Хабрахабр

Развитие команды и рефлексия как управленческая коммуникация тимлида

Мы уже поднимали тему коммуникации как важнейшего навыка управленца любого уровня. Эффективность коммуникаций в компании напрямую влияет на её развитие, поэтому сегодня подробно обсудим два понятия: развитие и рефлексию.

Рассмотрим траектории роста разработчика от исполнителя до тимлида. Поговорим, что такое развитие в команде, что такое развитие человека и что такое развитие управленца. Выясним, какие инструменты помогут и выделим пять областей развития тимлида. Обсудим, с чем придется столкнуться, что понадобится преодолеть и кем можно стать.

Главным инструментом для развития я считаю рефлексию. Это понятие обычно ассоциируется с ретроспективами, обратной связью, performance-review. Но в основе рефлексии лежит глубинный психологический процесс, поэтому предлагаю начать с основ и рассмотреть рефлексию подробнее.

Развитие

Задумывались ли вы, что такое развитие? Что означает понятие «развитие» для вас?

Частые ответы, развитие — это:

  • улучшение результата;
  • получение новых знаний;
  • совершенствование;
  • эволюция.

Так чем же развитие отличается от улучшений?

Слово «развитие» в русском языке имеет две части: «раз» и «витие». В случае сомнений насчет смысла слова лучше всего сначала обратиться к этимологии.

Развитие означает, что нечто когда-то было «завито», и теперь его нужно развить. В Вики-словаре приводится одинаковое значение этого слова по крайней мере на четырех языках (немецком, латинском, французском и русском). Само понятие относит нас к принципам спиральных динамик, к последовательному распутыванию чего-то.

Что же такое «завитие»? Если что-то нужно развить, очевидно, сначала оно каким-то образом было «завито».

То есть наш опыт — то, как мы действуем, как что-то производим, — все это процесс «завития». Оказывается, в тех же языках все, что касается «завития», закручивания в рулон, связано с такими словами, как цикл действия.

Любопытно поиграться с этими словами, например, английское слово «involve» означает как раз вовлечь в процесс.

Но мы тут обсуждаем не лингвистику, давайте посмотрим, что же такое у нас завивается, что потом нужно развивать, чтобы осуществить это самое развитие.

Деятельность

Рассмотрим схему мышления человека через цикл действия. Существует 4 основных процесса, соответствующих 4 типам коммуникаций, которые мы подробно рассматривали в прошлый раз.

«Я» со своими ценностями (values) получает призыв к действию, который определяет смысл деятельности. Цикл действия на этой схеме идет по часовой стрелке. На стадии, когда задачи определены и их нужно выполнять, нужны знания и компетенции. Возникают идеи и эмоции, на следующем шаге происходит приоритезация — возникают цели и задачи, мотивация. Getting Things Done — это performance-зона, в которой собственно и происходит создание ценности, отвечающей первоначальному призыву к действию. GitHub, Google, общение с коллегами помогает их прокачать и приступить к этапу исполнения — GTD. Новый опыт дает рост и новые возможности (новые смыслы). Рано или поздно мы получаем результат, который создает новый опыт.

Только один человек, и то с трудом, может в этом разобраться. Если мы много раз повторим цикл (а мы в своей работе это делаем постоянно), рано или поздно наш мозг превратится в нагромождение неразобранного опыта. Он опирается в своих рассуждениях на отрывочные несистематизированные случаи, оперирует, назовем это, мышлением на основе примеров.

Если в команде все мыслят на основе примеров, то новую задачу в ней обсуждают на уровне: «У меня опыт такой,» — «А у меня другой, и что мы будем делать?».

Разговор на уровне обмена жизненным опытом не работает, если нужно найти решение новой задачи. Когда опыт неразобранный, решить, что делать в новой ситуации, очень сложно. Поэтому, с «завитием», которое произошло на основе опыта, нужно что-то сделать — «развить» его!

Развитие команды

Для того чтобы понять, кто какие роли занимает в групповой работе, обратимся к аналитике, полученной на платформе Seendex на основе масштабных исследований поведения сотрудников российских организаций в ситуации требующей развития.

Картина следующая:

  • 72% людей никак не относятся к развитию, им оно не очень нужно. Они живут и живут, как-то работают, зарабатывают деньги и о развитии вообще не думают. 
  • Всего 1% людей, назовем их лидерами, всегда стремятся к развитию — им постоянно что-то нужно, они постоянно что-то меняют, изучают. 
  • Оставшиеся 27 % ведут себя ситуативно: если есть лидер, идут за ним, если нет — примыкают к неразвивающемуся большинству.

То есть, если в организации есть сильный лидер, то и вся компания развивается, появляются новые проекты и интересные задачи, люди меняются, их жизненный уровень постоянно растет, зарплата и влияние увеличиваются. Если такого лидера нет, то эти 27% примыкают к большинству, действуют как все, и все у них движется стабильно, без развития.

С точки зрения управления, практически в любой команде можно найти все категории сотрудников.

В развитии команды есть очень простое правило — можно развивать тех, кто развивается. Нельзя человека заставить развиваться, большинству людей (72%!) это не надо.

Когда вы управляете командой, смотрите, кто перед вами, действуйте ситуативно из соображений здравого смысла. Если говорить о ценности рефлексии, она нужна далеко не всем — не все ее понимают и не всех можно в неё вовлечь. Не надо в этом смысле пытаться делать всех людей счастливыми, потому что не получится.

Дальше мы посмотрим, что с этим делать. Всегда в команде будут люди, которые просто работают на результат. Сейчас они могут добиваться хороших результатов или не очень, но зато они развиваются и станут лучше и продуктивнее в будущем. А есть люди, которые смотрят в будущее.

Продуктивность, например, не передает семантику слова в полной мере. К сожалению, в русском языке нет подходящего слова-аналога performance. Поэтому в эмпирической формуле оставлю performance:

$\text= \frac{количество \cdot качество}{время \cdot деньги \cdot мозг руководителя}$

В знаменателе ресурсы, и важной их составляющей является мозг руководителя, что особенно актуально в сегодняшних реалиях управления.

Важно понять, как они работают в команде и чем мотивированы. Таким образом в команде всегда есть люди, которые не готовы меняться.

Это достаточно удивительно, но тем не менее такое понятие есть и его активно изучают. Есть несколько принятых типов, например, человек служебный. К счастью, думаю, что в командах разработки таких немного. Это самый нерефлексирующий и неосознанный тип людей. Такой тип людей был популярен до XX века — от рабовладельческих времен и до начала активной работы со станками. Человек служебный работает исключительно в жёстких условиях управления, ему нужен контекст: цели, задачи, исполнение, фиксированный график работы, надсмотрщик (супервайзер).

Вообще говоря, это свойство есть не у всех, потому что иногда мы любим делать так, как нам больше нравится, или думаем, что «так будет лучше», а не так, как нам сказали. Человек исполнительный уже делает так, как ему сказали.

Он хорошо работает с KPI и с такой хорошо мотивирующей вещью, как зарплата: сделал больше — получил больше, сделал меньше — получил меньше. Следующий этап развития человека неосознанного — человек мотивируемый. Здесь же работают и другие простые мотивации.

Он будет хорошо работать, если есть интересный проект, интересная движуха, хорошая команда или компания. Человеку вовлекаемому нужна идея, смысл работы. К счастью, в IT-командах таких людей немало.

В целом, кажется, в IT служебных и исполнительных людей почти не осталось, а мотивируемые и вовлекаемые — частая практика.

Чтобы сделать шаг к развитию команды, обратимся к понятию нормы.

На графике по вертикали — количество сотрудников в команде, а по горизонтали — performance по формуле.

20 лет назад такого не было, но сейчас компания не сможет выжить без постоянного развития. Мы живем в век непрерывных инноваций, улучшений и ускорений. Условно каждый день нужно что-то делать и придумывать новую норму.

Получается простая формула, чтобы попасть в новую норму, нужно делать две вещи: На графике есть старая норма (слева) и новая норма (справа).

  • оставлять тех, у кого высокий performance, то есть находится в высшей (правой) части старой нормы — постоянно демонстрирует выдающиеся результаты;
  • развивать тех, кто развивается.

Развитие команды становится неотъемлемой частью работы тимлида.

По отношению к норме есть такое выражение: «Только отрефлектированное действие может приобрести норму!» Невозможно из сырого накопленного опыта просто перейти на новую норму. Опыт нужно отрефлектировать.

Как рефлектировать

Дам инструкцию, которой можно следовать.

I. Остановиться

Прежде, чем заниматься любым развитием, нужно остановиться. Невозможно одновременно и делать что-то, и рефлектировать. Это два совершенно разных процесса. Процесс рефлексии всегда начинается в спокойном эмоциональном состоянии, когда человек находится перед чистым листом и в данный момент не занимается никакой деятельностью. На бегу рефлексировать нельзя.

II. Зафиксировать разницу

Когда остановились и приготовились к рефлексии, фиксируем разницу. Вспоминаем: был какой-то процесс деятельности, идеи по поводу ожидаемого результата, и собственно конкретный результат.

Тогда у него было представление, что если он выполнит проект, то окажется в позиции 1. Слева на схеме человек получил призыв к деятельности и был в неё вовлечен. Иначе говоря происходит целеполагание.

Разработчик поставил целью оказаться в позиции 1 (со сделанной фичей), но реализовать фичу за неделю не удалось, и по факту разработчик оказался в позиции 2. Предположим, пришел заказчик и попросил сделать фичу за неделю.

Для этого важны три вещи: Первое, что необходимо сделать — это зафиксировать, что есть разница.

  • Что я хотел, то есть какой был вызов, в чем состоял проект.
  • Где я хотел оказаться (позиция 1).
  • Где я оказался (позиция 2).

В реальной жизни, если мы не проводим рефлективный процесс, то когда достигаем позиции 2, считаем, что все именно так, как и задумывалось. Человеческий мозг так устроен, что начинает считать, что разницы вообще нет: то, чего мы достигли, — это ровно то, чего хотели. Так всегда происходит, если не осуществлять рефлексию.

Зафиксировать эту разницу — крайне важный процесс.

III. Провести самоопрос

Дальше берем чистый листок бумаги и отвечаем себе на три вопроса:

  • Как я участвовал?
  • Что было полезного в том, как я участвовал?
  • Что бы я улучшил в том, как я участвовал?

Формулировка вопросов отражает то, что актуально для тимлида. Речь идет об оценке поведения, а не результата, и именно личного поведения, а не отношения к проекту в целом. Используйте эти вопросы в своей практике прямо в таком виде.

Если вы руководите процессом рефлексии как тимлид в отношении своего сотрудника, то важная составляющая — никогда не критиковать содержание, а только форму.

Главное здесь форма, а содержание для каждого индивидуально — это его собственные находки и собственный шаг развития. Рефлексия осуществляется в отношении МОЕГО поведения, то есть того, как Я участвовал в этом процессе, что было полезного в том, как Я участвовал в этом процессе, что бы Я улучшил в этом процессе.

IV. Провести upstream control

Если развернуть процесс деятельности в обратную сторону, окажется, что у нас был некий призыв к действию и идея о том, что мы должны получить на выходе.

Приоритет вопросов для поиска точки затыка идет последовательно справа налево, против течения действия.

Действительно ли я действовал, уделил достаточно времени и внимания исполнению… После уровня исполнения, и если на нем все нормально и я сделал все, что от меня требовалось, иду дальше и смотрю на уровень знаний: правильный ли стек технологий я использовал, с теми ли людьми поговорил, те ли статьи прочитал. Сначала смотрим собственное поведение по отношению к проекту. Дальше смотрю на уровень целей: правильно ли вообще были поставлены цели?

Если с целями было все нормально, они были ясны и мы их приняли, то, возможно, смысл работы изначально не был ясен, или, еще хуже, мы его не разделяли.

Но приоритет в поиске причины всегда идет с обратной стороны — сначала всегда смотрим на поведение.

V. Сделать рефлексию второго порядка

Еще одна схема, касающаяся рефлексии — это работа с ограничивающими убеждениями.

Чтобы понять, есть ли у нас ограничивающие убеждения, можно использовать следующую схему.

Это рефлексия над рефлексией — рефлексия второго порядка.

Взять и точно так же написать: как я участвовал в написании рефлексии, что было хорошего в том, как я писал рефлексию. Если в какой-то момент времени становится понятно, что есть какие-то ограничивающие вещи, с которыми непонятно как работать, то можно выйти на рефлексию второго порядка.

Это не простая техника, но если честно подойти к оценке самого себя и посмотреть на то, что руководило мной, когда я оценивал самого себя, свои действия, то удастся четко увидеть собственные убеждения, которые образуют стеклянный потолок для развития. Попробуйте сделать это и увидите, что когда вы начинаете думать о том, как вы думали по поводу того, как вы делали рефлексию, на многое открываются глаза.

Развитие осознанности

Цикл развития любого человека иерархичен и он, как и рефлексия, идет в обратной последовательности, против течения действия.

И эти качества иерархичны. Сначала это самодисциплина, потом самообучение, потом самомотивация, и потом осознанность выборов. Невозможно научиться самому себе ставить цели, если нет самодисциплины, потому что тогда это уже не цели, а фантазии.

Сначала идет хороший работник, который самодисциплинирован.

На этом уровне сотрудника на надо обучать и рассказывать ему, как нужно делать. Только после того, как человек самодисциплинирован, он может быть квалифицированным самообучаемым сотрудником. Он научится сам.

Только на этом уровне возникает способность руководить. Только после того, как человек самообучаем, он может быть самомотивирован — сам себе назначать цели и начинать работать с ними.

Тот, кто не может мотивировать себя, не может мотивировать других людей.

Это вопрос и для саморефлексии, и для назначения новых управленцев на управляющие позиции.

Такая категория сотрудников и такой уровень осознанности крайне необходимы, чтобы формировать плоские структуры: кросс-функциональные команды, команды без жесткой иерархии, когда все вовлечены в одно действие и работают, как слаженная команда. Следующий уровень развития включает в себя все 4 качества — это ответственный сотрудник, разделяющий ценности компании. Такой высокий уровень осознанности в команде нужно развивать.

Области развития управленца

С управленцем происходит приблизительно то же самое.

Самый главный и сложный переход — переход от исполнителя, то есть ответственности за себя, на уровень тимлида и ответственности за других людей.

На уровне исполнителя разработчик программирует, пишет код и реализует фичи, а основная performance-зона тимлида другая и находится в области коммуникации. В этот же момент меняется тип деятельности. Это достаточно сложный для осознания переход.

Это тоже психологически сложный переход, который можно сделать в процессе рефлексии. Следующий уровень — это переход на управление управлением. Если говорить простым языком, это бить себя по рукам за попытки исправить конкретную ситуацию и признать, что ты больше не эксперт.

Когда мы становимся управленцами, то сразу теряем экспертность.

Возникает такая сложная штука, как управление экспертными сотрудниками.

Задача в управлении управлением — это управлять форматами, а не разбирать конкретные кейсы. Управление управлением заключается в том, чтобы находить системные вещи, которые можно автоматизировать, превратить в стандарт, в алгоритм. Это время решать проблемы на системном уровне и строить систему.

Здесь самое трудное перейти от «делать вещи правильно» к «делать правильные вещи». Следующий сложный момент — переход на уровень предпринимателя, или, как модно говорить, внутреннего предпринимателя (interprenership).

Для нас это важно, потому что digital-бизнес требует быть предельно клиентоориентированным. Человек на уровне предпринимателя постоянно разрушает сложившиеся систему, уклад, процессы, потому что всегда необходимо следовать тому, что требует заказчик (рынок). Этим как раз занимается внутренний предприниматель. Фокус на клиенте важнее, чем система, построенная внутри команды.

Становится необходима вовлеченность и включение команды, которая разделяет общие смыслы. Дальше возникает следующий переход: человек на позиции внутреннего предпринимателя начинает понимать, что его одного недостаточно, чтобы обслуживать рынок, — слишком много вариантов.

Есть модные слова «бирюзовая организация», холакратия, плоские структуры, к ним же относятся кросс-функциональные команды — организации, которые мы обозначаем, как организации будущего.

Для того, чтобы построить команду будущего, нужны две вещи:

  • Исполнители, исполнительский уровень которых разделяет ценности и смыслы команды. То есть уровень осознанности каждого сотрудника в команде таков, что человек самодисциплинирован, самообучаем, самомотивирован и разделяет миссию компании. Только такая команда может стать звеном в плоской структуре.
  • Лидера такой команды уже нельзя назвать лидером. Он сфокусирован на рынке, умеет выстроить систему обслуживания рынка, когда каждый сотрудник команды сам становится самомотивированным лидером.

Пять областей развития тимлида

Резюмируя вышесказанное, у тимлида есть 5 областей развития:

  1. Исполнение/GTD. Фокусироваться на исполнении отдельного сотрудника. Если тимлид видит, что в его команде есть человек, который не перформит, то он либо делает работу за него, либо как супервайзер следит за исполнением. Эффективность работы руководителя при этом крайне низкая (1:1) — он фактически замещает собой исполнительский уровень.
  2. Знания/Компетенции. Развивать профессиональные компетенции в команде. Эффективность руководителя при этом значительно выше и составляет условные 1:3. Если развивать знания и компетенции, можно работать с командой от 3 до 10 человек.
  3. Цели/регламенты. Выявлять систематические явления, формировать регламенты, стандарты и алгоритмы на уровне управления управлением. Эффективность руководителя, то есть время, затраченное на результат, условно 1:5. Может быть значительно выше — 1:10, в разных компаниях по-разному.
  4. Ценности/Смыслы. Трансформировать систему на основе требований рынка, развивать клиентоцентрированность. Такой уровень ответственности и такое направление — это уже реальная работа лидера — управленца.
  5. Развитие Команды. Высший уровень — это то, к чему нужно стремиться в работе тимлида.

Поговорим о том, когда лидерство может выглядеть как токсичность и наоборот и как тимлиду подходить к организации командной работы для решения сложных проблем (в отличие от работы с задачами). Приходите на Saint TeamLead Conf 23 и 24 сентября в Санкт-Петербурге, продолжим тему и рассмотрим некоторые паттерны поведения в командной работе.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть