Хабрахабр

Поймай меня, если сможешь. Версия Пророка

Я не тот Пророк, про которого вы, может быть, подумали. Я – тот пророк, которого нет в своем отечестве. В популярную игру «поймай меня, если сможешь» я не играю. Меня не надо ловить, я всегда под рукой. Я всегда занят делом. Не просто работаю, выполняю обязанности и следую указаниям, как большинство, а стараюсь улучшить хоть что-нибудь вокруг себя.

Мне шестьдесят лет, и я – интеллигент. К сожалению, я – человек старой закалки. Но мне не в чем оправдываться. Сейчас, как и в последние лет сто, это слово звучит либо как ругательство, либо – как оправдание бездействия, слабоволия и инфантильности.

Но, как следует из первых предложений моего рассказа, до этого факта никому нет дела. Я – один из тех людей, на которых держится наш завод. На днях в наших краях появился некий Король (своего имени он так и не назвал, и общаться было весьма неудобно). Точнее, не было. Мы долго разговаривали – если честно, я не ждал, что этот молодой человек окажется настолько образованным, интересным и глубоким человеком. Вчера он пришел ко мне. Он и объяснил мне, что я – Пророк.

Меня, если честно, забавляют эти современные тенденции к придумыванию различных рангов, ступеней, поясов и прочих маркировок, но Король сумел меня заинтересовать, сказав, что книга написана по результатам серьезных исследований. В конце беседы Король оставил мне для прочтения книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому», и рекомендовал уделить особое внимание главе про руководителей 5-го уровня. Благодаря этой книге я понял, кем я должен стать, но никогда не стану – руководителем предприятия.

Приводится детальное описание причин, почему так происходит, и почему настоящий руководитель должен вырасти внутри предприятия, а не быть привлеченным извне. В книге просто и доходчиво рассказывается, на примере нескольких зарубежных компаний, как люди с судьбой, опытом и мировоззрением, подобными моим, достигают блестящих успехов на почве управления предприятиями. Только человек, выросший в компании, прошедший с ней большой путь – желательно, лет в 15, понимает и чувствует ее, в прямом смысле.

Сейчас время «эффективных» менеджеров. Но, как вы догадываетесь, мне такая участь не уготована – не в то время мы живем. И, надеюсь, вы убедитесь, что время сейчас – ровно такое же, как было всегда. Я давно наблюдаю за этим явлением, и хочу поделиться несколькими мыслями на этот счет.

Классификация моя собственная, так что прошу прощения, если она совпадет или не совпадет с какой-то из существующих, в т.ч. На заводах, на должностях всех уровней, всегда присутствовали три типа людей. – с вашей.

Рабочие, кладовщики, водители, бухгалтеры, экономисты, снабженцы, конструкторы, технологи, и т.д. Первые – кто пришел просто работать, таких большинство. Многие руководители среднего звена, назначенные на должность после многих лет хорошей службы, также относятся к этому типу. – практически все специальности. Но есть и минус – им, по большому счету, безразлично предприятие, на котором они работают. Хорошие, приятные, честные люди. их ждет нарушение стабильности жизни – самое для них неприятное событие. Они не хотели бы, чтобы компания развалилась, или сокращала персонал, или начинала внедрять какие-либо изменения, т.к.

Именно создавать, а не собираться создавать, готовиться создавать, обсуждать, планировать или согласовывать создание чего-либо. Вторые – те, кто пришел создавать, улучшать и двигать вперед. Таких людей мало. Молча, упорно, с душой, не жалея сил и времени. У них работает система обратной связи, когда ты начинаешь любить то, о чем заботишься. Люди второго типа искренне любят свое предприятие, но вот что интересно: они не улучшают, потому что любят, а любят, потому что улучшают. Люди второго типа любят каждую свою работу, каждое предприятие, и искренне хотят, стараются и делают его лучше. Также собаководы влюбляются в каждого своего питомца, ведь до его покупки никакой любви нет, она появляется в процессе.

Неправильно выразился – их замечают, знают, ценят и любят. Собственно, это и есть Пророки, которых никто не хочет замечать. А почему они никогда не встают у руля, думаю, уже понятно. Люди первого типа. Потому что есть люди типа номер три.

На самом деле, там подходит другое слово, из современного лексикона, но я не опущусь до их же уровня, и попробую высказать свою мысль цивилизованным русским языком. Третий тип – те, кто пришел получать. Надеюсь, вы меня поймете.

В советское время это были, как правило, политработники, и дети других, более высокопоставленных политработников. Люди третьего типа всегда присутствовали на предприятиях, но назывались они по-разному. им ничего не нужно было делать, чтобы… Не важно. Вреда от них было мало, т.к. Они пришли получать – и они получали. Им ничего не нужно было делать. Просто так, потому что они – из касты.

По-другому было просто невозможно – работала плановая экономика. На руководящих должностях, предполагающих реальную работу, принятие решений и ответственность, тогда находились люди или первого, или второго типов. физически, превратившись в очередной торговый центр. Это сейчас, при плохом управлении, предприятие может просто исчезнуть, в т.ч. Это была, своего рода, самозащита системы от неэффективного управления. В советское время завод мог исчезнуть только по приказу – как, например, в ходе эвакуации 1941-42 г.г.

Можно упомянуть лишь «братков» — они тоже приходили, чтобы получать. В 90-е годы был провал – люди третьего типа практически исчезли из цехов. Изредка доходило до нас, когда происходили два рейдерских захвата. Но, как правило, их посещения ограничивались высокими кабинетами. Они приходят на завод, чтобы получать. Но, повторюсь, в дело они особо не вмешивались, только на уровне общей работоспособности завода (во время захвата она отсутствовала, по естественным причинам).
Людей третьего типа, которые сейчас есть практически на всех предприятиях, вы знаете – это те самые «эффективные» менеджеры. Я прошу прощения, так и не смог подобрать приличного и понятного синонима для этой «темы». Но не просто получать – получать в рамках «темы». Слово, само по себе, не плохое, но смысл, который в него вкладывается, не выдерживает никакой критики.

По каждой составляющей есть масса информации в интернете, особенно – по «продаже», как универсальной, меж«тематической» практике.
«Тем» полно. Смысл прост: увидеть популярную «тему», прочитать пару (в лучшем случае) книжек по ней, запомнить первые ходы по внедрению «темы» (как Остап Бендер знал первый ход шахматной партии), и грамотно себя «продать». Тогда эта услуга стоила просто бешеных денег, поэтому директор не пошел на такие вложения.
Потом была автоматизация, на ранних версиях популярной ныне платформы. Первыми, насколько я помню, к нам пришли в конце девяностых создатели сайтов. Эти ребята уже сумели к нам влезть, да и потребность, в общем-то, была, особенно в сфере бухгалтерского учета.

Пожалуй, ничего более неразумного, и в то же время гениального, я в своей жизни не встречал. Далее пришла сертификация по международным стандартам серии ИСО. Это всё равно, что разработать единый ГОСТ для всех отраслей промышленности. Неразумность вы поймете сразу, если вдумаетесь в назначение системы стандартов: описать типовые процессы большинства предприятий.

Но что в нем останется, если убрать те самые детали конкретного производства? В принципе, нет ничего невозможного – если убрать детали конкретного производства, то получится некий универсальный стандарт. Так даже в этой формулировке есть моменты, не актуальные для нескольких производств, которые я лично видел. «Работайте хорошо, старайтесь, любите своих покупателей, вовремя оплачивайте счета и планируйте производство»?

В том, что, несмотря на объективную неразумность идеи, она превосходно продавалась. А в чем гениальность? Настолько сильна «тема» и умение людей третьего типа ее «продавать». Этот стандарт внедряли все производственные предприятия России.

Вы заметили, что до сего момента «темы» приходили на завод извне – это буквально были внешние компании, подрядчики, с которыми мы заключали договор, совместно над чем-то работали, и, так или иначе, расставались. Примерно в середине нулевых, по моим наблюдениям, произошел коренной перелом, породивший этих самых «эффективных» менеджеров. А в середине нулевых от подрядчиков начали отпочковываться конкретные люди.

Надо идти туда, где ждет вся сумма – на завод. Эти конкретные люди уловили «тему» — нет смысла сидеть в компании-подрядчике, выполнять работу по договору, получая небольшую сдельную зарплату или процент от суммы.

Жили себе, работали все заводы, и вдруг оказалось, что никто не может жить без автоматизации, и обязательно – на 1С. Первыми пришли внедренцы 1С. Даже сейчас приличный программист 1С стоит дороже хорошего технолога, конструктора, зачастую – главного инженера, главного бухгалтера, финансового директора и т.д. Откуда ни возьмись, появилась масса специалистов, отлично понимающих бизнес-процессы, умеющих выбирать правильные решения, но, почему-то, никогда не достигающие сколько-нибудь значимого для завода результата, и, при этом, требующие за свою работу огромные суммы денег.

Пока сидели за компьютером в своей среде разработки, о пользе их работы еще можно было спорить – но, по крайней мере, они что-то делали руками. Потом программисты вдруг, как по мановению волшебной палочки, превратились в ИТ-директоров. Если честно, мое личное мнение: самые «эффективные» менеджеры – именно ИТ-директоры. Став ИТ-директорами, работать они перестали вообще.

Я сам видел, как приличные люди, инженеры, работавшие на нашем предприятии, однажды почуяли эту «тему». Следом пришли специалисты по внедрению ISO. Завод принял решение получить сертификат ISO – это было необходимо для получения некоторых контактов от представительств зарубежных компаний. Буквально было так.

Тот приехал, научил, помог, получил свои деньги, но еще решил прихвастнуть, и рассказал инженерам, сколько зарабатывает. Пригласили консультанта, аттестованного аудитора. Это был примерно 2005 год, евро стоил рублей сорок. Насколько я помню, речь шла о сумме в тысячу евро за день работы главного аудитора на выездном аудите. Представьте, какой огонь загорелся в глазах инженеров, получавших, дай Бог памяти, тысяч пятнадцать рублей в месяц.

Конечно, выездные аудиты случаются не каждый день, но отбоя от клиентов все равно нет, а дефицит специалистов налицо – ведь мало кто почуял «тему». И всего-то надо – получить сертификат аудитора. Ушли пять человек, двое действительно стали аудиторами – не уверен, что главными, но точно были при деле. И инженеры подались за ним. Правда, сейчас прозябают где-то в СМК или ОТК.

Или бывший аудитор, или бывший консультант, или бывший участник внедрения ISO со стороны заказчика. С внедренцами ISO произошла история, аналогичная превращению программистов 1С в ИТ-директоров – почти на каждом заводе появился директор по качеству. В любом случае – человек, почуявший «тему».

Их главная черта – никто толком не может объяснить, зачем они нужны заводу. Любые «темы», на мой взгляд, очень похожи друг на друга. Примеров успешного роста финансовых или экономических показателей, явно вызванных автоматизацией или внедрением стандарта – единицы. Без лозунгов и попыток себя продать, а на языке хотя бы экономики или элементарной логики. И, как правило, не из российской практики, а от родоначальников этих практик, или хотя бы их прямых последователей.

Один знакомый профессор, в свое время, тоже понял, что надо что-то менять, и подался в консультанты. Подсаживание на «тему» я наблюдал не только у инженеров и программистов. Изучил ее досконально, по всем источникам, проштудировал всю практику, глубоко проникся и начал себя «продавать». Он – мужчина действительно умный, и из всех популярных тем выбрал Теорию Ограничений Систем Голдратта.

Но вскоре «тема» ушла – причем, по словам профессора, это никак не зависит от успешности применения той или иной методики. Поначалу шло очень успешно – «тема» работала и приносила доход. То они воспевают ТОС, то прекращают и начинают продвигать что-то другое – попроще в понимании и изучении, посложнее во внедрении (чтобы надолго засесть на предприятии), и с более размазанными, скрытыми и непонятными результатами. Просто есть определенная мода, создаваемая теми самыми «эффективными» менеджерами.

Профессор переключился на эту методику. Предприятия на моду реагируют, и перестают заказывать тот же ТОС, и просят уже Scrum. И саму методику, и те, на которых она основана. Опять же, изучил досконально – как и положено серьезному ученому. Теперь у него в портфеле было два инструмента на продажу.

Буквально так: приходит профессор к директору, изучает проблемы, и говорит – вам нужен ТОС. Но, что удивительно, всем нужна лишь та, что на слуху. Профессор детально, в цифрах, поясняет, что ТОС принесет реальное увеличение прибыли на конкретных участках, за счет понятных действий. Нет, отвечает директор, нам нужен Scrum. Потому что вон там и там уже внедрили Scrum. Нет, говорит директор, хотим Scrum. Нет, отвечает директор, только Scrum. Профессор не выдерживает, и предлагает пойти ва-банк – сделать проект бесплатно, но получить небольшую долю от прироста прибыли.

Он продает то, что клиенты просят, что в моде, что раскручено. У профессора выбора уже нет – он не может продавать то, что поможет клиентам. Она полностью повторяет несколько методик, существовавших еще в Советском Союзе. Причем, он отлично понимает, что суть того же Scrum, как бы помягче выразиться… Не то, чтобы скопирована с какого-то источника.

Ровно команда Scrum (например, описанная в книге Джеффа Сазерленда автономная группа журналистов в охваченном революцией Египте). Например, если кто помнит, были такие хорзасчетные бригады. За выпущенный объем бригадир получит деньги, которые распределит внутри команды по своему усмотрению. Практически полностью автономная бригада получает задание – сделать столько-то деталей. Как строится управление изнутри – дело самой команды, никто извне не вмешивается. Бригадир – выборная должность. И это работало, на каждом заводе, без «эффективных» менеджеров и уверенных в себе молодых ребятах из социальных сетей, в ярких футболках, с бородой на всё лицо и хорошим знанием иностранных языков. Никаких методик, книг, семинаров, стендапов, досок и прочей мишуры – приживаются только те методы, которые помогают быстрее достичь результата.

Это именно исследование – на каждой странице как минимум одна ссылка на источник (статьи в научных журналах, книги, исследования, биографии, мемуары). Если вам интересно, то почитайте очень интересное исследование Александра Петровича Прохорова по названием «Русская модель управления». Современная книга по менеджменту, если и содержит в себе ссылки, то лишь на предыдущие книги того же автора. К сожалению, таких книг больше почти не пишут.

Он – как продавец-консультант в магазине электроники. Вообще, отличить «эффективного» менеджера очень просто. Спрашиваете – а у какого телефона высокоскоростной жесткий диск. Бывало ли у вас так – приходите купить, например, телефон или ноутбук, присматриваетесь, подходит консультант, предлагает помощь. Правильно, начинает вместе с вами читать этикетки. Что он делает? Или достает телефон, открывает сайт (не факт, что своей компании), и ищет там.

У нас это Сергей Иванович, на радиорынке. Сравните, например, с продавцом электроинструмента на рынке – тем, что сам владеет лавкой на протяжении многих лет. Он всегда обменяет, если что-то сломалось, без чеков и расписок. Он знает свой товар от и до. Он ничего не знает про телефоны, телевизоры и компьютеры, и не делает вид, что знает. Он всегда придет к покупателю домой и покажет, как пользоваться прибором. Сколько лет работает радиорынок, столько стоит лавка Сергея Ивановича. Выбрал стезю – электроинструмент, изучил досконально, и работает. Но работать хочется именно с ним, а не с консультантом из магазина. Да, у него не такой оборот и прибыль, как у Леруа Мерлен или Касторамы. Потому что профессионализм по-прежнему важен, хоть и нивелирован, в значительной степени, засильем «эффективных» менеджеров.

Сколько лет работает, столько и убеждает всех вокруг: вы – самые бездарные студенты, и с каждым годом всё хуже. У нас в институте был преподаватель, любивший пошутить над студентами. Ради интереса, попробуйте спросить у консультанта в магазине – какое у этого телефона дихотомическое мажорирование матрицы? Любимая его шутка: если вас, инженеров, отправят на заводе за ведром напряжения – ведь пойдёте! Я пробовал – он пошёл. Пойдёт узнавать, как думаете? Потому что в интернете не смог найти.

Уподоблюсь своему преподавателю, и скажу – даже «эффективные» менеджеры раньше были лучше. «Темы» меняются, а «эффективных» менеджеров становится всё больше. Они даже разговаривать и дискутировать разучились. Они с каждым годом всё моложе и, к сожалению, бездарнее.

Я действительно хочу понять, попробовать применить, и получить результат от того, что они проповедуют. Я ведь не старый твердолобый хрыч, который спорит со всеми подряд, просто ради спора. Они – мальчики-консультанты из магазина электроники. Но, увы, они сами не понимают того, что продают.

Некоторые из них я внедрил на производстве, и они принесли результат. Я прочёл книги обо всех методиках, которые входят в список «тем». Как думаете, когда к нам пришел очередной «эффективный» менеджер с намерением внедрить Канбан, о чем был наш разговор? Например, Канбан – не тот, что вдруг стал методикой управления разработкой программного обеспечения, а тот, который был придуман Тайити Оно на заводах Toyota, и служил ускорению жизненного цикла изделий за счет снижения межоперационных запасов.

О том, что Канбан эволюционировал, и превратился в… Тут «эффективный» менеджер немного запутался, подумал, но так и не смог толком объяснить, во что превратился старый добрый Канбан. О том, что мне пора на пенсию. Обвинил меня в том, что я препятствую прогрессу, и тяну предприятие назад, в каменный век. Поняв, что разговор пошел не в ту сторону, менеджер переключился на агрессию. Знаете, как проходят такие странные разговоры – человек как бы отвечает на твой вопрос, но не тебе, не упоминая тебя, и глядя на другого человека. Перестал со мной разговаривать – переключился на директора. На меня он больше не смотрел – лишь изредка поглядывал.

Однажды я встретил объяснение такого поведения в фильме, который мне посоветовал сын – «Здесь курят». Это – достаточно характерная черта «эффективных» менеджеров. Задача – не убедить, что прав он, а убедить, что не прав я. Смысл прост: это спор, а не торговля. Дальше логика простая: раз не прав я, то прав он. Причем, не меня, а окружающих. Как ни странно, работает превосходно.

Он понимает – мы, люди старой закалки, интеллигентные, и, к сожалению, уже достаточно сильно дорожащие своим местом в компании, просто не будем опускаться до его уровня и спорить, обвинять, оправдываться, использовать хитрые уловки. Достаточно обвинить меня, или любого другого сотрудника из старой гвардии, в косности, консерватизме, препятствовании переменам, слишком пристальном внимании к мелочам, как лица, принимающие решение, тут же занимают сторону «эффективного» менеджера. Мы просто отойдем в сторону, и переждём.

Ему самому этого не надо – он пришел снять сливки, и сбежать, пока не поняли, что он – очередной мошенник. Потому что никакой «эффективный» менеджер на производственном предприятии реального сектора экономики долго не задержится. Хотя, чего греха таить – иногда только и успеваем, что раны зализать. Мы же, пророки, как-то успеваем поддерживать и развивать предприятие в промежутках между «эффективными» менеджерами.

Правда, тот самый Король намекнул, что там не так всё просто. Недавно очередной такой вылетел, ИТ-директор. Захочет – сам расскажет. Не люблю я этих тайн мадридского двора, потому и не стал интересоваться подробнее. А нет – ничего, и не таких Королей пережидали.

Да, наверное, она чем-то лучше предыдущих. Он просто принёс очередную «тему». Не исключено, что эта «тема» приживётся. Возможно, она принесёт пользу предприятию. Мода, перелетная птица, фанера над Парижем. Но это всё равно – просто «тема». А все эти тайны, прозвища, хитрые схемы внедрения на завод, мотивация директора к переменам – лишь атрибуты, помогающие Королю себя «продать».

Видимо, опять будет спор на троих. Сегодня у меня назначена встреча с Королем и директором. Здоровье уже не то. Выпью-ка я заранее пару таблеток, и постараюсь не вступать в бессмысленные споры.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть