Хабрахабр

[Перевод] Офис — это театр, в котором мы актёры

TL;DR. Многие стремятся к «тихому успеху» — делать работу, которая «говорит сама за себя». К сожалению, это неправильный ход в современном театре труда. Зачастую верно обратное — для офисного информационного сотрудника представление работы и есть работа. Да, внутренняя политика компании действительно несправедлива. Но посмотрим, как эффективнее сыграть свою роль в этом спектакле. Хотя статья содержит советы для консультантов, она даёт пищу для размышлений и работникам других профессий. По крайней мере, даёт возможность понять мотивы консультанта — прим. пер.

Восхитительная книга об импровизационном театре и, главное, как этому научить. Недавно я прочитал книгу Кита Джонстона «Импровизация и театр».

Книга вдохновила меня на несколько аналогий между импровизирующим актёром и консультантом, поэтому я написал серию из четырёх статей, вот первая из них:

Офис — это театр работы. Глава 1. Предлагается несколько идей о том, как думать на ходу, не скатившись в бред сивой кобылы (bullshit, BS).
Глава 2. В статье рассматривается центральная проблема — акт «представления» работы, перфоманса, и насколько он важен для современного интеллектуального труда, особенно для консультанта. Статья о шаблоне критического мышления, которое всё рассматривает как проблему. Оптимизм как операционная система. Мы переосмыслим этот шаблон и рассмотрим плюсы позитивного мышления — особенно в долгосрочной перспективе.

Генеративная стратегия. Глава 3. И...», чтобы их разблокировать, генерировать новые стратегии и практиковать творческое мышление в общении с клиентами. Здесь мы представляем клиентов как заблокированных актёров и применяем упражнение «Да!

Переключение статуса. Глава 4. Наконец, исследуем концепцию высокого и низкого статусов и покажем, как консультанту овладеть навыком «переключения статуса», чтобы добиться успеха внутри организации клиента.

Первая глава перед вами, остальные выйдут в течение следующей недели или около того…

Знакомые ситуации?

Готовить подробную презентацию, из которой на собрании посмотрят только пять слайдов.

Ритуально показаться на рабочем месте в нужное время, чтобы продемонстрировать, что мы работаем.

Еженедельно посещать статусные собрания, чтобы показать видимость прогресса.

Мозговые штурмы для создания иллюзии всеобщей причастности к креативу.

Семинары с играми по сценарию, упражнениями и липкими листочками, чтобы все хорошо провели время.

Зависть к коллегам, которые создают видимость отлично сделанной работы.

Люди, которые говорят о своей работе, быстрее продвигаются по службе, чем те, кто молчит.

Значительная часть современной офисной работы связана с представлением этой работы… На самом деле:

Офис — это театр, а работа — разворачивающееся на сцене повествование.

К сожалению, это неправильный ход в современном театре труда. Многие люди на работе стремятся к «тихому успеху» — делать работу, которая «говорит сама за себя». Вместо этого верно противоположное — для офисного информационного сотрудника представление работы и есть работа.

Потому что, по правде, иначе и быть не могло.

Таков способ принятия решений и выполнения работы. Как бы нам ни хотелось представлять организации рациональными машинами, реальность такова, что компании — это социальные организации, где люди взаимодействуют с людьми.

Подобный спектакль — вовсе не пустая трата времени, а совсем наоборот. И в этом театре человеческой работы очень важно говорить громко.

Без представления работа отодвигается на второй план, игнорируется или ещё хуже:

Опрос более 1600 гражданских служащих в Пакистане и Индии показал, что «простое представление доказательств руководству не обязательно влияет на процесс принятия решений», при этом респонденты указали, что «им приходилось принимать решения слишком быстро, чтобы свериться с доказательствами, а если делали это, то не получали отдачи», — из статьи «Почему вашу тяжёлую работу никто не видит и что с этим делать». Среди более чем 120 опрошенных руководителей проектов и менеджеров по оценке производительности в частных фондах США и Канады более трёх четвертей испытывали трудности с проведением оценок, чтобы придти к значимым выводам для области, грантополучателей или самого фонда, а 70% затруднились включить результаты оценки в будущую работу.

Вот отличный твит от промышленного дизайнера Максима Лейзеровича, как важно заботиться о грамотной подаче и контексте работы: «Никто никогда не выберет третье, странное направление дизайна».

Что означает представление работы в этом смысле?

Речь о следующем:

  • Презентации
  • Разговоры в коридоре
  • Беседы один на один для подстройки
  • Создание обёртки и позиционирование работы
  • Изменение языка вашей работы, чтобы соответствовать другим
  • Включение в свою работу более широких контекстов организации, отрасли и рынка
  • Переформатирование презентации в соответствии со стратегиями других команд
  • и многое другое…

В офисном театре исполнение произведения тесно связано с самим произведением.

Они воображают, что публичная сфера обсуждений и политических игр — потраченные впустую силы, а корпоративная политика несправедлива. Но многие сотрудники пытаются скрыть или игнорировать представление работы и политику организации. Да, внутренняя политика компании действительно несправедлива, но в рамках этой статьи не будем обсуждать, как её изменить…

Быть публичным, присутствовать и подавать голос

Если мы представляем офис как о театре работы, то единственный значимый путь вперёд лежит через политику и выступление. Венкатеш Рао из Ribbonfarm излагает в своей статье «Как творить историю»:

Люди труда взаимозаменяемы как индивиды, у них лишь косвенное влияние в своей массе (будь то эгалитарный рабочий класс, неэгалитарный патриархат или этно-националистическая группа, повязанная кумовством). Вы не получите признания благодаря труду, не говоря уже о том, чтобы творить историю. […]

Если труд заключается в том, чтобы вмешаться в процессы природы, прервать и замедлить их для создания устойчивого прочного мира, то действие — это свободное поведение, которое делает историю.

Идеи «быть публичным» и «подавать голос» довольно конкретно формулируются в книге Ханны Арендт «Ситуация человека» (в русском переводе: «О деятельной жизни» — прим. пер.). Если вы её не читали, то 22-х первых слайдов этой презентации для нашей статьи почти достаточно.

Вот два примера, которые помогают объяснить, зачем выступать публично и доносить своё мнение:

Выбор позиции, помещающей вас в мир компании. Пример № 1. Обратите внимание, как аккуратно он вписывает себя в нарратив — это не просто наблюдение за рынком, но и принятие позиции в мире, в котором действуют Google, Amazon и Стив. Отличный пример — напыщенная речь Стива Йегге о платформе Google. Чтобы сказать что-то об организации… Это может показаться сложным, но спросите себя, когда вы в последний раз появлялись в Slack, чтобы донести своё мнение?

Задавать вопросы на публичных форумах. Пример № 2. Здесь руководители предлагают высказаться: они просят людей занять определённую позицию и очертить свое мнение.

Конечно, есть бесконечное количество других способов подать голос и проявить публичность. Не будем в это углубляться. Хотя я думаю, что здесь полезно изучить теорию речевых актов… но мне кажется что большинство сотрудников предпочли бы уклониться от этих актов, а не принимать их как часть работы.

Организация представлений своей работы — это ключ к увеличению своего влияния и значимости.

Выходим из-за кулис: консультант

Пока всё вышеописанное — будни офисных сотрудников. Теперь посмотрим, как на сцене этого театра расположить консультанта.

Консультант подобен актёру-импровизатору, которого пригласили на сцену в середине спектакля. Роскошь, которую получают штатные сотрудники, — возможность писать сценарии и репетировать свои выступления — то есть, планировать заранее. Всё время, пока находится на сцене, он вынужден искать способы, чтобы вписаться, плыть по течению и управлять постановкой.

Консультант — результат выполнения этих действий, он приходит в середине работы, чтобы исправить курс. Например, штатные сотрудники могут позволить себе роскошь планировать действия на 2020 год.

Но если консультант понимает и принимают свою природу как импровизирующего актёра, то он процветает и интегрируется в большой спектакль организации. Если консультант пытается остановить работу, он вызывает боль и вряд ли долго продержится.

Театр труда — это театр импровизации

Попытка консультанта написать чёткий сценарий и спроектировать выполнение работы неизбежно приведёт к пропущенным дедлайнам, пропущенному контексту или неучтённым отзывам.

Зачастую консультант работает с клиентом менее пяти дней в неделю. Пропущенные сроки. Это означает, что нельзя замедляться на оттачивание чётких действий, потому что можно пропустить окно возможностей. Так что он медленнее, чем штатные сотрудники. Таким образом, следует научиться прототипировать и импровизировать с несовершенными предложениями в режиме реального времени, чтобы не отставать от компании.

Поскольку консультант не является штатным сотрудником (даже если работает пять дней в неделю), его могут не включить в общие почтовые рассылки, объявления и т. Пропущенный контекст. Чёткий и подробный сценарий не оставляет места для появления новых контекстов в процессе исполнения. д., и поэтому ему всегда нужно приложить большие усилия для получения полного контекста. Наоборот, в сценарии следует предусмотреть место для появления нового контекста и его интеграции в режиме реального времени.

Нередко консультант является самым опытным пользователем PowerPoint в организации (или, по крайней мере, в своём отделе). Пропущенная обратная связь. Поэтому иногда важно не преподнести работу как сырую, незаконченную, пригласить на сцену людей для совместного выступления — таким образом, вы гарантируете, что получите соответствующую обратную связь. У этого есть свои преимущества, но также и нежелательные следствия: все его предложения выглядят «законченными» презентациями и, таким образом, получают от людей совсем иную обратную связь, чем сырые идеи и размышления.

Хорошие консультанты воспринимают выступление скорее как серию связанных импровизаций.

На уровне руководства многие организации уже функционируют как тесные импровизационные группы, реагируя на неявные и явные запросы и играя друг с другом, чтобы принимать решения в реальном времени.

Это суть того, почему так привлекательна идея Венкатеша о «спарринге» с клиентом: она предусматривает словесное импровизированное принятие решений, которое все признают. Консультант нацеливает свои действия на эту импровизационную группу руководителей, поскольку там принимаются реальные решения.

Некоторые очевидные идеи: Итак, как эта идея импровизации будет влиять на наши действия?

  • Присутствовать. Если представление работы и есть работа, мы не можем оставить презентацию и рассказ о работе другим.
  • Изучать людей так же, как и организацию. Когда вы реагируете на работу в середине представления, половина того, на что вы реагируете, — это стратегия, а половина — это набор отношений и предубеждений присутствующих людей.

И ещё одна неочевидная идея:

Дефицит неформального общения и импровизаций

Типичная ошибка сотрудников — работать только в официальных каналах, ждать собрания, чтобы поговорить о стратегии, ждать общей почтовой рассылки и т. д. Это желание сделать работу «официальной» означает, что многие не хотят обсуждать работу по дороге на обед или в коридоре между встречами.

Но именно в таких сеансах свободного общения руководители теряют бдительность и открываются, так что появляется возможность действовать в ограниченном пространстве между контекстами.

Хорошие идеи не принимаются мгновенно. И самое главное в этих «спонтанных» сеансах импровизации — они наиболее полезны для закладки идей. Поэтому сначала оброните её в коридоре, прежде чем официально сформулировать на собрании. Если вы хотите, чтобы руководители обратили на них внимание, нужно предварительно несколько раз донести им эту идею.

И вы должны это делать. Конечно, я говорю «спонтанно», потому что на самом деле люди удивительно предсказуемы, и часто тривиально организовать эти «случайные» разговоры в коридоре.

У вас просто меньше возможностей случайно встретиться с людьми. Помните: если вы работаете консультантом в офисе клиента два дня в неделю, вы работаете в условиях дефицита неформального общения. Так что придётся жульничать.

Для этого создаётся небольшая импровизационная сессия. Один из друзей-консультантов выдвинул идею войти в офис пораньше, чтобы столкнуться с директором у двери, пока тот не вошёл в рабочий сконцентрированный режим. Закладываются первые семена идей.

Как думать на ходу, избегая пустой болтовни

Прежде всего, нужно освоить уровень «мышления на ходу» — это важно для работы консультанта и является следствием её импровизационной природы.

Речь идёт о балансе: какие решения отложить для дальнейшего анализа, а когда дать немедленный ответ.

Одна из типичных ситуаций: первый день или первая неделя с новым клиентом. Пример. Настоящая игра, в которую здесь играют, — это не быть правым или неправым. Руководители любят изучать вас «трудными» вопросами — очень важно научиться давать ответ, в который вы верите, но который оставляет место для дальнейшего пересмотра. Здесь руководитель на самом деле задаёт сразу два вопроса: во-первых, «как много вы знаете?», и во-вторых, «можете ли вы импровизировать?» — чтобы понять вашу полезность в театре труда.

К сожалению, в театре труда есть тонкая граница между мышлением на ходу и пустой болтовнёй…

Кто был на собрании и испытывал отвращение к людям, которые извергают речи, которые наполовину правдивы, выдуманы или маскируются под настоящую правду?

Есть тонкая граница между реакцией на ситуацию и пустой генерацией красивых слов.

Мы постоянно зажаты между отраслями, компаниями и рынками. Консультанту этого особенно трудно избежать. Это заставляет нас работать в местах, где мы часто хуже всех разбираемся в конкретном бизнесе (даже если являемся экспертами в отрасли… а иногда мы эксперты в дисциплине, но не осведомлены о бизнесе или отрасли). Несколько раз в год я вынужден узнавать что-то новое с нуля.

Итак, вот небольшое руководство, как не генерировать бред сивой кобылы (BS):

  • Погрузитесь в механику основного бизнеса, вы должны быть в состоянии нарисовать диаграмму, достаточно хорошо показывающую функцию дохода и прибыли основного бизнеса. Чем больше абстракции, тем больше вы рискуете потерять фундаментальное понимание и погрузиться в BS.
  • Станьте языковым хамелеоном — изучайте и перенимайте язык, аббревиатуры и модные словечки бизнеса клиента. Если они называют это «усвоенным маркетингом», вы тоже должны. Если их CMS называется PinkCloud, тоже так её называете. Специфичность позволяет избежать путаницы и помогает отличить клиентскую CMS от остальных (например).
  • Говорите чётко и в пределах своих возможностей. Попросите разъяснений по пунктам, которые на первый взгляд имеют мало смысла. Не притворяйтесь. Не принимайте язык, аббревиатуры и модные словечки бизнеса слишком быстро! (ха, видите, как это тяжело?)
  • Задавайте глупые вопросы об истории компании, об альтернативных подходах, о предыдущих неудачных идеях. Просто потому, что сотрудники компании предпочитают не говорить об очевидных вещах, не означает, что вы не должны этого делать.
  • Защищайте идеи, но не аргументы. Будьте готовы защищать свои идеи, даже если некоторые позиции оспорены. Очень часто какая-то цифра или статистика окажется ошибочной, но более широкая идея по-прежнему в силе. Не отказывайтесь от идеи, но и не настаивайте на цифрах — примите, что они ошибочны, но продолжайте настаивать на идее, чтобы оценить своё положение.
  • Когда вам бросают вызов, предъявите контраргументы. Когда кто-то утверждает, что ваши данные неверны, бросьте им вызов, предложив доказать обратное.
  • Следите за итогом конкретного дела, а не результатом интеллектуальных дебатов. Руководители любят теоретизировать и обсуждать абстрактные идеи — вы можете немного поиграть в эту игру, но постарайтесь быть тем, кто вернёт разговор к сути.
  • Много читайте. Аналогия — это ядро познания. Не бойтесь получать информацию из разных индустрий. Такие межотраслевые знания клиентам трудно получить внутри компании.

Всё это способы, как не нести бред. К сожалению, есть один простой способ выглядеть умным — критика.

Вот только… это неправильно. Очень легко скатиться в критику, занять негативную позицию и привести аргументы, почему идея не может работать.

Быть позитивным и оптимистичным намного сложнее, но это более эффективно.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть