Главная » Hi-Tech » Пять причин, почему стартапы не могут выйти на рынок

Пять причин, почему стартапы не могут выйти на рынок

Перевод заметки партнёра фонда Andreessen Horowitz Мартина Касадо.

В закладки

Мартин Касадо Techmeme

«Преодоление пропасти» — известная модель выхода на рынок, подходящая почти всем новым продуктам или стартапам.

Если кратко, то Мур, полагаясь на модель «диффузии инноваций», утверждает: до созревания рынка между «ранними последователями» и «ранним большинством» существует разрыв. Впервые этот термин появился в книге американского специалиста по вопросам управления Джеффри Мура.

Соотношение количества потребителей Пропасть образуется между ранними последователями и ранним большинством

Как показывает второй график, до преодоления пропасти циклы продаж — длинные, сами продажи — скудные, а стартапы борются с низкой результативностью. Эта модель, если говорить об основателях технологических стартапов, определяет подход ко всем аспектам бизнеса, особенно к продажам.

Главное теперь — поспевать за спросом. Но стоит перебраться через пропасть, как проблемы соответствия продукта ожиданиям рынка решены. Иными словами, после преодоления разрыва рынок сам начинает «тянуть» товар, то есть количество клиентов увеличивается естественным образом.

Тем не менее она срабатывает далеко не всегда. Преодоление пропасти — действенная теория, я применял её, анализируя работу своей компании.

Более того, она даёт бесчисленным предпринимателям ощущение, что нужно лишь подождать («мы сейчас пересекаем пропасть»), тогда как в действительности они просто годами не могут выйти на рынок.

И в этом нет ничего плохого. Также, учитывая скорость развития технологий, всё больше стартапов проводят всё больше времени в пропасти, рискуя никогда из неё не выбраться.

Относительно молодые фирмы вынуждены представлять сразу несколько продуктов, чтобы пережить сдвиги на рынке; другим же приходится переключаться на услуги. Порой даже крупные компании расходуют весь свой жизненный цикл, чтобы избавиться от «толкающих» продаж, прибегая в том числе и к выходу на биржу.

По своему опыту могу сказать: мы «выталкивали» себя на рынок и тогда, когда наши доходы превысили $500 млн. И всё же немало предприятий годами работают с длинными, сложными и низкомаржинальными циклами продаж, будучи вполне успешными.

Ниже мы пошагово разберём несколько причин, удерживающих компании в этой самой пропасти. Как же определить, находитесь ли вы в подобной ситуации, и скорректировать ожидания совета директоров и стратегию роста?

Успех на домашнем рынке не гарантирует того же на зарубежном

И оставались ни с чем. Я не раз сталкивался с тем, что стартапы, подпитанные оптимизмом от роста в США, много вкладывали в развитие международных продаж.

Может показаться очевидным, но выйти в Европу, Африку, Латинскую Америку или в Азию иногда гораздо тяжелее, чем закрепиться на самом первом рынке. Если компания смогла заработать дома, это не значит, что она сможет заработать на зарубежных рынках. Нередко компания может зарабатывать и $50 млн в США, но ничего не получить на международном уровне.

Это, в свою очередь, меняет подход к обнаружению и решению проблемы. В таких случаях нередко винят руководителей продаж, но сменив парочку директоров по управлению рисками, стартап в конечном счёте понимает, что ведёт игру в совершенно ином пространстве.

Зачастую дело и в том и в другом: от региона к региону меняются конкурентная среда и отношения с партнёрами; отличаются чувствительность к цене и требования властей, из-за которых продукт может значительно измениться. Кроется ли она в стратегии выхода на рынок или в самом продукте?

Соревнуясь с лидерами рынка, можно навсегда остаться в пропасти

Среди потребителей Google и Facebook, например, печально известны тем, что мешают стартапам, которые полагаются на них в привлечении пользователей. Кажется, что конкурентная среда преодолела очередной рубеж вероломства из-за позиции лидеров, подминающих под себя большинство путей к рынку на закрытых платформах.

Впрочем, даже не вставая на пути у новых фирм, традиционные лидеры рынка всё равно контролируют учётные записи пользователей и удерживают ключи к выходу на большую аудиторию. В мире предпринимателей AWS планомерно предлагает сервисы, соревнующиеся со своими же пользователями, а Google то и дело захламляет рынок бесплатными программами.

Таким образом, стартапы находятся в крайне невыгодном положении, пытаясь выжить лидера с рынка, пусть у них и лучший продукт.

Но вся суть этой заметки заключается в том, чтобы доказать — компании могут быть успешными, так и не преодолев пропасть. Подытожим: стартапы будут сталкиваться с жестокой и переменчивой конкуренцией даже после IPO, учитывая размеры рынков относительно размеров стартапа.

Размеры рынков не всегда соответствуют ожиданиям

В таких случаях пропасть для этого продукта пересекается, но размеры рынка не приносят ощутимого увеличения оборота. Другой нередкий исход: стартап прекрасно работает и всё равно оказывается на маленьком рынке.

Стартапам, попавшим в подобную ситуацию, нужно войти в другую рыночную пропасть: либо дополнив текущее предложение (лучший расклад), либо представив другой продукт.

Лучше уж вооружиться и снова начать бой, чем оставаться живым трупом без дороги к увеличению ликвидности. И хотя это невероятно трудно — в рамках стартапа вообще непросто понять, выпускать ли несколько продуктов разом, — порой у компании нет выбора.

Некоторые рынки никогда не станут «тянущими»

Ошибочно полагать, что по мере развития рынок начинает «тянуть» продукт, переставая требовать «подталкивания» самим стартапом.

Под «внедрением» я понимаю позиционирование продукта внутри компании и проведение всей необходимой технической и образовательной работы. Определённые продукты просто тяжело продавать — или «внедрять» — вплоть до самого доминирования на рынке.

Или хуже: он требует внедрения в работающий продукт или жизненный цикл ПО. Есть тем не менее несколько причин, по которым внедрение продукта может помешать потребителям: он может требовать перемещения большого количества данных из существующей системы или особой работы для привязки к существующим операционным процессам. И так далее.

Не отчаивайтесь, если узнали себя. Какой бы ни была причина, продукт на подобных рынках не станет продаваться «легко» даже тогда, когда продажи перевалят за сотни миллионов. В такой ситуации я обычно рекомендую склоняться к предоставлению услуг.

И пусть это скажется на маржинальности и не укоротит циклы продаж, зато вы сможете увереннее управлять судьбой своего стартапа. Если продукт сложно внедрить, можно уменьшить трение, сделав работу по внедрению основной специализацией вашего стартапа. Если повезёт, интеграционная работа впоследствии перейдёт к партнёрам.

Сложные покупатели

По моему опыту, тут всё делится на две группы случаев: Вы понимаете, что попали на сложный, порой непреодолимый рынок, когда слишком много сил уходит на создание дела, в основе которого лежит портрет идеального покупателя.

  • работа с нетехнологическими областями;
  • продажа технологий в отстающие отрасли.

Расхожий пример со стороны потребителя: если бы Lyft или Uber сначала попытались продать свои разработки перевозчикам, те попросту не оценили бы пользу стартапов. Много традиционных рынков ничего не знают о покупке ПО, это первый случай.

Взгляните, скажем, на госзакупки, на сельское хозяйство и горнодобывающую промышленность, которые крайне чувствительны к цене. И даже когда в отрасли есть сложившиеся способы приобретения ПО, они зачастую не соответствуют модели закупок, привычной большинству фирм-разработчиков.

Но помните, что рост может быть медленнее, цена привлечения клиента выше, а годовая стоимость контракта ниже, чем в других областях. Для ясности: вполне возможно построить большую компанию, обслуживающую подобных клиентов. Причин найдётся немало: потребителям или партнёрам не хватает знаний, отрасль чутко относится к цене.

В таком случае, даже заключив сделку с какой-то одной организацией, вам не удастся увеличить ни объёмы продаж, ни перекрёстные продажи. Другая проблема, вскрывающаяся при работе с подобными покупателями, — на рынке нет основного закупщика. (Сильнее всего это ощущалось в работе с государственными структурами.)

(Современные примеры: медиа и розница.) Наконец, я заметил (перейдём ко второй группе примеров): подрывая смежные отрасли, технологический сектор существенно меняет покупательскую среду, влияя на все компании, ведущие продажи на этих рынках.

Каждый раз, когда я замечаю стартап, связанный с отстающими отраслями, я тут же понимаю, что с выходом на рынок ему придётся нелегко, ведь его потребительская база под угрозой.

Бюджеты иссякают, энтузиасты увольняются, проекты отменяются и так далее. Даже при наличии качественного продукта с хорошей рентабельностью замешательство клиента, для которого продукт окажется прерывающим, подрывным, отразится в показателях. Основателям сложнее всего принять то, что это может случиться независимо от качества работы по выходу на рынок.

Она нужна лишь для формирования ваших (и совета директоров) ожиданий, сохранения оценки и выстраивания расходов в соответствии с планами роста. Смысл этой проверки не в том, чтобы оградиться подобных клиентов. Но смелость войти на трудный рынок, которого остерегаются другие, может вылиться и в лидерство на этом рынке.

В таком случае всё заключается в быстром масштабировании. Здорово, если бизнесу удаётся найти соответствие между продуктом и рынком и прийти к повторяющейся модели продаж, где покупатели подталкивают продажи, а не наоборот.

Меняются покупатели, меняется обстановка, рынки не такие большие, как ожидалось, то же и с монетизацией, и с внедрением. Но многим компаниям придётся от квартала к кварталу уходить от ударов, балансируя на грани воспроизводимости.

Таким образом, хорошие идеи быстро превращаются в товары, а борьба за рынок потрошит его ещё до полного созревания. Более того, сейчас в стартапах водится как никогда много денег и талантов.

Всегда можно пробиться к вершине, попытаться создать нечто знаменательное. И зачем в таком случае переживать? Как говорит мой нынешний партнёр Бен Хоровиц: «Всегда можно сделать что-то ещё». Большинство компаний строятся шаг за шагом.

Другой подтекст — выдвинуть выживание на первый план. Итак, цель этой заметки — сфокусировать ваши действия, прежде всего разрушив миф о том, что все успешные фирмы пересекают пропасть до получения значимых результатов.

Если есть возможность захватить рынок, поднажмите, но помните о ситуациях, описанных выше, и действуйте с оглядкой на них. Кажется очевидным, но это не так: победителем зачастую выходит тот, кто лучше других справляется с перепадами на рынке и периодами застоя.

#маркетинг


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Искусственный интеллект превращает сигналы мозга в человеческую речь — послушайте сами

Исследователи из Калифорнийского университета в Сан-Франциско недавно сделали большой шаг в улучшении этой технологии, позволив искусственному интеллекту воспроизводить голос не читая мысли, а анализируя движения губ человека. В будущем немые люди смогут свободно и внятно произносить слова благодаря устройствам, превращающим ...

Триллион возрастов Вселенной: ученые наблюдали самый редкий распад атомов

Этот распад, наблюдаемый в атомах ксенона-124, происходит так редко, что для того, чтобы образец ксенона-124 уменьшился вдвое, потребуется 18 секстиллионов лет (18 с 21 нулями), соответственно, его чрезвычайно тяжело обнаружить. Впервые в истории ученые напрямую наблюдали экзотический вид радиоактивного распада ...