Хабрахабр

Почему я перешел из UX в PM’а и потом в Lead PM’а и что изменилось?

Расскажи, пожалуйста, немного о себе. — Привет. Как долго ты работаешь в Wrike, и чем ты занимался до прихода в компанию?

Меня зовут Саша Плотвинов. — Привет. До этого работал в другой организации и занимался там сначала search engine optimization и потом перешел в проджект-менеджеры. В Wrike я работаю шесть лет. Поработал еще в двух местах UX-дизайнером, а уже после этого устроился в Wrike. Затем в какой-то момент захотел окунуться в UX.

— А насколько твой опыт c UX пересекался с тем, чем ты занимаешься сейчас?

В прошлом я работал в основном либо над какими-то очень небольшими проектами «под ключ», либо над вещами, связанными не с продуктом, как таковым. — Это была абсолютно другая история. Очевидно что, основа продукта там – это доставка грузов. К примеру, я работал в «Деловых Линиях». К тому же в Wrike я устроился мобильным UX-дизайнером, и для меня это была абсолютно новая область. Мы там просто делали интерфейс для того, чтобы это было удобно.
Wrike – это совсем другая история, это компания с digital-продуктом в центре. До этого я всерьез не занимался мобильными приложениями.

И буквально сразу я попал в забавную ситуацию: мобильное приложение было частично разработано и имело базовые вьюшки, но дизайна и интерфейса не было. Я помню, что устроился в компанию в сентябре. Передо мной, по сути, была поставлена сразу задача сделать релиз Android-приложения уже в декабре, при том, что продукт, на тот момент я еще не знал.

— Получается, что ты пришел в Wrike, и тебе с первого дня нужно было осваивать совершенно новое дело?

Все усугублялось ещё тем, что Wrike — это большой сервис для менеджмента работы. — Да, все верно. Не было понятного ответа на вопрос, что там должно быть, а чего не должно. Как его уместить в мобильное приложение, никто не знал. Возможен ли компромисс некой облегченной версии лишь с частью функционала?

Платформа Wrike устроена таким образом, что, когда одним пользователям нужно просто зайти в Inbox и посмотреть на комментарии, другим, может быть, нужно зайти в задачу и изменить описание. Короткий ответ сейчас: “Нет”. Третьим пользователям требуется поменять статус, а четвертым – заполнить форму запроса.

Но какую именно половину – в этом тоже большой вопрос. В итоге, для того, чтобы удовлетворить большинство пользователей, необходимо, так или иначе, половину функционала Wrike реализовывать в мобильном приложении. И где находится граница достаточности того, что должно быть в мобильном приложении Wrike?

А какие были еще серьезные вызовы, кроме этого? — Ты сказал, что одним из ключевых вызовов было определение того, какие основные составляющие десктопной версии поместить в мобильное приложение, и как расставить приоритеты.

Но, знаешь, бывают такие периоды в жизни, когда ты готов сворачивать горы. — Один из ключевых вызовов лично передо мной был в том, что меня окружали люди с огромной экспертизой и мне нужно было срочно дорасти до их уровня. Так получилось, что когда я заканчивал работу в прошлой компании, мне там не очень нравилось. Чувствуешь в себе силы, понимаешь, что набрал импульс – дайте просто приложить руки. И когда я пришел в Wrike, то был готов действовать. Я понимал, что могу и хочу приносить больше пользы.

Но тут он наложился на то, как Wrike устроен. Такой импульс помогает преодолевать сложности в любом месте. И первые два-три года я работал спокойно по 12 – 14 часов в день. В компании уже была сформирована среда, в которой я действительно смог быть эффективным. Меня подстегивало только внутреннее желание больше узнать и дальше продвинуться. Я не чувствовал, что устаю, и меня никто не заставлял это делать. Я для себя как бы вывел определение того, почему вообще здесь так получается работать. Чтобы понять, почему я был так мотивирован, стоит остановиться на том, как устроен Wrike.

— И почему?

Здесь среда, в которой сформированы справедливые правила игры. — Wrike очень сильно отличается от других компаний, в которых я работал. У людей, которые могут делать хорошую работу, развязаны руки. Здесь мало политики, и высокая прозрачность происходящего. Они могут менять роли горизонтально, менять проекты.

Потом собрал несколько мобильных команд. В принципе, так было и у меня — сначала я работал UX-дизайнером, потом стал продакт-менеджером в мобильной команде. Получается, когда видишь, где прикладываемые усилия приводят к наилучшему результату — туда и можешь идти. Потом я перешел в основной продукт тоже в роли продакта.

Здесь нет ситуаций, в которых кто-то придет и скажет: «Надо делать так-то, потому что я так считаю», без каких-либо объяснений. Этому мы обязаны “отцам-основателям”, которые устроили Wrike таким образом, что это стало возможным. Это базовый принцип, на котором компания существует. Перед тобой всегда выложат на стол аргументы, объясняют логику и примут во внимание твою позицию. В такой среде реально хочется что-то делать, и ты начинаешь относиться к компании, как к своей.

Ты пришел на данную позицию шесть лет назад, и после тебя приходили еще очень многие. — Вопрос о роли UX-дизайнера. Насколько, на твой взгляд, роль UX-дизайнера изменилась, эволюционировала?

С ростом компании выросли стандарты и поменялись процессы. — Она сильно изменилась. Были отделы фронтенда, бэкенда и другие по функциям. Шесть лет назад у нас был отдел UX, состоявший из трех человек. Люди объединялись по своим компетенциям, варились внутри них, работа передавалась из одного отдела в другой.

UX-дизайнеры распределились по командам, менялись функции и формат работы в целом. Потом мы перешли на скрам. Теперь требовалось максимально быстро прототипировать, доставлять пользу отдельными инкрементальными историями, то есть быть гораздо более гибкими. Вместо того, чтобы кварталами обсуждать какое-то решение, полировать его, писать длиннющие спеки, покрывающие все узкие кейсы, работа превратилась в совершенно другую. Ты не навязываешь команде свое видение, ты говоришь, что мы сделали ресерч проблемы, прикинули концепт решения, идем примерно в ту сторону. И даже когда у вас появляется необходимость поработать над чем-то стратегическим, оно имеет налет agile. Это нормально в новом мире. Но если через два спринта нам придется сказать, что мы можем другим образом лучше решить проблему, все переигрывается. Это один из аспектов, поменявшихся в UX-профессии.

Когда я только устроился, каждый работал, как считал нужным. На сегодняшний день в Wrike работают около 20 продуктовых дизайнеров. Есть четкие гайдлайны, компоненты, процессы. Сейчас вообще совершенно другая картина. И все это, естественно, упрощает и ускоряет твою работу, но и обязывает соблюдать систему. Есть ревью, UX-ревью, чего раньше тоже не было. Про тот же Sketch шесть лет назад никто особо и не знал. Да и технологии довольно шустро развились с тех пор.

Ты можешь рассказать, как это произошло и что изменилось с твоим переходом в эту роль? — Я знаю, что ты стал самым первым продакт-менеджером в Wrike.

Были UX-дизайнеры, CEO и CTO. — 6 лет назад была такая история, что у нас в принципе не было продакт-менеджеров.

В какой-то момент стала возникать потребность в том, чтобы кто-то мог ответить на вопрос: «А когда мы выпустим эту фичу?». Компания быстро росла, проекты множились. Почему? Самым очевидным решением было адресовать такие вопросы UX-дизайнерам. Естественным образом можно было спросить у нас: «Ребята, давайте вы узнаете, сколько это будет стоить. Потому что они контактировали с пользователями, обсуждали решения с стейкхолдерами, намечали итерации. Исходя из этого будет понятен дедлайн для проекта».

Нас было трое, каждый в своей области всё больше занимался исследованием того, как клиенты пользуются продуктом и больше работал с маркетингом. Со временем зона ответственности у UX-дизайнеров разрасталась. Звучит не совсем как UX-обязанность, да? К примеру, я в контексте мобильного приложения мог заниматься подготовкой маркетинговых материалов для очередного релиза. Сейчас, конечно, есть маркетинговый отдел, в котором ребята отдельно занимаются этим и знают, как это делать лучше. И это было совершенно нормально, когда в компании было всего 30-50 человек.

Как вам такой расклад?». В какой-то момент нам было озвучено: «Ребята, вы теперь продакт-оунеры. Я подумал и понял, что, в принципе, такой переход для меня неизбежен. Ввиду того, что у меня был отдельный подпродукт (мобильные приложения), для меня это была довольно естественная история.

Именно в такой роли является возможным полноценно, от начала и до конца, разбираться в проблеме пользователя. Я стал продакт-менеджером не потому, что всю жизнь хотел им стать, а, скорее, потому, что понимал, другая роль невозможна при такой деятельности. Или погрузиться в стратегию и определить оптимальный путь к желаемой цели на большом масштабе — это всё, конечно, очень интересно. Строить гипотезы, находить решение и реализовывать его, видеть, что получилось, а что — нет, анализировать результаты и проводить следующий раунд улучшений.

— То есть, переход из UX-дизайнера в продакт-менеджера был плавным, и твоя зона ответственности была более или менее обозначена еще до него?

Существенная часть обязанностей возникла естественным образом еще до перехода. — Верно. Ты не можешь вдруг случайно научиться определять стратегию того, куда вам нужно двигаться. Но, при этом, была часть, которую еще предстояло изучить. С момента, когда стало понятно, что у тебя новая роль, выяснилось, что срочно нужно развивать остальные компетенции, чтобы стать толковым продактом. Или случайно разобраться в том, как правильно анализировать результаты вашей работы.

— Расскажи, как случился переход от мобильного приложения к веб-продукту?

Они лежат в области основного продукта – в web. — В какой-то момент во время работы над мобильным приложением я понял, что вижу, как можно решить проблемы пользователей, но решения лежат вне области мобильных приложений. Мы представили проект, заняли призовое место, и, в итоге, для меня это стало переломным моментом. Мы пошли на хакатон с идеей Board view (один из видов рабочего пространства в Wrike, представляющий задачи проекта в виде карточек по статусам).

Я вызвался этот проект развивать дальше в вебе. Я помню, была встреча, на которой мы обсуждали, что мы будем делать с хакатонскими проектами. Интервью с ним), а я перешел в веб на постоянной основе. Потом в компанию пришел человек, который стал заниматься мобильными приложениями, Дима Орлов (см. Мы развивали Board view, сценарий создания и настройки проектов и другие популярные сценарии и вьюшки. У меня появилась новая команда. Оказалось, что маркетинговой аудитории представление работы в виде карточек по статусам пришлось по душе. В определенный момент Board view стал вторым по популярности представлением проекта в продукте, после дефолтного List, когда задачи представлены в виде списка.

Ты можешь описать, что эта роль представляет собой в Wrike? — А что изменилось с переходом в роль лид продакт-менеджера?

Ей чуть больше года. — Это довольно новая роль в компании. Расскажу предысторию, исходя из своего видения.

По сути, это новый способ организовывать данные в рабочем пространстве, необходимый для масштабирования решения на большие команды. Мы с командой работали над довольно крупным проектом, называется он «Spaces». И для них, соответственно, Wrike, который был заложен десять лет назад, становился тесноват. У наших крупных клиентов все больше команд в аккаунте.

Было много задач по синхронизации разных элементов, проработке межкомандных вопросов, мы разбирали архитектурные особенности и обсуждали проект с ключевыми стейкхолдерами в компании. В работе над данным проектом были задействованы разные команды. К этому моменту, когда наша продуктовая организация уже была довольно большой и возникла необходимость объединения продуктовых команд в группы, была образована группа «Core», включающая в себя три команды. По ходу работы возникло понимание, что такие масштабные инициативы будут появляться чаще. Я стал лидом в ней.

С продуктом, как мне кажется, управляться проще, чем с продакт-менеджерами. Для меня эта роль была новой, непонятной и необычной поначалу. Я стал работать уже не напрямую с командой, которая создает продукт, а с продактами, которые работают с командами, создающими продукт.

Некоторые даже называют её «мини-СЕО», потому что продакт владеет своим кусочком продукта, отвечает за полный цикл. Роль продакт-менеджера является довольно самостоятельной. Но в то же время, когда в в одном большом продукте более 20 продакт-оунеров, то вариант “каждый за себя” уже работает неэффективно.

И одним из самых серьезных вызовов было то, как, с одной стороны, оставить свободу действий продукт-оунерам, а с другой — сделать так, чтобы вектора деятельности стали сонаправленными и команды в сумме могли принести больше пользы.

Или оно сугубо “спускается” сверху? — А насколько ты участвуешь в формировании глобального видения направления? Кто, условно говоря, является глобальным архитектором?

И, в первую очередь, это связано с тем, что, зачастую, большая часть ответов появляется, как раз, на уровне этих самых команд. — Я уверен, что в таких больших продуктах, как Wrike, не может быть одного архитектора, который может сложить все от начала до конца и сказать: «Вот наш план, идите, рассказывайте своим командам, что делать».

Нормальной инструкции для этого нет. Это один из ключевых вызовов для нас — сделать так, чтобы видение и стратегия компании дружили с видением и стратегией продукта, группы, команды. Со временем мы научились относиться к стратегическому планированию на всех уровнях как к важной отдельной части работы, а это одна из самых интересных деятельностей для меня в принципе.

Есть CEO и VP по продукту, которые имеют видение и высокоуровневую стратегию компании и продукта. Есть команды, которые работают “в полях” и понимают нужды клиентов, но при этом не видят общей картины на рынке в целом. И, как мне кажется, одна из ключевых задач лида группы — помочь этим двум мирам дополнить и усилить друг друга, в самой оптимальной конфигурации.

Ведь, чем ближе ты к точке, где задается стратегическое направление, тем дальше ты от “движухи”. — У тебя нет ощущения, что ты стал дальше от места, где непосредственно создается продукт?

И тут, как раз понадобился продакт в одну из моих команд для работы над сложным проектом с огромным влиянием на пользователя. — Все верно, в какой-то момент я стал скучать по работе с командой. Я сейчас этим занимаюсь. И я понял, что могу поработать какое-то время над этим проектом, пока не найду продакта в команду.

— То есть, на текущий момент ты совмещаешь роль лид-продакта с продактом?

Но справедливости ради скажу, что сама роль лида подразумевает, что ты можешь прикрыть продакт-менеджера в своем юните, если это требуется. — Да, верно.

Или его, в принципе, можно с определенными нюансами описать как типовой? — Является ли твой путь в Wrike специфическим?

К примеру, из фронтенд-разработчиков уходили в аналитики или из разработчика iOS — в machine learning. — В Wrike есть масса примеров, когда ребята меняли роли драматически. В моем случае все переходы между ролями можно описать, как довольно органичные. В этих случаях люди действительно занимались одной работой, потом – совсем другой.

Возможно, сейчас уже немного другая статистика, но я скажу, что из 6-ти UX-дизайнеров, которые были в Wrike четыре года назад, четверо стали продактами. Что касается перехода из UX-специалистов в продакт-менеджеров — я думаю, сейчас около трети всех продактов в Wrike — бывшие UX-дизайнеры. Наш UX-директор на эту тему все время и шутит, и печалится, и, наверное, гордится одновременно. То есть конверсия довольно высокая. Реальность такова, что, у нас в компании UX-дизайнеры довольно плотно работают и с продуктом, и с пользователями, и с аналитикой, что помогает приобрести компетенции продакта.

Может, в завершение, хочешь что-то добавить? — Спасибо! Возможно, какой-то совет новичкам?

Она не про гипотезы, метрики или анализ, об этом уже написано много хороших статей. — Да, пожалуй, добавлю одну историю. Одна иллюстрация из жизни, без каких-то выводов с моей стороны.
Мы собрались в преддверии прошлого Нового года на продуктовую встречу. Эта история про то, как это — быть продакт-оунером. Смотрели на год назад, делали такую неформальную ретроспективу. Сели за стол — нас там порядка 20 человек было — и стали обсуждать итоги года. И каждый по очереди говорил, как он оценивает этот год. Мы не фокусировались на конкретных релизах, оценках — скорее, делились впечатлениями, ощущениями.

Что приходилось сворачивать горы по понедельникам, четвергам и пятницам, расти над собой постоянно. И буквально каждый продакт сказал, что было очень сложно, что это был, возможно, самый сложный год, в принципе. Но самое важное, каждый отмечал: «Я так вырос за этот год, столькому научился, что ни за что бы не променял этот опыт».
И, на самом деле, каждый раз, когда я смотрю на то, как новички приходят в продуктовую организацию в роли продакт-менеджера или associate продакт-менеджера и вижу, что им приходится переживать, я вспоминаю всё это.

Напрашивается вопрос: “А зачем вы вообще этим занимаетесь?” А потому что это того стоит. Тебе приходится принимать решения в тот момент, когда ты не знаешь до конца, что будет верным, тебе необходимо мотивировать команду в то время, когда ты сам ищешь мотивацию для себя. Я бы вообще всем неравнодушным к жизни это прописывал.
Ты учишься, по сути, делать что-то полезное из ничего. В итоге, ты приобретаешь навык решения любых задач оптимальным образом, это просто магия какая-то. И этот навык универсален вне зависимости от того, чем ты хочешь заниматься — начать свое дело, починить яхту, проложить маршрут, преподавать на курсах — что угодно.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть