Хабрахабр

[Перевод] Философия Джефа Безоса: «День 1»

13 сентября Джеф Безос стартовал филантропический проект «День 1». Копнем, что же стоит за этим названием.

image

Какова философия «Дня 1» Джеффа Безоса?

Изначально этот вопрос появился на ‘Quora’: месте для получения и обмена знаниями, позволяющим людям учиться у других и лучше понимать мир.

Вот так ответил Брайан Роеммеле – основатель и редактор издательства “Read Multiplex”:

Если вы с ними боретесь, вероятно, вы боретесь с будущим. «Внешний мир может затолкать вас в состояние «Дня 2», если вы не станете или не сможете быстро принимать мощные тренды. Используйте их и поймайте попутный ветер»
– Джефф Безос

День 1

Недавняя комиссия по ценным бумагам и биржам обнаружила, что речь Джеффа Безоса (EX-99.1) достаточно интересна. В этом самом послании к акционерам Amazon 2016 года, Джефф описывает философию, которую называет «День 1» и «День 2». Эта идея пришла к нему в начале работы Amazon. Он работал в здании под названием “Day 1”, названным так для напоминания о том, что компания всегда должна быть в режиме «Дня 1». «День 2» для Джеффа – это статика или же полное изменение концепции «Дня 1», за которым следует нерелевантность. А за ней – мучительный, болезненный упадок. Затем смерть.

Успех Amazon был достигнут в значительной степени благодаря концепции «Дня 1». Внутри компании идея стала фольклором. Она стала чем-то вроде легенды.

Вот краткое содержание этой концепции:

Фокусируйся на результате, а не на процессе

Джефф объяснил, что по мере роста компании становится легче полагаться на процесс, а не на результат. В этом случае процесс становится «вещью». Когда это происходит, компании иногда перестают смотреть на результат и сосредотачиваются на том, правильно ли они следовали процессу, а не на том, был ли достигнут результат.

Быстро принимай решения

Джефф говорит, что компании, следующие концепции «Дня 2», принимают на самом деле хорошие решения, но вот только делают это медленно. Дело в том, что стартапы без проблем принимают качественные и быстрые решения, но крупным компаниям это дается с трудом. «Руководство Amazon намерено сохранять высокую скорость принятия решений. Скорость имеет значение в бизнесе, а также делает обстановку гораздо более веселой».

Идея заключается в том, что не все могут прийти к одинаковому решению, но даже при этом все ещё возможно работать вместе для достижения единой цели. Для этого у процесса «Дня 1» есть систему для сотрудников: «не соглашайся, но делай». Он сказал: «У меня было абсолютно другое мнение, а они хотели рискнуть». Он упомянул, что был не совсем уверен в одном предложенном сериале на Amazon Prime: отчасти из-за небольшой заинтересованности, а также из-за выдвинутых бизнес-условий. «Представьте, насколько бы мы замедлили цикл принятия решения, если бы команде и вправду пришлось убеждать меня, а не просто заручиться моим доверием». Так что я моментально ответил им: «Я не согласен, но даю зеленый свет и надеюсь, что этот сериал станет самым просматриваемым из всех, которые мы делали раньше».

Не сосредотачивайтесь лишь на компании

Наиболее красноречивое понимание философии «Дня 1» заключается в следующем: «Внешний мир может затолкать вас в состояние «Дня 2», если вы не станете или не сможете быстро принимать мощные тренды. Если вы с ними боретесь, вероятно, вы боретесь с будущим. Используйте их и поймайте попутный ветер». Эти мощные тренды сложно не заметить, но в большинстве случаев крупным компаниям сложно их принять. Он отмечает, что в настоящее время весь мир вовлечен в важнейший тренд – машинное обучение и искусственный интеллект. По этой причине системы Echo/Alexa являются одними из самых быстрорастущих и продаваемых продуктов в истории Amazon. Джефф заявляет, что «Как бы мы ни старались, нам все ещё с трудом удается постоянно иметь запасы Echo на складах. Это проблема высокого качества, но проблема. Мы работаем над этим».

Amazon экспериментирует с доставкой дронами и продуктовым магазином Amazon Go, который использует машинное зрение для устранения очередей на кассе. Но это не все. Джефф говорит, что «Машинное обучение управляет нашими алгоритмами прогнозирования спроса, ранжирования поиска продуктов, рекомендаций по продуктам и сделкам, мерчандайзинга, обнаружения мошенничества, переводов и многого другого; хоть и менее заметного, но большая часть работы машинного обучения будет именно такой – незаметной, но улучшающей ключевые операции».

Анализ состояния рынка

Джефф пишет: «Вот другой пример: исследования рынка и опросы покупателей могут стать моделью для покупателей, а это особенно опасно, когда вы изобретаете и разрабатываете продукты. 55% бета-тестеров сказали, что им нравится эта функция. А это на 47% выше по сравнению с первым опросом. Такую информацию сложно интерпретировать, и она может непреднамеренно ввести в заблуждение». Эта предпосылка в какой-то степени повлияла на Стива Джобса в Apple. Это, безусловно, показывает, как Amazon создает голос первой революции. Я писал о тысячной армии, которую Джефф создал только для Alexa.

Манифест «Дня 1»

Концепция «Дня 1» формирует основу манифеста Amazon. Я считаю, что это одно из лучших посланий для акционеров, которые я когда-либо читал (а за десятилетия я прочитал достаточно). Динамичные цели – это не просто слова, а полностью задействованные концепции, используемые в компании на ежедневной основе. Это редкий взгляд внутри разума, который и создавал эти концепции на протяжении двадцати лет.

1 для комиссии по ценным бумагам и биржам, которое соединяет исходный Exhibit 99, поданный во время первичного публичного предложения в 1997: Вот заявление Amazon Exhibit 99.

Джефф, как выглядит «День 2»?

Я напоминаю людям, что вот уже несколько десятилетий у нас «День 1». Этот вопрос мне задали на нашей самой последней встрече. Я провел много времени, думая об этом. Я работал в здании под названием «Day 1», а во время переезда в другое здание решил сохранить это название.

А за ней – мучительный, болезненный упадок. «День 2» – это статика, за которой следует нерелевантность. Вот поэтому у нас всегда «День 1». Затем смерть.

Определенная компания может десятилетиями пожинать плоды «Дня 2», но в итоге результат будет налицо.
Вопрос в том, как мы противодействуем «Дню 2». Не сомневайтесь – такой упадок будет происходить максимально медленно. Как сохранить жизнеспособность «Дня 1» даже в большой организации? Какие у нас приемы и тактика?

Зато есть множество составляющих, путей и ловушек. Простого ответа нет. Вот стартовый пакет необходимых для защиты «Дня 1» вещей: одержимость клиентами, скептический взгляд на модели, огромное желание принимать внешние тренды и высокоскоростное принятие решений. Мне не известен ответ целиком, но я, возможно, знаю частицы.

Истинная одержимость клиентами

Существует множество способов, на которых можно построить бизнес. Можно быть сосредоточенным на конкурентах, на продукте, на технологиях, на бизнес-модели и так далее. Но, на мой взгляд, одержимость клиентами – это самый хороший способ для защиты жизнеспособности «Дня 1».

В клиентоориентированном подходе есть множество преимуществ, но самое большое заключается в следующем: клиенты всегда прекрасно и удивительно недовольны, даже когда говорят, что счастливы и что бизнес отличный. Почему? Никто никогда не просил нас создать Amazon Prime, но, как оказалось, все хотели эту услугу, и таких примеров множество. Они хотят чего-то большего даже когда сами не знают об этом, и ваше огромное желание радовать клиентов приведет вас к изобретениям.

Культура, одержимая клиентами, создает отличные для этого условия. «День 1» требует, чтобы вы спокойно экспериментировали, принимали неудачи, сажали семена, защищали саженцы и удваивали все это при удовлетворенности клиента.

Не поддавайтесь готовым моделям

Как только компания начинает становиться крупнее и сложнее, возникает тенденция полагаться на проверенные модели. Она может проявляться по-разному, но она опасна, хитра и в стиле «Дня 2».

Хороший процесс служит вам, чтобы вы служили покупателям. Распространенным примером является процесс как модель. Такое очень распространено в крупных организациях. Но если вы недостаточно бдительны, процесс может стать неотъемлемой частью. Вы перестаете следить за результатом и сосредотачиваетесь на правильности процесса. Процесс становится моделью для результата, которого вы хотите достичь. Более опытный лидер использует эту возможность для исследования и усовершенствования процесса. Нередко можно услышать, как молодой руководитель защищает плохой результат словами: «Ну, мы просто следовали инструкции». Всегда стоит задаваться вопросом: это мы владеем процессом или процесс владеет нами? Процесс не может быть сам по себе. В компании «Дня 2» наиболее возможен второй вариант.

«55% бета-тестеров сказали, что им нравится эта функция. Вот другой пример: исследования рынка и опросы покупателей могут стать моделью для покупателей, а это особенно опасно, когда вы изобретаете и разрабатываете продукты. Такую информацию сложно интерпретировать, и она может непреднамеренно ввести в заблуждение». А это на 47% выше по сравнению с первым опросом».

У них уходит много сил и времени, чтобы развить эту интуицию. Хорошие изобретатели и дизайнеры понимают своего покупателя на более глубоком уровне. Они живут дизайном. Они изучают и понимают огромное количество историй, а не просто средние значения из опросников.

Но вы, владельцы продукта или услуги, должны понимать клиента, иметь видение и действительно любить предложения. Я не против бета-тестирований или опросов. По-настоящему невероятный опыт с клиентов начинается с сердца, интуиции, любопытства, игры, мужества и вкуса. В таком случае бета-тестирования и исследования помогут вам найти ваши слепые зоны. Опросы не предоставят вам ничего подобного.

Охватывайте внешние тренды

Внешний мир может затолкать вас в состояние «Дня 2», если вы не станете или не сможете быстро принимать мощные тренды. Если вы с ними боретесь, вероятно, вы боретесь с будущим. Используйте их и поймайте попутный ветер.

Сейчас перед нами очевидный тренд – машинное обучение и искусственный интеллект. Эти тренды сложно не заметить (о них много говорят и пишут), но большим компаниям сложно их принимать.

Современные методы машинного обучения позволяют нам работать с задачами, для которых описать четкие правила гораздо труднее. За последние десятилетия компьютеры во многом автоматизировали задачи, которые программисты могут описать с помощью четких правил и алгоритмов.

Кое-что можно увидеть: наши автономные дроны для доставки Prime Air; продуктовый магазин Amazon Go, который использует машинное зрение для устранения очередей на кассе; и Alexa – наш облачный ИИ-помощник. Компания Amazon уже много лет занимается практическим применением машинного обучения. Это проблема высокого качества, но проблема. (Как бы мы ни старались, нам все ещё с трудом удается постоянно иметь запасы Echo на складах. Мы работаем над этим.)

Машинное обучение управляет нашими алгоритмами прогнозирования спроса, ранжирования поиска продуктов, рекомендаций по продуктам и сделкам, мерчандайзинга, обнаружения мошенничества, переводов и многого другого; хоть и менее заметного, но большая часть работы машинного обучения будет именно такой – незаметной, но улучшающей ключевые операции. Но многое из машинного обучения неочевидно.

С облачной платформой AWS (Amazon Web Services) мы снижаем затраты и другие барьеры машинного обучения и ИИ, чтобы все организации и компании могли пользоваться преимуществами передовых технологий.

Мы также сделали сервисы Amazon более высокого уровня более доступными в удобной форме. Используя заранее заготовленные версии популярных систем глубинного обучения, работающих по модели P2-вычислений (оптимизированных для такой рабочей нагрузки), клиенты уже разрабатывают мощные системы во всевозможных областях: от раннего выявления заболевания до увеличения урожайности. Доступ к ним предоставляется через простой API-вызов, для которого не требуются особые знания в машинном обучении. Amazon Lex (который внутри Alexa), Amazon Polly и Amazon Rekognition избавляют от тяжелой работы по распознаванию естественного языка, генерации речи и анализу изображения. Дальше – больше. Следите за этой областью.

Быстрая скорость принятия решений

Компании «Дня 2» принимают действительно качественные решения, но делают это медленно. Чтобы сохранить энергию и динамику «Дня 1» вы должны уметь совмещать высокую скорость и качество в решениях. Это легко дается стартапам, в отличие от крупных компаний. Команда Amazon полна решимости поддерживать высокую скорость принятия решений. Скорость имеет значение в бизнесе, а также делает обстановку гораздо более веселой. Мы не знаем все ответы, но вот некоторые наши мысли.

У многих решений две стороны. Во-первых, никогда не пользуйтесь универсальным процессом принятия решений. Что произойдет, если вы ошибетесь? Для этих решений можно использовать облегченный процесс. Об этом я говорил в своем прошлогоднем обращении.

Если вы будете ждать до 90%, скорее всего, вы окажетесь медленными. Во-вторых, большинство решений следует принимать, имея примерно 70% той информации, которой вы бы хотели обладать. Если вы можете легко подкорректировать направление решения, то ошибки будут не такими затратными, как вы думаете (а вот промедление затратно всегда). Кроме того, вы в любом случае должны уметь быстро распознавать и исправлять неверные решения.

Он сэкономит кучу времени. В-третьих, используйте принцип «не соглашайся, но делай». Не соглашайся и делай?». Если у вас есть убежденность в определенном направлении, но нет единодушного решения, будет лучше сказать: «Послушайте, я понимаю, что мы не пришли к единогласному решению, но, может, рискнем? На этом этапе никто не знает правильный ответ, поэтому вы, наверняка, быстро услышите положительный ответ.

Если вы босс, вам тоже нужно придерживаться этого принципа. Это работает не в одностороннем порядке. Недавно мы дали зеленый свет одному сериалу от Amazon Studios. Я всегда не соглашаюсь, но делаю. У них был абсолютно другой взгляд, и они хотели рискнуть. Я сказал своей команде, что не уверен, что он будет интересным, что его будет легко выпустить и что бизнес-условия не очень выгодные, и что у нас есть ещё множество предложений. Представьте, насколько бы мы замедлили цикл принятия решения, если бы команде и вправду пришлось убеждать меня, а не просто заручиться моим доверием. Я сразу же ответил им: «Я не согласен, но даю зеленый свет и надеюсь, что этот сериал станет самым просматриваемым из всех, что мы делали раньше».

Это самое настоящее расхождение во мнениях, откровенное выражение моей точки зрения, шанс для команды взвесить моё мнение и пойти их путем. Заметьте, что в этом примере я не стал думать: «Что ж, ребята совсем неправы и не улавливают сути, и это не стоит моих усилий». Учитывая, что команда уже взяла 11 «Эмми», 6 «Золотых Глобусов» и 3 «Оскара», я рад, что они вообще пустили меня в комнату!

Иногда у команд разные цели и совершенно разные взгляды. В-четвертых, как можно раньше признайте истинные проблемы несогласованности и немедленно поднимите их на новую ступень. Никакие дискуссии и никакие встречи не решат это глубокое непонимание друг друга. Они не согласованы. Финальное решение принимает тот, у кого выше выносливость. Без эскалации механизм разрешения споров по умолчанию при этом сценарии будет исчерпан.

Когда мы пригласили сторонних продавцов, которые должны были конкурировать с нами напрямую в наших собственных товарах, это стало особенно понятно. За годы работы в Amazon я наблюдал множество примеров истинного несогласия. Большое решение повлекло за собой кучу маленьких, многие из которых пришлось поднимать на более высокий уровень старшего руководства. Многие умные сотрудники Amazon были просто не согласны с выбранным направлением.

Он медленный и лишающий энергии. «Ты меня совсем измотал» — это ужасный процесс принятия решений. Гораздо лучше поднять вопрос на другую ступень.

Заполняют ли мировые тренды ваши паруса попутным ветром? Итак, вы остановились на качестве принятия решений или задумались о скорости? И, самое главное, вы радуете своих покупателей? Становитесь ли вы жертвой моделей или модели работают на вас? Выбор за вами.
Огромное спасибо каждому клиенту за то, что позволяете оказывать вам услуги, нашим акционерам за поддержку и каждому сотруднику за упорную работу, изобретательность и страсть. Вы можете иметь масштаб и возможности большой компании, а дух и сердце маленькой.

У нас все еще «День 1». Как и всегда, я прилагаю копию оригинального письма 1997 года.

С уважением,
Джефф.

image

image

Про #philtech

#philtech (технологии + филантропия) — это открытые публично описанные технологии, выравнивающие уровень жизни максимально возможного количества людей за счёт создания прозрачных платформ для взаимодействия и доступа к данным и знаниям. И удовлетворяющие принципам филтеха:

Открытые и копируемые, а не конкурентно-проприетарные.
2. 1. Устойчивые и перспективо-ориентированные, а не преследующие локальную выгоду.
4. Построенные на принципах самоорганизации и горизонтального взаимодействия.
3. Ненасильственные и неманипуляционные.
6. Построенные на [открытых] данных, а не традициях и убеждениях
5. Инклюзивные, и не работающие на одну группу людей за счёт других.

Второй поток: март–июнь 2018. Акселератор социальных технологических стартапов PhilTech — программа интенсивного развития проектов ранних стадий, направленных на выравнивание доступа к информации, ресурсам и возможностям.

Чат в Telegram
Сообщество людей, развивающих филтех-проекты или просто заинтересованных в теме технологий для социального сектора.

#philtech news
Телеграм-канал с новостями о проектах в идеологии #philtech и ссылками на полезные материалы.

Подписаться на еженедельную рассылку

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть