Главная » Hi-Tech » Продукт против проекта: испытание свободой

Продукт против проекта: испытание свободой

Из личного опыта Алексея Кулакова, генерального директора digital-агентства JetStyle и директора по продукту издательского сервиса Ridero.

Я несколько раз рассказывал про мои выводы на разных ИТ-сборищах, и вот из этого появилась эта статья. За несколько лет одновременной работы директором продакшн-студии JetStyle и директором по продукту в Ridero я на личном опыте прочувствовал разницу между продуктовым бизнесом и проектным.

А разработка отдельных проектов — бизнес для тех, кто не хочет рисковать. Считается, что создание продукта — это такой «голубой океан», где свобода, неразведанные пространства новых возможностей, романтика. Но главная разница не в этом. Для меня это переводится так: в проектном бизнесе деньги маленькие, понятные и относительно предсказуемые, а в продуктовом — длинные, непонятные и рискованные.

Это штуковина, которая должна технологично и дёшево развернуть процесс успеха на весь мир. Продукт — это всегда история про создание машины из интерфейсов, людей, процессов обслуживания клиентов. Не хотите масштабироваться — не делайте продукт. Ключевое слово продукта — масштабирование.

Для меня проектный бизнес — это способ прожить жизнь. А проектный бизнес — про то, что у вас есть любимая команда, которая аккумулирует какую-то компетенцию и даёт доступ к этой компетенции своим уважаемым соседям. Организовать вокруг себя всё так, как тебе нравится, и в этом построенном мире жить, оставаться актуальным, меняться вместе с командой. Можно построить вокруг себя компанию, похожую на тебя.

Его гораздо сложнее прогнозировать, он совершенно не обязан быть на тебя похожим. Продукт — это способ завоевать мир. И вообще-то, если ты всё правильно делаешь, успешный продукт должен однажды тебя перерасти.

Просто потому, что на следующем этапе развития бизнесу будут нужны люди с другими компетенциями. Другими словами, однажды ты станешь неактуальным для задач, которые перед продуктом встанут. И надо будет или безжалостно менять себя, или выходить из бизнеса, или уродовать бизнес под свою неадекватность и некомпетентность.

А продукт — способ завоевать мир. Проектный бизнес — это способ прожить жизнь.

Поэтому попробую показать разницу в этих двух в чём-то очень похожих, а в чём-то совсем разных сферах. Как уже говорил, я работаю директором крупной студии заказной разработки и одновременно с этим директором по продукту в стартапе. Какие радости и сложности они в себе таят и кому чем заниматься в рамках каждого из них.

Объект управления

Начнём с того, что руководитель в проекте и в продукте направляет внимание на разное — потому что управляет разными объектами.

Но рано или поздно каждый из них заканчивается. В проектном бизнесе таким объектом становятся проекты клиентов, идущие в каком-то ритме. Продукт — это такая пачка процессов, созданных быть бесконечными. В продуктовом бизнесе мы организуем процессы.

Потому что иначе более хищные проекты гарантированно сожрут молодые и ещё беззащитные процессы. Если вы вдруг захотели запустить продукт внутри своего проектного бизнеса, то первое, что должны сделать, — это построить железобетонную стену между проектами и продуктом.

Ещё в первые дни стартапа к вам обязательно однажды подойдёт менеджер проекта со словами «Ко мне пришёл клиент, дал два миллиона денег, дай разработчика». Вот как это произойдёт. Потому что если отдать ему разработчика хотя бы на день, всё — капец! Нужно очень-очень-очень верить в свой продукт, чтобы послать такого менеджера нахрен. Сквозь дырочку в плотине хлынут другие менеджеры. Продукта не будет. А ваша идея так и останется идеей, потому что люди продолжат делать проекты.

Продукт и проекты не должны принадлежать одним и тем же людям. Если разработчик принадлежит продукту, то я не смогу забирать его на проект просто так — мне придётся договариваться с партнёрами, которые заинтересованы в развитии продукта. Мой способ построить стену — дать продукту другую структуру собственности.

Люди

Это система, которая создаётся, чтобы захватить мир. Продукт — в гораздо большей степени бизнес, чем проектная студия. Хотя бы для того, чтобы его акциями можно было торговать. А значит, рано или поздно должна появиться возможность отделить продукт от основателей. Машина из людей в форме воронки продаж — вот что такое продукт в большинстве случаев.

Его сложно масштабировать, он всегда до какой-то степени локален и сильно привязан к личностям. Делать проекты — не вполне бизнес. То есть деньги так зарабатывать, конечно, можно. Не очень понятно, как его оторвать от ядра команды и как его можно, например, продать. Но это имеет смысл, если вам нравятся люди и сам процесс решения разнообразных клиентских задачек.

Первые десять лет работы директором каждый раз, когда кто-то увольнялся, я чувствовал себя Прометеем, у которого орёл, скотина, вырывал кусок печени. Проектная студия — это прежде всего кадровая история. Например, в компанию «Яндекс» или в Москву. Вырывал и тащил куда-то.

Точнее, пока они видят, что здесь можно научиться ещё чему-то ценному. Потом я понял, что люди у тебя работают, пока ты их учишь. Ты нанимаешь людей, они становятся сильнее. Проектный бизнес нужно строить так, чтобы у людей всегда были задачи в зоне ближайшего развития. И пока они становятся сильнее, они будут оставаться с тобой.

Тогда они уходят, и с этим ничего не поделаешь. Вся заморочка в том, что иногда люди обгоняют развитие бизнеса — прокачиваются быстрее, чем появляются новые места в команде, на которых можно делать более сложные задачи.

Структура ответственности

Серьёзно. Для проектной работы клиенты — это лучшие люди. Именно клиент берёт на себя ответственность за выбор цели. И не потому, что они платят деньги. Чтобы почувствовать себя красавцем, вам остаётся самое простое — быть честным, предсказуемым и экстракомпетентным. Ведь самую сложную штуку клиент взял на себя: он решил, куда вам нужно идти.

Вообще-то, это половина всей радости, если уметь это делать. Кроме того, в проектном бизнесе вы с клиентом на равных и можете вести себя как партнёры — два самостоятельных, взрослых, ответственных субъекта, которые могут договариваться об общих целях и способах их достижения.

Между тобой и ужасным космосом никого нет. Если же рамку цели никто не держит, ты чувствуешь чудовищное давление — это мир давит на тебя. В продукте, если ты выбрал цель неправильно или, не дай бог, выбрал их больше, чем надо, всё кончится грустно.

Только в этот момент становится понятно, что выбор цели — это не только возможности и свобода, но и ужасный геморрой, не прекращающийся спор и шизофрения команды. Когда впервые остаёшься без клиента, который принимает такие решения за тебя, оказывается, что это очень тяжелая ответственность. Потом привыкаешь, конечно.

Прислушиваясь к каждому из них, можно запутаться в противоречивых требованиях и ожиданиях. В продукте главные — вы. Здесь нельзя относиться к клиентам как к равным — их слишком много. И ещё клиенты не готовы брать на себя ответственность, они хотят получить удовольствие, и всё.

Важно не допускать протечек денег, пользователей и ответственности. Только ваша команда отвечает за всё: за сервис, окупаемость и масштабируемость, за приоритеты и за выбор между быстрыми деньгами и стратегическим развитием.

Недостаточно просто разработать интерфейс, написать и протестировать код. В отличии от проектного бизнеса, продукт — это пачка процессов, которые должны запускаться одновременно. Иначе деньги и лояльность клиентов просочатся в стыки между процессами. Если вы выпустили новую функцию, то перемены должны одновременно коснуться всех процессов: разработки, производства, юристов, техподдержки, продавцов, финансов и юристов.

Маркетинг

Есть фронтмен, который продаёт. Главное, что надо понимать про маркетинг в проектном бизнесе, — его там практически нет. Если это не так — просто нет продаж. И делает поначалу лучше, чем весь маркетинговый комплекс. И когда он закончится, окажется, что маркетинг у вас не отрос. Это несложно, но есть одна проблема: рано или поздно фронтмен закончится.

И всё, что у вас есть от маркетинга, — это PR. Вы продавали собой, безо всякого маркетингового процесса. Да, он полезный, из него приходят клиенты. Это в лучшем случае. Он слабоуправляем и мало помогает выходить на новые рынки. Но PR — это другой, в целом локальный инструмент, он плохо масштабируется и живёт вокруг таланта и связей отдельных людей.

Вы поймёте, что лиды очень дорогие. Когда вы всё-таки решите выходить на новый рынок, эта разница станет очевидна. Гораздо более серьёзная проблема в том, что новые клиенты из маркетинга будут холодными, и их будет сложно превратить в длинных. Но ведь это не проблема, если у вас высокий чек (подтверждённый репутацией, но, к сожалению, на локальном рынке).

Обычно с самого начала фокус вашего внимания на эффективности вашей маркетинговой машины. Проблема продукта совсем другая. Вот в чём проблема. Если вы всё делаете правильно: настроили юнит-экономику и научились её считать, нашли свой эффективный канал продаж и построили машину по созданию клиентов, то рано или поздно рынок закончится.

Поэтому когда со мной такое произошло в первый раз в продукте, это было неожиданно. Работая в проектном бизнесе, привыкаешь к бездонному рынку. Почему? Как так нельзя приводить ещё больше клиентов в месяц? Не то чтобы клиентов совсем не станет, нет. Потому что вы построили машину, и она эффективно выжирает канал. Просто темп прироста ляжет на полку, и с вашими планами постоянного экстенсивного роста придётся что-то делать.

Менять продукт, находить новые ниши, создавать новую ценность, выстраивать новый канал. Как этого не допустить? И так постоянно. Потом можно сколько-то радоваться росту, пока и эта ниша не закончится. К этому тоже привыкаешь.

Управление временем

В проектном бизнесе всё подчинено балансу кэш-флоу. Главное отличие проектного бизнеса от продуктового — то, как устроено в них время. От того, сколько денег вы потратили на зарплаты и всякое такое и сколько получили, зависит ваше настроение и состояние бизнеса к концу месяца.

Особенно поначалу, пока вы ещё не научились уверенно справляться с ритмом проектов, а у каждого проекта свой определённый ритм. К дню выплаты зарплат сотрудники превращаются из капитала и практически членов семьи в заградотряд, который дышит в спину и следит, хватит ли вам денег на оплату их работы. Грубо говоря: вам платят аванс, сначала вы на него живёте, а потом терпите до постоплаты.

Если с проектами ничего не делать, то ритмы всех проектов синхронизируются, и однажды окажется, что именно сейчас мы ждём оплат от всех проектов сразу, а сами всем должны. Сложнее всего перед финальной сдачей проекта, когда затраты уже понесены, а деньги ещё не у вас.

Поэтому главная задача в управлении временем проектного бизнеса — это рассинхронизировать ритмы проектов. В таких условиях даже небольшая задержка оплаты превращается в огромную проблему. Сделать так, чтобы оплаты по одним проектам компенсировали просадки в других.

Поэтому существующие метрики придётся анализировать ежедневно, еженедельно, ежеквартально — то есть постоянно. В продуктовом бизнесе время подчинено ритмике клиентских процессов. Вы настроите много аналитических инструментов, и вам покажется мало.

А кроме получения знания в каждом из процессов вы занимаетесь двумя вещами: аккумулируете темп и снижаете трение. Аналитика в продукте — бесконечно вкусный апельсин, её нельзя перестать углублять. Как это делать — тема для целой книги. В общем, оптимизируете.

Этапы жизни продукта

Вот такой вот график. Я привык рассматривать этапы жизни бизнеса как точки перелома на кривой возврата инвестиций. На картинке он гладкий, но в жизни всё, конечно, сильно ухабистее.

Посмотрим на точки на графике:

  1. Идея — тут вы начали тратить деньги.
  2. Вы начали брать деньги с клиента.
  3. Вы получаете от клиентов столько же, сколько тратите.
  4. Тут вы окупились.
  5. Упёрлись в потолок эффективности канала.
  6. Ваш бизнес начал умирать (если вы внутри него не успели вырастить следующую его версию).

Рождение — от идеи до MVP

И часто их участники думают, что стартап — это только родиться. Этапу рождения посвящены почти все стартаперские конференции. Задорно, креативно, «дух стартапа», все дела. Пока проект не явил себя, у вас самое весёлое время, когда вы занимаетесь всем сразу: тестируете идею и продажи, вербуете сотрудников, разрабатываете UX и так далее.

Главный мой вывод на этом этапе: если у вас нет предпринимателя, который посвятит себя всего воплощению продукта, или нет тимлида, который умеет пасти программистов, — просто не делайте бизнес. Всё это хорошо, но главное — убедиться, что у вас хватает веры и воли, чтобы дотащить идею до окупаемости. И да, нанятый директор — это не предприниматель.

Детство — от альфы до стабильных продаж

Главная проблема — недостаток концентрации. На этом этапе продукт превращается в процесс нанесения пользы, уже упакованный в софт и маркетинг для продажи клиентам. Вас всё время будет расфокусировать масса факторов.

Упереться в продажи или в удобство. Делать функции для одной группы клиентов или для другой. Поднять цены или сделать крупный проект для важного клиента. Разобраться с поставщиками или улучшить качество обслуживания. Но самое главное — это постоянный конфликт тактики и стратегии.

Вам одновременно нужно:

  • развивать проект для завоевания вашего (и следующего) рынка;
  • зарабатывать деньги на это развитие.

Точнее, всегда будет понятно, что развитие важнее, но деньги всё равно будут очень остро нужны. И самое неприятное — то, что вы никогда не будете знать наверняка, что важнее: зарабатывать сейчас деньги или заниматься развитием.

До инвестиций вас от идиотских решений удерживала необходимость заработка. Самое грустное, что деньги от инвестора, которые, казалось бы, могли бы решить эту проблему, всё только усложняют. Как только у вас появляются свободные деньги — у вас появляется масса отличных идей, на какие лишние мероприятия их потратить.

И просто проесть деньги и не выйти на окупаемость. Очень опасно не опираться на реальные нужды бизнеса сегодня — так можно уйти в мечты и потерять связь с действительностью.

Так можно упустить своё окно возможностей и прозевать момент, когда можно было захватить рынок и превратиться в локальный бизнес. Очень опасно не заниматься стратегическим развитием.

Но и кроме них будет огромная гора идей, что бы ещё поделать. Нет надёжного правила, как выбирать между этими двумя приоритетами. Поэтому главная задача директора по продукту — слать на хрен всех и всё, что не в фокусе вашего бизнеса. Если вы им поддадитесь, будете развивать «боковые ветки» — неминуемо потеряете темп. А главная проблема и главный риск — как не ошибиться с его выбором на каждом из этапов.

Самостоятельность — от продаж до самоокупаемости

Это лишь наполовину правда. Когда вы пойдёте в продукт, будете думать, что поначалу придётся трудно и сложно, придётся напрягаться, а потом станет полегче. Если стало полегче, значит, продукт перестал развиваться. Сначала действительно будет трудно и сложно, но никакого полегче не будет. Поэтому призрачная надежда на отдых так и останется призраком.

И ещё раз про амбициозные цели и фокус

Но иногда врывается вторая амбициозная цель. Раз вы делаете бизнес, у вас есть амбициозная цель. Что это значит? Возникает расфокусировка. Что вы как директор не справились и кого-то вовремя не послали на хрен.

К вам приходит кто-то из совета директоров или ценный клиент, или умный коллега. Обычно это происходит так. Заметьте, никто не приходит с идиотизмом (тех, кто с идиотизмом, слать на хрен как раз легко). И говорит: «Давай сделаем офигенно полезную штуку в проекте». И если вы согласитесь, то сделаете очень полезную штуку, заработаете деньги, но упустите темп своего продукта.

А потому, что однажды ваш продукт должен измениться. Возникает идея: почему бы не слать на хрен всех не глядя? Как понять, какие это изменения: разворот (ключевое изменение продукта, которое создаст новую ценность в связке с новым каналом) или сайд-квест (побочное задание, которое только отвлекает от цели)? И понять вы это должны не в момент изменения, а хотя бы за квартал до. Понять это очень важно, потому что разворот делать необходимо, а сайд-квест — вредно.

Теперь у вас другая амбициозная цель. Если это разворот, то первой амбициозной цели больше нет. Чаще всего случается вот что: к вам подходит партнёр — умный, компетентный человек. К сожалению, обычно бывает не так. И говорит: «Время дорого, пойдём к двум целям сразу, иначе нас обгонят конкуренты...».

Я дважды соглашался сразу на две цели. Я идиот. (Да, я знаю, что это звучит как «машите руками интенсивней и взлетите». Не делайте, как я. Так что это я пишу для себя будущего: «Будущий Кулаков! То есть абсолютно правильно и совершенно не реально на практике. Не иди к двум целям сразу!»)

А две команды — это не в два, а в три раза больше денег. Чтобы идти к двум целям сразу, надо две команды. Потому что команды придётся координировать между собой, а это дополнительные расходы. И это только оптимистичная оценка. Всё как в старом добром «мифическом человеко-месяце», да. И таки да, поначалу не увеличение, а снижение темпа.

Говорите: «Мы получили бесценный опыт». Но если вы всё-таки решите последовать за двумя целями сразу и все пойдёт не так, никогда не говорите потом: «Я просрал бизнес». Все так говорят.

Проекты или продукт — как выбрать

Если фраза «Я хочу менять мир» для вас не пафосный лозунг, а конкретная необходимость; если у вас действительно есть идея, что будет круто, если люди что-то начнут делать по-другому (проверка такая: если вам не надо будет зарабатывать деньги, вы будете хотеть ей заниматься всё равно?); если вам почему-то действительно упёрлось завоевать мир — идите в продукт.

Если хотите просто интересную работу; если хотите, чтобы всегда была актуальная задача, люди смотрели на вас как на профессионала, а рядом работали чуваки, с которым вам интересно, — идите в проекты.

Можно ещё совмещать (как я), но этого я никому не советую, потому что мало кто любит шестнадцатичасовой рабочий день.


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

«Stories — лучшее решение в истории Instagram»

«Stories — лучшее решение в истории Instagram» Причины запуска «историй» По мнению журналиста Recode — это явное копирование, причём с тем же названием. В Snapchat «Истории» появились в 2013 году, а в Instagram в 2016 году. Это важный инструмент, который ...

Американское медиа о криптовалютах Coindesk получило $20 млн выручки и стало прибыльным по итогам семи месяцев 2018 года

Американское медиа о криптовалютах Coindesk получило $20 млн выручки и стало прибыльным по итогам семи месяцев 2018 года Поиск Написать Войти Уведомлений пока нет Пишите хорошие статьи, комментируйте,и здесь станет не так пусто В 2016 году основатель издания продал проект ...