, то есть именно о профессиональном выгорании.

Как говорится, любые совпадения с реальными людьми случайны. К слову, образ Игната — собирательный.

Выгорание — что это?

Мы все много раз такое наблюдали и нам особо не надо объяснять, кто такие эти выгоревшие. Примерно так обычно выглядит выгоревший человек. Тем не менее я немного задержусь на определении.

Если попытаться суммировать мысли о том, что такое выгорание, то получится следующий список:

  • это непроходящая усталость; 
  • это эмоциональное истощение; 
  • это неприятие работы, прокрастинация; 
  • это повышенная раздражительность, цинизм, негативизм; 
  • это снижение энтузиазма и активности, отсутствие веры в лучшее; 
  • это чёрно-белое мышление и один большой ПОФИГ.

На сегодняшний день в МКБ (международной классификации болезней) определение профессионального выгорания представлено как часть более широкой категории — переутомления. В 2022 году ВОЗ планирует перейти на новую редакцию МКБ, 11-ю, и в ней профессиональное выгорание определено более чётко. Согласно МКБ-11, профессиональное выгорание — это синдром, признаваемый результатом хронического стресса на работе, стресса, который не был успешно преодолён.

И характеризуется это состояние тремя признаками: Следует особо отметить, что это не болезнь, а медицинское состояние, которое может привести к болезни.

  1. чувство истощения энергии или изнеможения;
  2. нарастание негативного отношения к работе, дистанцирование от неё;
  3. снижение эффективности труда.

Прежде чем двигаться дальше, уточним понятие нормы. На самом деле, постоянно улыбаться и быть на позитиве — тоже не нормально. Смех без причины, как известно, признак дурачины. Грустить время от времени — нормально. Проблемой это становится тогда, когда длится долго.

Понятно, что это отсутствие отдыха, постоянные «пожары» и их «тушение» в авральном режиме. Что обычно служит причинами профессионального выгорания? Но также важно понимать, что даже размеренная работа в условиях, когда непонятно, как оценивать результаты, какова цель, куда мы движемся, тоже способствует профессиональному выгоранию.

Бывает так, что целые отделы и даже целые компании заражаются вирусом профессионального выгорания и постепенно гибнут. Следует также помнить о том, что негатив заразен.

Оно может привести к психическим и психосоматическим расстройствам.  А опасными последствиями профессионального выгорания являются не только падение продуктивности и ухудшение атмосферы в коллективе, но и реальные проблемы со здоровьем.

Чем больше и чаще мы чем-либо пользуемся, тем больше вероятность того, что именно в этом месте возникнут проблемы в будущем. Основная опасность заключается в том, что работать головой — энергозатратно. Профессиональные спортсмены испытывают проблемы с суставами и мышцами, работники умственного труда — с головой.

Что происходит в голове у выгоревших 

Чтобы понять, как работает человеческий мозг, надо заглянуть далеко в историю и посмотреть, как он развился с точки зрения эволюции. 

Можно выделить три больших отдела мозга человека: мозг рептилии, который отвечает за базовые инстинкты вроде «бей или беги» (fight or flight в англоязычной литературе); средний мозг, или мозг животных, отвечающий за эмоции; и неокортекс — новейшие отделы мозга, которые отвечают за рациональное мышление и делают нас людьми. Мозг похож на что-то вроде капусты или слоёного пирога: новые слои как бы нарастают на более старые.

Мозг рептилии возник 100 млн лет назад. Более древние отделы мозга возникли так давно, что успели пройти эволюционную «шлифовку». Неокортекс начал развиваться только 1,5—2 млн лет назад. Мозг млекопитающих — 50 млн лет назад. А виду гомо сапиенс вообще не больше 100 тысяч лет.

Мне очень нравится аналогия Максима Дорофеева про поезд, который едет из Москвы во Владивосток. Поэтому древние отделы мозга «глупее» с точки зрения логики, но гораздо быстрее и сильнее нашего неокортекса. И вот где-то под Хабаровском заходит очкарик-интеллигент и пытается всю эту толпу образумить. Представьте, что этот поезд едет, он полон дембелей и цыган. Тяжело? Представили? Последняя попросту сильнее. Вот так и рациональная часть мозга часто не может призвать к порядку эмоциональную реакцию.

Даниэль Канеман, нобелевский лауреат и основатель когнитивной психологии, назвал эти две части «Система 1» и «Система 2». Итак, у нас есть древняя часть мозга, которая быстрая, но не всегда умная, и новейшая часть, которая умная, умеет абстрактно мыслить и строить логические цепочки, но очень уж медленная и требующая много энергии. По Канеману, наше мышление работает так: информация сначала попадает в Систему 1, более быструю, она выдаёт решение, если оно есть, либо передаёт эту информацию дальше — Системе 2, если решения нет. 

Взгляните на эту картинку улыбающейся девушки.   Продемонстрировать работу этих систем можно несколькими способами.

д. Нам достаточно беглого взгляда на неё, чтобы понять, что она улыбается: мы не анализируем каждую часть её лица в отдельности, не думаем о том, что уголки губ у неё приподняты, уголки глаз — опущены, и т. Это работа Системы 1. Мы сразу понимаем, что девушка улыбается.

3255 * 100 = ?

Или вот, простой математический пример, решить который мы тоже можем на автомате, пользуясь ментальным правилом «возьми два нолика у сотни и добавь их к первому числу». Даже считать не надо — сразу понятен результат. Это тоже работа Системы 1.

3255 * 7 = ?

А вот тут, несмотря на то, что число 7 гораздо меньше, чем число 100, у нас уже не получится дать быстрый ответ. Надо считать. И каждый будет делать это по-своему: кто-то в столбик, кто-то умножит 3255 на 10, затем на 3 и из первого результата вычтет второй, кто-то сразу сдастся и достанет калькулятор. Это работа Системы 2. 

Всё потому, что работа Системы 2 ОЧЕНЬ энергозатратна, и мозг даже программу по вашему перемещению в пространстве в этот момент выполнять не может. У Канемана этот эксперимент описан с ещё одной интересной деталью: если вы идёте с товарищем и на ходу ему предложите решить этот пример, то очень вероятно, что он остановится, чтобы произвести подсчёты.

А то, что это очень мощный механизм, по которому работает обучение, — приобретение автоматизма. Что из этого следует? Сначала мы обдумываем каждый шаг, каждое движение с помощью Системы 2, А затем постепенно вытесняем приобретённые навыки в зону ответственности Системы 1 для экономичности и более быстрой реакции. Именно так мы учимся печатать на клавиатуре, ездить на автомобиле и играть на музыкальных инструментах. Это плюсы нашего мышления.

Из-за автоматизма и стремления действовать по Системе 1 мы часто поступаем необдуманно. Но есть и минусы. Они называются когнитивными искажениями. А ещё у этой сложной системы есть баги. Это могут быть милые странности, особо не мешающие жить, а могут быть и очевидные баги реализации.

Заметили, что в офис привезли колотые печеньки, — делаем вывод, что компания уже не торт и разваливается. Генерализация частных случаев. Это когда мы на основе незначительных фактов делаем масштабные выводы.

Например, вы купили синюю машину и с удивлением стали замечать, что вокруг очень много синих машин. Феномен Баадера — Майнхоф, или иллюзия частотности. Феномен заключается в том, что после возникновения какого-либо события, если мы встретим подобное ещё раз, оно воспринимается как необычайно частое. Или пару раз увидели, что продакт-менеджеры ошиблись, — и впоследствии видите только то, что они ошибаются.

Например, с негативными мыслями в голове обращаем внимание только на плохие события, а позитивные изменения в компании просто не замечаем. Предвзятость подтверждения, когда мы обращаем внимание только на ту информацию, которая подтверждает наши собственные взгляды, и не принимаем во внимание факты, этим взглядам противоречащие.

Это когда ошибки других мы склонны объяснять их личными качествами, а достижения — везением, а в случае с собой — наоборот. Фундаментальная ошибка атрибуции: все гасконцы, а я д’Артаньян. Пример: коллега, положивший продакшен, — нехороший человек, а если положил я, значит, «не повезло, бывает».

Феномен справедливого мира, когда мы верим в то, что существует некая высшая справедливость, во имя которой все должны действовать.

«Да это же типичное мышление выгоревшего!» — скажете вы. Ничего не замечаете? А я вам скажу больше: это типичное мышление каждого из нас.

Мы видим улыбающуюся девушку. Проиллюстрировать работу когнитивных искажений можно таким образом: смотрим на эту картинку. Всё это нам подсказывает Система 1, задумываться не надо.  Даже узнаём актрису Дженнифер Энистон.

Но если перевернуть картинку, мы видим что-то очень страшное, Система 1 отказывается такое понимать. 

Тем не менее, далеко идущие выводы мы сделали, глядя на первую картинку.

Итак, представьте себе две команды: белую и чёрную. Есть ещё один пример, иллюстрирующий неверное восприятие действительности в тот момент, когда мы сосредоточены на чём-то одном. Участников эксперимента попросили посчитать количество пасов, сделанных белыми игроками. Белые игроки перекидывают мяч только белым, чёрные — только черным. Оказалось, что в середине игры на площадку вышел человек в костюме гориллы и даже исполнил небольшой танец. В конце их спросили, сколько было пасов, и задали второй вопрос: видели ли они человека в костюме гориллы? Но большая часть участников эксперимента его не увидела, потому что была занята подсчётом пасов.

Так же и человек, нацеленный на негатив, видит вокруг себя только негатив и не замечает позитивных вещей. 

И обнаружены они были научным методом: когда формируется гипотеза и проводится эксперимент, в ходе которого она подтверждается либо опровергается.  Когнитивных искажений очень много, их существование подтверждается результатами экспериментов.

У каждого из нас есть смартфон. Ситуация сильно усугубляется тем, что жизнь современного человека в корне отличается от жизни наших предков, а вот строение мозга — нет. У нас есть доступ ко всем библиотекам в мире: информации настолько много, что мы не можем её не только переварить, но даже впитать. Каждую свободную минуту мы проверяем, что нового произошло в виртуальном мире: кто что залил в Instagram, что интересного в Facebook. Не хватит человеческой жизни, чтобы всё это освоить и усвоить. 

Как результат — перегрев кукухи. 

В его голове крутятся негативные мысли, а когнитивные искажения мешают ему выйти из этого порочного круга негатива: Итак, выгоревший человек — человек, постоянно находящийся в подавленном состоянии.

  • мозг выгоревшего сотрудника всячески намекает ему, что необходимо менять привычный уклад жизни — отсюда прокрастинация и неприятие своих обязанностей;
  • такой человек прекрасно вас слышит, но не понимает, потому что у него другие ценности, он воспринимает мир через другую призму; 
  • ему бесполезно говорить: «Улыбайся, солнышко же светит! Всё же хорошо, чего ты!» — такой разговор, наоборот, может ещё глубже погрузить его в негатив, ведь с логикой у него всё в порядке и он помнит, что солнышко и всё остальное раньше его радовали, а теперь — нет;
  • считается, что такие люди имеют более трезвый взгляд на вещи, поскольку у них нет розовых очков, они прекрасно подмечают весь негатив вокруг вас. В то время как люди, нацеленные на позитив, таких вещей могут просто не замечать.

Есть такой замечательный анекдот. Едет мужик на новой машине мимо психбольницы, и у неё отваливается колесо. Есть запаска, но беда в том, что вместе с колесом улетели в кювет и болты. Мужик стоит и не знает, что делать. На заборе сидят несколько больных. Они ему говорят: «А ты возьми по болту с остальных трёх колёс и прикрути запаску. Не быстро, но всё же доедешь до ближайшего сервиса». Мужик говорит: «Да это же гениально! Что вы все здесь делаете, раз так прекрасно умеете думать?». А они ему отвечают: «Чувак, мы психи, а не дебилы! С логикой у нас всё в порядке». Так вот у наших выгоревших ребят с логикой тоже всё в порядке, не забывайте об этом. 

Депрессивное расстройство личности — вполне себе медицинский диагноз, который может поставить только врач. Следует особо отметить, что ставшее сегодня популярным слово «депрессия» — это другое. Депрессия — это когда вы лежите на диване, понимаете, что уже три дня ничего не ели, в соседней комнате что-то горит, а вам всё равно. И когда вам грустно, но после мороженки и ванны со свечами и пеной всё прошло — это не депрессия. Если вы наблюдаете у себя что-то подобное, немедленно обратитесь к врачу!

Как правильно строить работу с выгоревшими 

Как же поддерживать рабочий процесс и одновременно поднимать со дна мотивацию выгоревшего сотрудника? Давайте разбираться.

Основную работу по выходу из состояния выгорания должен делать сам сотрудник. Для начала надо уяснить для себя, что мы не профессиональные психологи и взрослого человека невозможно воспитать — он уже воспитан. Нам же следует сосредоточиться на помощи ему. 

Помните, мы говорили о том, что негативные мысли заставляют человека фокусироваться на негативе? Для начала просто выслушайте его. Приоритеты у вас и у сотрудника могут быть разными, равно как и способы улучшения ситуации. Так вот, выгоревший сотрудник — это ценнейший источник информации о том, что у вас в компании или в отделе работает неоптимально. Так что выслушайте такого сотрудника внимательно. Но то, что человек может вам на блюдечке принести все недочёты, над которыми можно и нужно работать, — это факт.

Это не всегда и не везде возможно, но краткую передышку и запас времени может дать перевод выгоревшего сотрудника на другой вид деятельности. Рассмотрите вариант смены обстановки. Или даже в другую компанию, так тоже бывает, и это нормально. Это может быть перевод в другой отдел. Если, например, человек делал сайты на Joomla, а в новой компании будет делать сайты на WordPress, практически ничего в его жизни не изменится. Следует иметь в виду, что это, кстати, самый простой способ, но не всегда эффективный, потому что в большинстве случаев это только кажущееся изменение. В итоге он будет заниматься примерно тем же, эффект новизны быстро исчезнет и снова произойдёт выгорание.

Теперь давайте поговорим о том, как поступить с ежедневными задачами выгоревшего сотрудника.

Она постулирует, что нет единого идеального стиля руководства, который менеджеры могли бы применять ежедневно в отношении всех сотрудников и всех задач. Здесь нам на помощь придёт моя любимая ситуационная модель лидерства от Херси и Бланшара, о которой я упоминал в предыдущей статье. Напротив, стиль управления следует выбирать в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Всего таких уровней четыре. Эта модель вводит понятие уровня рабочей зрелости. Это будет минимальное значение от этих двух параметров.  В зависимости от двух параметров — профессиональной экспертизы сотрудника по конкретной задаче и его мотивации — мы определяем его уровень рабочей зрелости.

Соответственно, стиль руководства зависит от уровня рабочей зрелости сотрудника и может быть директивным, наставническим, поддерживающим и делегирующим. 

  1. При директивном стиле мы даём конкретные указания, приказы и тщательно контролируем каждый шаг исполнителя. 
  2. При наставническом происходит то же самое, только мы ещё и объясняем, почему следует поступить так или иначе, продаём принятые решения.
  3. При поддерживающем стиле руководства мы помогаем сотруднику в принятии решений, коучим его.
  4. При делегирующем — полностью делегируем задачу, демонстрируя минимум участия.

Понятно, что выгоревшие сотрудники, даже если они являются экспертами в области своих задач, не могут работать на уровне рабочей зрелости выше второго, поскольку не готовы брать на себя ответственность. 

И следует стремиться как можно скорее перевести выгоревших сотрудников на более высокие уровни рабочей зрелости, повышая их мотивацию. Таким образом, ответственность ложится на менеджера. Об этом и поговорим дальше.

Помогаем выгоревшему сотруднику повысить мотивацию

Экстренная мера номер один: снижаем требования. Перед вами уже не тот бодрый и храбрый Игнат, который мог за ночь переписать весь проект на новый фреймворк и работать без продыху. У вас есть шанс его вернуть, но сейчас это не он.

Таким образом, чтобы их можно было решить «на малой тяге». Экстренная мера номер два: делим задачи на части. Ставим более мелкие задачи: «установить, запустить, позвонить, назначить» и т. Убираем из определения задач «изучить, найти, проанализировать, убедить, узнать» и другие слова, подразумевающие неопределённый набор действий, которые должны привести к завершению задачи. Сам факт завершения понятно сформулированных задач будет мотивировать Игната и вытащит его из прокрастинации. д. Необязательно разбивать задачи самостоятельно и приносить Игнату готовый список — в зависимости от его экспертизы и ваших с ним отношений разбиение задач на части можно осуществлять вместе.

Как вы оба поймёте, что задача завершена? Экстренная мера номер три: обозначаем чёткие критерии завершения задачи и оценки качества работы. Это обязательно должно быть сформулировано понятно и заранее оговорено. Как вы будете оценивать её успешность?

Старый добрый бихевиоризм Скиннера. Экстренная мера номер четыре: используем метод кнута и пряника. Это называется «позитивное стимулирование», и метод широко используется как в дрессировке животных, так и в воспитании детей. Но надо иметь в виду, что в случае с выгоревшим сотрудником должен превалировать всё же пряник, а не кнут. Я очень рекомендую прочесть книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку!», она как раз про позитивное стимулирование, и подходы, описанные в ней, могут не раз вам пригодиться в жизни.

Я совсем не имею в виду, что надо почаще подходить к грустному Игнату, хлопать его по плечу и говорить: «Улыбайся!». Экстренная мера номер пять: упор на позитив. Моя мысль в том, что часто, разбирая завершённые задачи, мы делаем упор на проблемы. Как я уже упоминал, это сделает только хуже. В результате часто упускается обсуждение успехов и достижений. Мы все логичны и прагматичны, это кажется правильным: обсудили ошибки, подумали, как в будущем их не допускать, и разошлись. О них и надо кричать на каждом углу: рекламировать их, показывать всем, какие мы крутые.

С экстренными мерами разобрались, идём дальше. 

Что делать для профилактики выгорания

Обязательно:

  1. Чётко сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели.
  2. Стимулировать тайм-ауты сотрудников: выгонять их в отпуск, уменьшать количество авралов, переработок и т. д.
  3. Стимулировать профессиональное развитие сотрудников. Им нужен челлендж. И в условиях размеренной разработки, когда процессы выстроены, челлендж взять вроде как неоткуда. Тем не менее даже сотрудник, посетивший обычный митап, может принести глоток свежего воздуха в коллектив.
  4. Уходить от ненужной конкуренции. Горе тому руководителю, который сталкивает лбами своих подчинённых. Например, говорит двоим, что они оба являются кандидатами на должность его заместителя. Или на внедрение нового фреймворка: кто покажет себя лучше, тот и получит лакомый кусочек. Ни к чему, кроме подковёрных игр, такая практика не приведёт.
  5. Давать обратную связь. Я даже не имею в виду формальный митинг один на один, на котором вы, собравшись с мыслями и прочистив горло, пытаетесь рассказать сотруднику, что он сделал хорошо, а что — плохо. Зачастую даже простое человеческое спасибо — это то, чего так не хватает. Лично я предпочитаю неформальное общение в неформальной обстановке и считаю, что это гораздо эффективнее формальных митингов по регламенту.

Что желательно делать:

  1. Становиться неформальным лидером. Как я уже говорил, это очень важно, гораздо важнее и круче, чем формальное лидерство. Часто у неформального лидера даже больше власти и методов влияния, чем у формального. 
  2. Знайте ваших сотрудников: кто чем увлекается, у кого какие хобби и семейные отношения, когда у кого день рождения.
  3. Создавайте позитивную среду — это залог творческой работы. Занимайтесь саморекламой, показывайте всем, какие крутые вещи вы делаете.
  4. Не забывайте, что ваши сотрудники — это прежде всего люди со своими достоинствами и недостатками.

Ну и последнее наставление: разговаривайте со своими сотрудниками. Но помните, что за словами должны следовать дела. Одно из важнейших качеств лидера — умение отвечать за свои слова. Будьте лидером!

Что делать, если грустный Игнат — это ты?

Случилось так, что вы стали грустным Игнатом. Вы сами стали это подозревать, либо коллеги и близкие сказали, что вы изменились в последнее время. Как жить дальше?

Но самый простой далеко не всегда означает лучший. Самый простой и дешёвый способ — уйти. И то, что ваш мозг требует изменений, не всегда означает, что менять надо именно работу, — менять надо образ жизни. Ведь от себя не уйдёшь. Справедливости ради надо сказать, что обратные случаи мне тоже известны. Кроме того, я знаю много случаев, когда уход делал только хуже.

Передайте дела. Если вы всё-таки решили покинуть компанию, сделайте это по-взрослому. Бытует мнение, что компаниям проще расставаться с выгоревшими сотрудниками, чем как-то работать с выгоранием. Расстаньтесь хорошо. д. Мне кажется, это пришло из времён СССР, когда выгорание наблюдалось в основном в профессиях, представители которых работают с людьми: врачи, учителя, кассиры и т. Но сейчас, когда компании борются за талантливых сотрудников и готовы предлагать кучу бенефитов, только бы они шли к ним, терять хороших специалистов неоправданно дорого. Вероятно, тогда действительно было проще с этим, ведь незаменимых не было. А если работодателю проще расстаться с вами, значит, ваши опасения по поводу «хорошести» компании правильные и из неё надо уходить без сожалений. Поэтому, уверяю вас, нормальной компании выгодно, чтобы вы не уходили.

У меня для вас новость, одновременно хорошая и плохая. Решили попробовать побороться с выгоранием? А хорошо — то, что главный ваш друг, который способен вытащить вас из этого состояния, — это тоже вы сами. Плохо то, что главный ваш враг, который загнал вас в это состояние, — это вы сами. Так и поступим. Помните о том, что ваш мозг прямо кричит о том, что надо менять жизнь?

1. Поговорите с вашим руководителем

Открытый диалог — это ключ к решению любых проблем. Если ничего не делать, то ничего и не изменится. А если вы покажете руководителю эту статью, то будет ещё легче.

2. Фокусируйтесь на том, что приносит радость

В первую очередь в личной жизни, вне офиса. Никто кроме вас самих не знает, что для вас хорошо, а что плохо. Делайте побольше вещей, которые вас радуют, и избавьтесь от вещей, которые вас огорчают. Не читайте новости, уберите из своей жизни политику. Смотрите любимые фильмы, слушайте любимую музыку. Ходите в места, которые вам нравятся: в парк, в театр, в клуб. Внесите в свой календарь задачу «Сделать что-нибудь приятное для себя любимого» (на каждый день!).

3. Отдыхайте

Ходите в отпуск. Настройте напоминалку на телефоне, смарт-часах или компьютере делать регулярные перерывы в течение дня. Просто подойдите к окну и потупите на ворон. Дайте мозгу и глазам отдохнуть. 

  • Тренировка наших возможностей — физических или умственных — заключается в том, чтобы сделать сколько можешь и ещё чуть-чуть. Но потом надо обязательно отдохнуть — только так возможен прогресс. Без отдыха стресс вас не тренирует, а убивает.
  • Очень хорошо работает правило: вышел из офиса — забудь про работу!

4. Меняйте привычки

Гуляйте на свежем воздухе. Ходите последнюю остановку до дома и офиса пешком. Обливайтесь холодной водой. Бросьте курить. Меняйте привычки, которые у вас уже сформировались: этого хочет ваш мозг!

5. Заведите распорядок дня

Так будет легче контролировать и стимулировать изменения. Высыпайтесь: биоритмы — это важно. Ложитесь спать и вставайте в одно и то же время (с удивлением обнаружите, что так вы лучше высыпаетесь, чем если куролесите по клубам до утра, а потом идёте на работу).

6. Занимайтесь спортом

Нам с детства знакома фраза «в здоровом теле — здоровый дух», вероятно, поэтому мы не уделяем этому достаточно внимания. Но это правда: физическое здоровье очень сильно взаимосвязано с психическим. Поэтому спортом заниматься важно и нужно. Начните с малого: потратьте утром пять минут на зарядку. 

  1. Подтянитесь на турнике три раза, постепенно дойдите до пяти раз. 
  2. Начните утром бегать по 15 минут.
  3. Запишитесь на йогу или плавание.
  4. Только не ставьте цель пробежать марафон или стать олимпийским чемпионом. Вы её обязательно завалите и бросите. Начните с малого.

7. Составляйте список дел

Это даёт отличные результаты — начиная с того, что вы ничего не забываете, заканчивая тем, что пропадет ощущение, что ты устал как собака, хотя вроде ничего и не сделал.

  • Чекбоксинг успокаивает сам по себе. Человек в состоянии выгорания стремится к стабильности. Видеть перед собой список дел и постепенно отмечать их как сделанные очень мотивирует.
  • Только опять же начните с малого: слишком большой список со слишком объёмными задачами заставит вас усомниться в собственных силах и бросить начатое.

8. Найдите хобби

Вспомните, что вы хотели попробовать в детстве, но не успели. Займитесь рисованием, музыкой, выжиганием по дереву или вышиванием крестиком. Научитесь готовить. Сходите на охоту или рыбалку: кто знает, может именно эти занятия придутся вам по душе.

9. Поработайте руками

Уберитесь в квартире. Подметите в подъезде. Соберите мусор на детской площадке. Почините дверцу шкафчика, которая давно болтается. Нарубите дров соседской бабушке, вскопайте огород на даче. Сделайте клумбу во дворе. Почувствуйте усталость, а потом выспитесь как следует: голова будет пустая (никаких негативных мыслей!) и вы обнаружите, что вместе с физической усталостью ушла и психологическая.

Смысл тот же: вознаграждение за правильное поведение и наказание — за неправильное.  Метод кнута и пряника, который я рекомендовал менеджерам, в англоязычной литературе имеет название «палка и морковка».

А при отсутствии регулярных тренировок постепенно сходят на нет все приобретённые навыки. У этого метода есть один большой недостаток: он плохо работает, когда рядом нет тренера. Воспринять это можно так: разумная Система 2 тренирует неразумную Систему 1. Но прелесть в том, что этот метод можно применять в отношении самого себя. Это правда работает: награждайте сами себя за то, что сделали что было намечено.

Думаю, это многим знакомо. Например, когда я начал ходить в тренажёрный зал, мне очень не хотелось вставать по утрам и идти таскать железяки. А баню я очень люблю. Так вот, я сам себе поставил условие: схожу в зал, а потом разрешу себе сходить в баню. Так и привык: теперь меня драйвит ходить в зал даже без бани.

Вероятно, ваше состояние зашло слишком далеко. Если всё, что я перечислил, кажется вам неподъёмной задачей и у вас не возникает желание хотя бы попробовать, значит, вам нужно немедленно обратиться к врачу. Даже в этом случае придётся поработать самому. Только имейте в виду, что волшебную таблетку, от которой мгновенно станет хорошо, врач вам не даст.

Помните о том, что когнитивные искажения часто мешают нам видеть реальную картину мира, так же, как и всем окружающим. На будущее: научитесь говорит «нет» и слушать, что говорят другие. Помните о том, что вы никому ничего не должны. Забудьте про свою гиперответственность и свой перфекционизм. Но и вам никто ничего не должен.

Дело в том, что делать что хочется — это не то же самое, что не делать чего не хочется. Я ни в коем случае не призываю вас прямо сейчас пуститься во все тяжкие и начать делать дичь. Просто в следующий раз, когда вы будете делать что-то, что вам не нравится, подумайте: а как вы вообще попали в эту ситуацию? 

Может, в какой-то момент надо было сказать «нет»? 

Может быть, вы пытаетесь довести задачу до какого-то идеального решения, которое только для вас является идеальным, во имя каких-то идеалов, которые вы сами для себя создали? 

Вообще, остерегайтесь слова «должен». Может быть, вы делаете это, потому что «должны» и потому что все так делают? Почему должен? Кому должен? Сходите в приют для животных. Очень часто за этим словом стоит чья-то манипуляция. Не за то, что вы делаете крутые проекты. Вы просто обалдеете от осознания того, что вас кто-то может просто любить. А просто за то, что вы — это вы. Не за то, что вы успеваете делать их в срок.

Грустный Игнат ближе, чем кажется

У вас может появиться вопрос: откуда ты всё это взял-то, такой деловой?

Это опыт моих коллег, моих подчинённых и моих руководителей. А я вам скажу: это мой опыт. И решения, которые я предлагаю, реально работают и использовались в разных ситуациях в разных пропорциях. Это ошибки и достижения, которые я сам видел.

Вероятно, если бы она у меня была, я бы совершил гораздо меньше ошибок. К сожалению, когда я столкнулся с такой проблемой, у меня не было такой подробной инструкции, какая у вас есть сейчас. Поэтому очень надеюсь, что вам эта инструкция поможет не наступить на эти грабли.

Уважаемый Игнат! 

Мы подошли к концу повествования, и я хочу обратиться лично к тебе. 

Ты и только ты можешь ее улучшить. Помни о том, что это твоя жизнь. Ты сам хозяин своего эмоционального состояния.

Ты чего? В следующий раз, когда тебе будут говорить: «Улыбайся! Всё же хорошо!», не расстраивайся и не кори себя за то, что тебе не весело.

Только ты сам можешь решать, когда тебе грустить, а когда — улыбаться.

Береги себя!

Книги и авторы, которых я упоминал в статье:

  1. Карен Прайор «Не рычите на собаку!». 
  2. Даниэль Канеман «Думай медленно… решай быстро».
  3. Максим Дорофеев «Джедайские техники».

Ещё книги, которые можно почитать:

  1. В. П. Шейнов «Искусство убеждать».
  2. Д. Гоулман «Эмоциональный интеллект».
  3. П. Ленсиони «Три признака унылой работы».
  4. Э. Шмидт, Д. Розенберг, А. Игл «Как работает Google».
  5. А. Бек, А. Раш, Б. Шо, Г. Эмери «Когнитивная терапия депрессии».
  6. А. Бек, А. Фримен «Когнитивная психотерапия расстройств личности».

Ссылки на статьи и видеодоклады

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть