Главная » Хабрахабр » Почему менеджеры не изменяют?

Почему менеджеры не изменяют?

Ключевой проблемой любой организации являются изменения.

Где-то изменений слишком много, или наоборот — слишком мало, а может — нет идей, или есть, но их никто не реализует, или воплощение начинается, но никогда не заканчивается, а зачастую вообще, планируются одни изменения, а получаются другие, во многих же местах просто не замечается сама потребность в изменениях.

Именно с ними и проблемы. Если все эти проблемы объединить под одним словом, то словом этим будет «изменения». Тут вроде ничего доказывать не надо, все на поверхности лежит, но на всякий случай пару тезисов приведу.

Очевидно? Если у вас проблемы с продажами, вам нужны изменения. Или продукты продаете не те, что нужны рынку, или их слишком мало, или слишком много, или сроки срываете, или качество — недопустимо низкое, или продавцы хамят клиентам – неважно, это причины. Вроде да. Чтобы эти причины перестали оказывать влияние на систему продаж, нужны изменения.

Очевидно? Если у вас проблемы со снабжением, то вам нужны изменения. Или поставщиков других надо найти, или заказы формировать почаще, или, возможно, пореже, или партии уменьшить, или логистику улучшить, или перестать наемным транспортом пользоваться, или начать наемным транспортом пользоваться. Вроде да. Не так важно, что именно надо изменить, но что-то изменить — надо.

Очевидно? Если у вас проблемы с автоматизацией, то вам нужны изменения. Или платформу сменить, или программный продукт другой взять, или программистов нанять, или программистов разогнать, или порядочного аутсорсера найти (ха-ха), или перестать пользоваться колхозным интегратором и нанять федерального, или послать федералов и найти в своей деревне увлеченного фаната, или пересмотреть управление ИТ-отделом, или изменить мотивацию программистов. Вроде да. Не важно, что именно, но что-то надо менять.

Спасибо, кэп? Вот замыленную очевидность же пишу? Увы, смысл есть, потому что дальше фразы «надо что-то менять» обычно дело не идет. Ведь фраза, или мысль «надо что-то менять» настолько очевидна, так часто возникает в голове или на совещаниях, что и смысла ее повторять нет? Почему?

Потому что непонятно, что именно надо менять, на что менять, почему надо менять, а почему не вон то поменять, а почему у нас менять, а не у них вон, а не станет ли хуже, а у нас опыта нет, да и хрень это все, да не может быть, чтобы это помогло и т.д.

Обычный сценарий

Ситуация, приведенная выше, часто повторяется после очередного «взбрыка» руководителя или собственника. Он в гневе утверждает «надо что-то менять», раздает поручения, требует перечня мероприятий, новой стратегии, проектов изменений, сокращения затрат (в качестве первого проекта), сокращения персонала (в качестве второго проекта), привлечения консультантов (ну а что делать, если свои — бездари).

Самый простой способ – подождать, пока начальник успокоится и займется оперативкой, а про изменения — забудет. Дальше, бюрократическая машина этот порыв директора демпфирует.

Второй способ – придумать мероприятия, на которые он не пойдет по объективным причинам, вроде покупки дорогостоящего оборудования, или информационной системы, или привлечения квалифицированных специалистов.

Третий способ – придумать мероприятия, на которые он не пойдет по субъективным причинам, вроде «поменять в корне систему», «решить наболевшие проблемы», «начать с понедельника новую жизнь» и т.д.

Четвертый способ – «залечить» суррогатом, вроде внедрения CRM в ответ на плохие продажи, внедрения 5S в ответ на плохое производство, покупки ERP в ответ на плохое планирование, разработки системы премирования в ответ на низкую дисциплину и т.д.

А раз легко, то почему бы и нет – оттого методы гашения столь популярны. Погасить запал изменений такими методами легко. И вся, прошу прощения, шобла живет спокойно до следующего кризиса, когда у руководителя снова «вожжа под хвост попадет». Но проблема остается на месте – изменений нет.

Хотя, даже банальная логика говорит, что «лучше работать» — это изменение. Часто еще, после таких пертурбаций, появляется парадоксальный вывод: у нас все хорошо, менять ничего не надо, надо просто лучше работать. Ну да ладно.

Ответ, вроде, очевиден – банальная, скучная, элементарная некомпетентность. Почему так происходит?

И опять менеджеры

Руководитель ведь с кем про изменения разговаривает, от кого требует, кому ставит задачу «мероприятия придумать»? Менеджерам. А они, в большинстве своем, изменений делать, увы, не умеют. Ну то есть вообще не умеют. Не то чтобы они предпочитают их не делать, или не любят их делать, или возиться неохота. Просто не умеют, и все.

Да что там, даже не понимают, что что-то вообще надо изменить (пока их не натыкают носом). Не знают, что надо изменить, на что надо изменить, как надо изменить. Заставлять такого менеджера что-то менять – то же самое, что заставлять бухгалтера программировать. У них просто нет такой компетенции. Конечно, порывшись в интернете, пролив ведро слез на свою судьбу, и затерроризировав всех знакомых программистов, что-то бухгалтер да сделает, если не уволится раньше, но кому оно надо, такое программирование?

не удается поглотить возмущение или отвести его в сторону от себя. Многие менеджеры, кстати, поступают схожим образом (в смысле увольняются), если давление со стороны вышестоящих на тему изменений усиливается, и демпфирование не срабатывает, т.е. Давят его, бедного, давят, он как-то ускользает, видимость создает, какое-то время бегает, крутится, речи красивые говорит. Вы наверняка с таким сталкивались. А потом, когда уже мочи нет терпеть, выпинывают.

Если отбросить немногочисленные случаи пьянства, коррупции, выхода на пенсию и откровенных провалов в текущей деятельности, то остается что? Ведь за что увольняют менеджера? Отсутствие изменений.

За что? Начальник отдела продаж не выполняет план, и его за это уволили? Нет, за то, что не изменил работу отдела продаж, чтобы тот мог выполнять план. За невыполнение плана?

За что его уволили? Начальник ОТК постоянно пропускает брак, и жалобы клиентов заставили его уволить? За жалобы клиентов? За пропуск брака? Нет, за то, что не изменил работу ОТК так, чтобы брак не проходил.

За то, что не завершил переход? Начальник ИТ-отдела уже два года не может завершить переход на новую систему, и его за это уволили? Нет, за то, что не изменил работу ИТ-отдела так, чтобы переход завершился.

Причем, всего на один уровень глубже. Ответ очевиден, если взглянуть чуть глубже, не так ли?

Бизнес как система

Любой отдел, команда, подразделение, департамент, бизнес-единица, бизнес в целом – это система. Система производит продукт – неважно, какой. Чтобы не заморачиваться со структурой продукта, определим так: это система, производящая определенное количество качественного продукта в единицу времени.

Или генерирует доход на определенную сумму в месяц, как вам больше нравится. Отдел продаж производит продажи на определенную сумму в месяц. Или генерирует определенную сумму поступлений на счет организации в месяц, тут уж вам решать, что считать продуктом системы.

Вариативность везде разная, зависит от системы и продукта. У этой системы есть пропускная способность – она не может генерировать продукта больше своего предела. Мы такие импульсные результаты рассматривать не будем, в средней цифре они размажутся. Например, отдел продаж может иногда натолкнуться на золотую жилу, в виде лояльного клиента, или продать раз в год дорогостоящий продукт.

плохой менеджер, ставит себя руководителем этой системы. Обычный, т.е. Если убрать все лишние слова, то он встает внутрь системы, становится ее элементом. Делает вид, что система без него не может функционировать, завязывает на себе ключевые информационные потоки, становится самым важным звеном этой системы.

И вот у нас система, частью которой является менеджер, и она производит продукт.

В чем суть претензии на системном уровне? Возникает тот самый взбрык – руководитель более высокого звена предъявляет претензии, говорит: «надо что-то менять». Тут, конечно, точнее подойдет «эффективность системы», которая учитывает еще и затраты на производительность, но сути это не меняет: система, именно система, плоха. Руководителя не устраивает производительность системы. Систему нужно менять, чтобы изменилась ее производительность.

Не в смысле «ну-ка, сейчас разберемся, что и как он должен поменять», а в смысле «как это вообще возможно?». Как может изменить систему этот самый плохой менеджер? Он и системы-то никакой не видит. Он ведь этого не умеет, вообще. Элементы видит, системы – нет. Он видит людей, столы, компьютеры, станки, стены, туалет и т.д.

Взаимосвязи ему не понятны, части системы – тоже, о законах систем он никогда не слышал, понятия о рычагах не имеет, даже про пошлые «низко висящие фрукты эффективности» видео не смотрел.

Он пользуется бизнес-системой так же, как он пользуется холодильником, микроволновкой, автомобилем, телефоном, социальными сетями, электронной почтой и т.д. Он – чистой воды пользователь системы. Как сейчас модно говорить, он – дитя эпохи потребления, и бизнес-систему он потребляет точно так же, как и посудомоечную машину.

В большинстве случаев он – просто бывший сотрудник отдела, которым теперь руководит. Должность менеджера для него – просто удачное стечение обстоятельств. Он чуть чаще попадался на глаза директору, чуть громче смеялся его шуткам на корпоративе, чуть активнее вел себя на субботнике, ну или просто лучше всех работал – продавцом, снабженцем, программистом, конструктором.

Он был и, возможно, снова станет лучшим элементом этой системы, но самой системы, как и ее наличия вообще, он даже не заметит.

Тут вроде тоже все очевидно. Что же он будет делать, если сразу не сбежит?

Бессмысленные изменения

Что делает пользователь, например, информационной системы, когда не может добиться нужного результата и не у кого спросить? Правильно, он начинает «тыкаться» и «пробовать». Менять доступные настройки, перезаполнять документы, переподводить, распроводить, менять значения реквизитов и таблиц документа и т.д.

Вот попробуйте, ради интереса, человеку, не обладающему большими познаниями в компьютере, поставить задачу повысить производительность, чтобы компьютер не тормозил. Аналогично ведет себя пользователь компьютера – тычется во все подряд. Игры удалит. Что он сделает? Вообще удалит все, что он туда поставил для своих нерабочих целей. Фильмы удалит. Может даже операционную систему переустановит. Очистку жесткого диска запустит (если найдет). Ну и т.д. Закачку и раздачу торрентов выключит.

Первым делом рыкнет на своих подчиненных – «работайте, бл*, ё*че». Ровно так же ведет себя менеджер. Заставит всех отчитываться ежедневно о проделанной работе. Возьмется все лично контролировать. Устроит встречу, где будет с большими усилиями выдавливать из себя мотивационные речи. Организует ревизию проектов. У него начнется обычная управленческая истерика, суть которой – потыкать все доступные рычажки системы, в надежде, что какой-то из них приведет к изменениям. Или попытается изобразить плохого парня. «В надежде», а не «с целью». Понимаете?

Поищет: «как повысить продажи», «ускорение разработки ПО», «методы снижения затрат на закуп», «оптимизация бизнес-процессов». Если он немного поадекватнее, то полезет в интернет (так же поступит и адекватный пользователь компьютера, например). Что он найдет?

Он найдет книги, курсы, программные продукты, консультантов и консалтинговые компании, а также — success story о том, как кто-то применил такой-то метод и у него все стало хорошо. В отличие от запроса «повышение производительности windows 10» он не найдет четкой инструкции, или даже внятного описания причин низкой производительности своей бизнес-системы.

Хотелось бы, конечно, чтобы он прочитал книги, переосмыслил и проанализировал свою систему, и задал более правильные вопросы, но этого не произойдет. Что сделает менеджер дальше? Он просто выберет то, что проще, и сделает.

Иногда этого достаточно, чтобы начальник отстал, надо лишь грамотно преподнести. Например, запишется на курсы и семинары. Если удастся пройти MBA за счет компании, то кайф двойной. «Я осознал, что отделу продаж нужны кардинальные изменения, на системном уровне, которые нельзя провести без серьезной подготовки, и решил начать с себя – с сентября я начинаю обучение на MBA». Но главное – будет отсрочка от изменений в 2 года.

Как минимум – новый виток внутренней автоматизации, с постановкой задачи ИТ-отделу вроде «сделайте мне серьезную систему сбалансированных показателей». Путь внедрения какого-нибудь нового программного продукта тоже часто встречается. Директору, прошу прощения, втюхиваются лозунги из рекламных проспектов этого продукта, вроде «снизятся затраты», «появится реальный контроль над проектами» и т.д.

Тогда в течение длительного времени, в ответ на очередной взбрык можно будет отвечать: «ну вы же мне не дали внедрить программу, она решила бы наши проблемы». Если система будет слишком дорогой, и директор откажется – еще лучше. В итоге появляется очередной суррогатный продукт. А если директор согласится, то, опять же, есть временной лаг – пока идет внедрение, ни у кого нет морального права требовать результатов изменений.

Тут ситуация еще хуже, по крайней мере в России. Иногда менеджер обращается к консультантам. рублей от известных на всю Россию консультантов за «определение проблем и путей их решения» — вполне нормально). Универсальных консультантов, понимающих всю бизнес-систему, или нет, или очень мало, и за очень большие деньги (например, бюджет в 20 млн. Обычные же консультанты не обладают главной компетенцией – понять, в чем, собственно, проблема.

Прекрасная, замечательная и очень мощная методика. Например, консультант специализируется на теории ограничений (ТОС). А ничего другого консультант не знает и не умеет. Но она не универсальна (как и любая другая). – не важно, как это называется в конкретной методике. Он проводит большую предварительную работу, которая всегда выглядит примерно одинаково – собрать сотрудников, со всеми поговорить, устроить мозговой штурм, записать проблемы, нарисовать карту/грозовые тучи/квалиграмму/плавательные дорожки и т.д. Ну и выдать итог – вам нужно внедрить ТОС.

Если его хлеб – внедрение ISO, то решением будет внедрение ISO. Если консультант специализируется на разработке систем мотивации, то он скажет, что надо поменять систему мотивации. И т.д. Если он работает с ITIL, то готовьтесь внедрять ITIL.

Например, более-менее толковые консультанты по управлению качеством могут посоветовать и ISO, и Lean, и 5S, и 6 сигм, потому что все эти методики относятся к одной области знаний, и базируются на одном источнике (из которого все выросли). Если консультант владеет группой схожих методик, то появится хоть какой-то выбор.

Поможет она, не поможет – никто не знает, да это и не важно (особенно консультанту). В результате компания будет внедрять методику, которую знает консультант. Потому что, в результате внедрения, у консультанта есть стандартная отговорка – вы сами дураки.

Вы ведь не думаете, что при первых встречах с менеджерами, и при последующем обследовании предприятия (за ваши деньги) сотрудники франча ищут ответы на вопросы «В чем проблемы компании? Так же заканчиваются, например, почти все внедрения 1С силами франчайзи. Действительно ли они решатся внедрением 1С? Как их можно решить? А может, тут не 1С больше подойдет?». Или в другом проблема? Все, что их интересует – записать побольше функциональных требований, чтобы тех.задание на доработку было поувесистее, а бюджет – помасштабнее.

Начитавшись success story, менеджер решает применить тот же метод. Ну и самый простой, наименее затратный по деньгам и последствиям способ – «сделать, как тот парень». Без понимания причин, взаимосвязей, последствий, вреда – просто «приложить левую пятку к правому уху в день зимнего солнцестояния, лежа на балконе соседской квартиры в ожерелье из какашек гиббона». Такой подход чем-то напоминает самолечение народными средствами. А вдруг поможет?

Так появляются ежедневные оперативки, перестановка столов, закупка моноблоков, дресскод для сотрудников, белые и пробковые доски на стене, цветы на подоконниках, планы и чек-листы на день, спонтанные группы в вацапе и вайбере и т.д.

Резюме

Вы наверняка не согласны с тем, что я написал. Или с тем, зачем я это написал. Или с тем, кому я это написал, или как написал, или почему написал.

Вы наверняка считаете, что я не прав, а менеджеры – это замечательные профессионалы своего дела, способные решить любую системную проблему в компании, устранить конфликты, выйти на новые рынки, ускорить разработку продуктов, снизить запасы, избавиться от дефицитов, повысить лояльность клиентов, улучшить качество продукции и т.д.

Задам только проверочный вопрос: если они способны все это делать, почему не делают? Спорить и убеждать не буду, это – ваши менеджеры, ваш бизнес, ваша ответственность.

Проверить, прав я или нет относительно ваших менеджеров, можно с помощью нехитрых вопросов:

Там, где руководит менеджер, есть проблемы, которые вас беспокоят?
2. 1. Менеджер что-то сделал, чтобы их решить?
4. Эти проблемы беспокоят вас давно?
3. То, что он сделал, решило проблему?

При ответах важны не домыслы, а факты – отвечаете вы не мне, а себе.

Я лишь хочу, чтобы вы поразмыслили, тем ли людям вы доверяете изменения


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

[Из песочницы] Прибыльность сайтов и сервисов

Эта статья будет полезна всем, кто хочет сделать собственный бизнес на веб-сайтах и сервисах. Здесь приведены примеры прибыльности и средней посещаемости сайтов через год работы. Основная цель статьи — дать приблизительное представление о сложности развития проектов для тех, кто задумал ...

Прошлое и будущее Java в интервью с Саймоном Риттером из Azul

Представляем вам интервью с Саймоном Риттером — человеком, который работал над Java с самого начала и продолжает делать это в роли заместителя технического директора Azul — компании, работающей над виртуальной машиной Zing JVM и одним из лучших сборщиков мусора, C4 ...