Хабрахабр

Почему финансовые директора так хотят перевести капитальные расходы на ИТ в операционные

Очень сильно упрощая, есть ещё некоторые сферы, которые до сих пор процедурные и написаны на старом добром C. Современный бизнес строится по архитектуре микросервисов. И есть современные коммерческие структуры, которые всё больше уходят в распределённые архитектуры. Работает — не трогай. Примерно по тем же причинам, что и в разработке, — так гораздо быстрее делать большие проекты.

Выражается это в том, что ИТ-директор часто хочет принести всё «домой» и поставить стойку в офисе, а финансист не видит в этом решительно никакого смысла. Следствие — несколько разные векторы у CFO и CIO. И так уж получилось, что CIO косвенно подчиняется именно CFO, поэтому всё заканчивается переездом в облако.

И эта ситуация вполне нормальна для финдиректора. Как написал kaichou в комментарии: «а потом, пару лет спустя, выясняется, что на облако в год тратится столько денег, сколько стоил весь собственный серверный парк». Сейчас постараюсь объяснить, как он в такой ситуации мыслит.

Бюджетирование

Финдиректор управляет в компании потоками денег. Его задача — понимать, где деньги нужны больше всего, где-то их доставать и подавать их туда. Он в этой истории похож на маршрутизатор с функциями балансировщика.

То есть, например, он хочет знать, сколько стоит владение собственным серверным узлом. Одна из особенностей его работы состоит в том, что он должен квантовать расходование средств по месяцам и годам (чаще всего могут быть и другие промежутки). е. Для этого он берёт:
— Стоимость железа;
— Стоимость поддержки-ремонта-обслуживания;
— Стоимость денег, т. п.);
— Вспомогательные расходы (уборка, место в офисе для админов, их компьютеры и т. проценты по кредиту;
— Фонд оплаты труда админов (зарплата, отчисления в фонды, медстраховка и т. п., всякие погрузки и доставки. п.);
— Расходы на электричество и т.

Получается стоимость владения. Старается вычислить циклы (обычно парк обновляют раз в 4 года по серверам и раз в 5-6 лет по сетевым устройствам) и просчитывает поддержание всего этого в нормальном виде.

В конечном итоге стоимость содержания собственной серверной какой-то малой долей войдёт в ту цену, которую платит клиент за услуги его компании или за его товар. Финдиректору эта стоимость владения нужна для того, чтобы заложить её в финансовую модель.

С его точки зрения, нужна довольно однозначная связь между расширением бизнеса или его сокращением и ростом или сокращением стоимости владения этой ИТ-частью. Естественно, он хочет полной предсказуемости. И говорит что-то на эльфийском про изменения в нормативах, новые технологические тренды и необходимость что-то докупить сразу кучей. С его точки зрения (я утрирую), CIO выдаёт ему какие-то случайные, непредсказуемые числа каждый раз, когда наступает конкретная ситуация.

Почему нужна предсказуемость?

Потому что, если не запланировать выделение денег на ИТ, их никто не предоставит. Их ещё надо где-то взять. То есть нужно за полгода-год знать, сколько будет потрачено. Точнее, знать, откуда эти деньги возьмутся и куда пойдут.

Когда платится за что-то, чтобы оно стояло «дома», а не за услугу или подписку (я сейчас опять очень упрощаю). Обратите внимание: это в модели CAPEX, то есть капитальных расходов.

Связь очевидна и очень легко бюджетируется: получил выручку, забрал из неё 5%, отдал айтишникам. Если же ему кто-то скажет, что «мы тратим на ИТ 5% от выручки в месяц», он начнёт тихо стонать от удовольствия. Ничего в этом месяце не заработали — ничего не отдали. Не надо ничего предсказывать, не надо ничего квантовать. Понятно, откуда берутся деньги. Заработали в два раза больше — отдали в два раза больше.

Можно знать точно стоимость в месяц без привязки к выручке. На практике, конечно, работает не так. Так что если ничего не заработали, то всё равно заплатили… Её можно сокращать или наращивать, но отказаться можно только с закрытием бизнеса.

Если же надо платить за железо раз в 3 года, то это означает очень сложную модель накопления этих денег где-то внутри компании, причём по непонятным законам.

Бизнес сам по себе непредсказуем: где-то может развиваться быстрее плана, где-то медленнее, где-то всё вообще не пойдёт. Почему непонятным, потому что есть ещё много вероятностей. Предсказание расходов на ИТ превращается в море «вилок» и вероятностей, что означает необходимость резервировать дополнительные деньги и считать риски.

Понимаете, почему OPEX-модель с оплатой, как за SaaS, им очень нравится?

Дело не только в резервировании денег, но и в их стоимости. И речь даже не об удобстве, а о прямой выгоде. Разные деньги в разное время стоят по-разному.

Стоимость денег

Представьте ситуацию: есть потребность обновить серверную, но на это нет денег здесь и сейчас. Можно взять кредит (внутри группы компаний или в банке, неважно), а потом его постепенно выплачивать. Или можно пойти в облако и платить там помесячно примерно ту же сумму.

А по деньгам получается примерно одинаково, потому что, даже если облако дороже bare metal на эту стоимость переплаты по кредиту, оно всё равно выгоднее. С точки зрения CFO, первый случай сложнее, потому что налагает на компанию обязательство.

Обычно это так и есть, потому что иначе вместо бизнеса можно было бы класть деньги в банк. Обычно ситуация ещё отягчается тем, что есть собственная стоимость денег в компании: 1000 рублей в начале года может превратиться в 1090 рублей при ставке 9% годовых в банке либо в 1200 рублей, если эффективность компании по переработке денежного потока 120%. То есть ИТ всегда спорит по экономической эффективности с вложением денег в покупку товара (который можно обернуть) или с инвестициями, например, в производство.

Если планы поменяются, серверную нельзя разукомплектовать или платить за пол-админа. Третья важная особенность — гибкость. Важно это в случае сезонного бизнеса (на спаде очень тяжело доставать деньги и они дорогие). С OPEX-моделью всё проще: если услуга предоставляется снаружи или ещё как-то по подписке — сколько потребил, столько и оплатил. Поэтому платить много на пике и мало на спаде, но при этом переплачивать некоторую сумму итого за год может оказаться в разы выгоднее, чем платить один раз в год или даже платить равномерно по месяцам.

Если бизнес вдруг вырос, то у вас появляются четыре спецэффекта:
— Закупка относительно небольшой партии железа (что дороже обычного);
— Эффект лага на эту закупку (до 3 месяцев);
— Рост уровня «зоопарковости» (чаще всего это негомогенное железо);
— Потребность творчески перекраивать бюджет. Гибкость — это ещё возможность масштабироваться.

В итоге проекты идут медленнее, компания становится негибкой, растут издержки, ну а дальше вы знаете… Поэтому все CFO любят дорогие инструменты с мгновенной обратной связью по масштабированию — они в глобальной перспективе оказываются дешевле.

Итог

CFO хочет предсказуемости и видит картину с уровня компании в целом. CIO хочет экономии и контроля, и часто в глобальной перспективе это оказывается не самой экономически обоснованной стратегией (в случае частых изменений на рынке). CFO или CEO стараются нагрузить CIO ещё и необходимостью хорошо разбираться в финансах как раз для решения вопросов с «разными векторами». Итог — CIO начинают считать всё более детально, с учётом стоимости денег, правильной амортизации и всех сопутствующих расходов. Современный результат — «микросервисная» организация бизнеса, где каждый отдельный кусок функциональности может быть заменён, масштабирован или отключён по потребностям. Это пока лучшие практики именно для быстроменяющихся рынков (а в последние 20 лет почти все рынки такие из-за прогресса ИТ).

Надеюсь, теперь я ответил на вопрос про то, почему CFO часто поступают не так, как видится с точки зрения ИТ.

Поэтому есть ещё вопросы с банальным страхом и нежеланием принятия новых технологий. Вот здесь мои коллеги рассказывали про то, кому не надо идти в облака, а тут — про мифы миграции.

И всё это выше никоим образом не исключает банальные ошибки, человеческий фактор и др.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть