Хабрахабр

[Перевод] Если вы что-то создаёте, избегайте расписания менеджера

В книге ”Masters of Doom” о компании id Software и её влиянии на массовую культуру Дэвид Кушнер размышлял о необычном стиле работы ведущего программиста Джона Кармака.

В конце концов Джон садился программировать вечером, а заканчивал перед рассветом. Чтобы повысить производительность и не отвлекаться от работы над движком Quake, тот принял агрессивный подход — начал постепенно смещать начало рабочего дня. Игра Quake произвела настоящий фурор.
Эти непрерывные отрезки тишины, изоляции и глубокой работы позволили ему создать первый в мире сверхбыстрый 3D-движок.

Возможно, из-за такого графика коллегам было трудно общаться с Кармаком, но ценность его работы на полной когнитивной мощности намного перевешивала это неудобство.

В своем эссе 2009 года под названием «Расписание созидателя, расписание менеджера» он утверждал, что творческие люди работают по иному графику, чем управленцы. «Кармаки» нашего мира — те, кто занимается программированием, творчеством и решением проблем, — работают по графику, который технический инвестор Пол Грэм называет графиком созидателя (мейкера).

Как уточняет Грэм:

Если нужно, для одной задачи выделяется несколько часов, но по умолчанию каждый час новое дело». Дни менеджеров «разрезаны на часовые интервалы.

Невозможно хорошо писать или программировать в единицах часа. С другой стороны, созидатели «обычно предпочитают использовать интервалы минимум в полдня. Этого времени едва хватит, чтобы начать».

Для менеджеров нормально прерываться на встречи, телефонные звонки и уведомления Slack. Но для мейкера малейшее отвлечение несёт разрушительный эффект.

Нужна полная смена режима, а постоянное переключение контекста мешает мозгу полностью заниматься текущей задачей. Исследования показывают: чтобы попасть в поток, требуется до 30 минут, и мы не можем просто переключиться с одной задачи на другую. Профессор информатики Калифорнийского университета Глория Маркс провела исследование и выяснила, что для повторного погружения в задачу после перерыва требуется в среднем 23 минуты 15 секунд, и даже после этого наблюдается снижение производительности.

И если вы знаете, что работа будет прервана, зачем начинать что-то амбициозное? Таким образом, одна небольшая планёрка может испортить целый день, разбив его на две части, каждая из которых слишком мала, чтобы сделать что-то существенное.

Работа в открытом офисе ещё больше ухудшает ситуацию.

По отдельности менеджеры и созидатели работают нормально. Проблемы возникают при координации. А поскольку большинство влиятельных людей работают по расписанию менеджеров, они заставляют всех адаптироваться к к нему, что приводит к снижению производительности мейкеров.

Результат предсказуем: сегодня почти ни одна организация не поддерживает работу по расписанию мейкеров.

Причины, по которым большинство менеджеров не могут приспособиться к расписанию мейкеров, довольно просты.

Инструменты мгновенного обмена сообщениями, такие как Slack, изменили способ общения на работе, позволяя менеджерам связаться с созидателями в удобное время для менеджеров. Стиль работы, который позволяют эти инструменты, настолько точно соответствует расписанию менеджеров, что они часто не видят ущерба для мейкеров. Мгновенная реакция становится неявным ожиданием, практически без каких-то барьеров и ограничений.

А при отсутствии барьеров всегда выигрывает удобство.

Многие менеджеры не видят и не решают проблему, потому что они видят общение и думают, что это хорошо. Потому что видят активность. Люди посещают собрания, разговаривают друг с другом, индикаторы присутствия в интернете ярко-зелёные. Очевидно, идёт бурная работа!

Осмысленная работа требует тишины и одиночества. Но ничего реального не делается.

У большинства мейкеров нет достаточного контроля и автономии, чтобы выделить полдня без каких-либо звонков или встреч, а вместо решения проблемы на уровне руководства мы пытаемся компенсировать это за счёт многозадачности — к сожалению, это редко работает. Создание контекста может занять несколько часов, а переключение контекста между коммуникацией и творческой работой просто убивает качество и того, и другого.

Быть занятым кажется работой, но это не та работа, которую нужно делать.

Во многих компаниях созидатели сталкиваются с выбором: уступить менеджерам, жертвуя своим временем глубокой работы и производительностью — или оскорбить людей.

Но есть и более разумные компромиссы.

Первый метод, который Пол Грэм рекомендует для гармоничного совмещения графиков — это офисные часы.

Менеджеры получают своё (краткое) время для встреч, а у созидателей остаются длинные отрезки для полезной работы. Офисные часы — это отрезки времени, которые созидатели выделяют для встреч, а в остальное время могут свободно переходить в режим «Не беспокоить».

По понедельникам и пятницам он занимался только общением с командой, а в остальные дни программировал в одиночку. Будучи техническим директором в Buffer, Харрисон Харниш решил применить эту концепцию, разбив неделю функционально.

Это не означает, что мы игнорируем все сообщения и отрываемся от работы только в случае пожара, но общее ожидание состоит в том, что человек не будет мгновенно отвечать на запросы, если он сосредоточен на своей работе. Мы в Nuclino внедрили похожий график, выделив несколько дней в неделю только на созидание и работу из дома.

Однако рассмотрение каждого вопроса как срочного, скорее всего, принесёт больше вреда, чем пользы». — Харрисон Харниш, бывший технический директор Buffer «Важно отметить, что время глубокой работы может быть прервано вещами, которые являются одновременно срочными и важными.

Для многих менеджеров естественная реакция — планировать встречу всякий раз, когда нужно принять какое-то решение. В большинстве случаев такие встречи быстро превращаются в мозговой штурм, который кажется продуктивным из-за бурной дискуссии, но в итоге не даёт никаких результатов, а только всех отвлекает от работы.

И необязательно встречаться лично, чтобы продуктивно обсудить важные темы. Совместная работа (в специально отведённые дни) необязательно должна быть синхронной.

Вместо этого общение может происходить в более спокойном асинхронном режиме в виде вдумчивых, письменных дискуссий, а не драматичных собраний или хаотичного обмена репликами по одной строке в чате.

Но на самом деле намного более эффективно распространять её асинхронно в письменном виде, позволяя людям переварить её в удобное время, не разбивая их дни на мелкие кусочки». — Джейсон Фрайд, соучредитель и генеральный директор Basecamp «Люди думают, что эффективнее доводить информацию сразу всем в комнате.

Несмотря на работу в одном офисе, наш коллектив почти все встречи заменил асинхронными записями. По нашему опыту, лучший способ предотвратить бесполезную встречу — сначала записать цели и мысли каждого.

Кроме того, это помогает каждому члену команды сказать своё слово, правильно выразить мысли и понять мнение других в удобное для него время и в удобном темпе. Теперь все встречи и проекты аккуратно задокументированы.

Многие прерывания происходят из-за того, что люди не могут найти ответы на одни и те же вопросы. Если из-за этой проблемы останавливается работа, то неприятно ждать «офисных часов» для ответа на вопрос.

Это не только сводит к минимуму количество повторяющихся вопросов, но и помогает освоиться новичкам. Самый простой способ решить эту проблему — создать базу знаний команды.

Ни одно из правил не будет работать, если руководство не поймёт потребности созидателей в другом графике — и не приложит усилия для его принятия. Но в конечном счёте всё сводится к вопросу корпоративной культуры.

На самом деле, очень мало настолько срочных вещей, которые оправдывают ущерб от прерванной работы. Истина в том, что синхронное, мгновенное и личное общение уместно, но не всегда. И хотя наши офисы и рабочие инструменты подталкивают нас к культуре ASAP, к постоянной доступности и постоянной занятости, это не замена для сложной, продуманной и глубокой работы. Большинство вопросов тривиальны.

Так что сохраняйте спокойствие и не здоровайтесь отдельными сообщениями.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть