Hi-Tech

«Переговоры с клиентами выглядели попыткой пробить бетонную стену»: путь CreativePeople через кризис 2008 года

Соучредитель и дизайн-директор агентства Александр Ковальский — о провалах, наработке портфолио с нуля и выходе на международный рынок.

В закладки

CreativePeople — digital-агентство с 15-летней историей о том, как построить всё с нуля, расти вместе с рынком, ошибаться, создавать новые компании, объединять их и всё переделывать снова и снова.

В каждом отметим важные моменты: характеристику этапа, удачные и ошибочные решения, ключевые показатели и кейсы. Мы расскажем свою историю поэтапно.

Многие компании любят делать упор на обороты. В нашей истории будет немного показателей, и этому есть объяснение: цены, курсы валют, технологии и конъюнктура рынка изменились с тех пор, когда мы начинали. Мы всегда стремились к прибыльности, не привязывая её к обороту и наращивая его тогда, когда для этого были подходящие условия. И даже если вам не врут, помните: нарастить оборот легко, а сделать компанию прибыльной ― нет.

Холодные продажи и горячие сердца

  • Этап первый: 1 апреля 2003 года — май 2005 года.
  • Команда: от трёх до пяти человек.
  • Специализация: дизайн-студия.
  • Клиенты: малый бизнес, частные лица, авантюристы и друзья.

В небольшом прокуренном помещении свет исходит только от мониторов, за которыми сидят два дизайнера. 2003 год. Через два часа начнёт светать, и это будет пятый день подряд, когда они отдыхают по три часа, чтобы сдать один из первых проектов. Ещё два человека спят: программист на спортивном мате, а другой, неясной профессии и роли, — за столом.

Им нравится вместе работать и тусить, но они с грустью думают о том, что нужно закончить институт, не попасть в армию и заработать денег на еду. Так в 20-метровом офисе, под крышей дома на Новой Басманной, работают и живут несколько студентов, которые называют себя CreativePeople и ничего не понимают в дизайне и бизнесе.

На этом этапе все сотрудники — учредители: нас то двое, то четверо, то трое, то снова четверо. Единственное, что их действительно волнует, — это дизайн и их небольшое агентство.

C точки зрения бизнес-кейса — полный провал. Это самый романтичный, но тяжёлый период. Но если в начале нулевых вам хотелось заниматься дизайном, то существовало только два варианта: либо идти на работу в чужую студию, либо создавать свою. Если бы тогда существовал современный рынок фриланса, то, скорее всего, нам не пришлось бы ввязываться в эту историю.

Это было важно: без офиса, визиток, факса, городского телефона и юридического лица с вами не стали бы даже разговаривать. 1 апреля 2003 года мы зарегистрировали ООО.

За первые два года чуда не произошло:

  • Не хватало оборотных средств, были провалы в продажах, приходилось браться за любые задачи ― от баннеров и логотипов до небольших сайтов и буклетов.
  • Были неразборчивы в клиентах, из-за чего портфолио было слабым и разнородным. Мы ничем не отличались от сотен других компаний.
  • Без опыта и знаний пришлось изобретать очевидные вещи: как вести проектную работу, как работать в рамках договорных, а не понятийных отношений с клиентом.
  • Не было продвижения, только сарафанное радио и холодные продажи, которые работали лишь в нижнем ценовом сегменте.
  • В итоге мы получили практику, развили навыки в дизайне, но не понимали, как перешагнуть на следующий уровень.

Спрос без предложения порождал ситуацию, когда для начала работы не требовались ни портфолио, ни экспертиза. По сегодняшним меркам в то время процессы у студий и агентств были примитивными. Поэтому компании создавались людьми без опыта и ресурсов, и наш сценарий ― типичный для отрасли.

Первые заказы

Спонтанно находились контакты компаний, которым «кажется, это нужно», мы прорывались на встречи и начинались длинные разговоры. Первые клиенты приходили через знакомых или благодаря холодным звонкам.

Тем, у кого сайта не было, нужно было сначала продать понимание, что он нужен, а уже потом объяснять, что именно будет сделано. Труднее всего было продавать тем, кто уже сделал себе сайт и не понимал, зачем делать это снова. Пришлось одновременно учиться продавать и делать дизайн.

Каждый раз, когда мы делали новую услугу или переходили в новый ценовой сегмент, эта задача возникала снова. Ошибкой будет считать, что вопрос первого заказа актуален только в начале. Поэтому у вас всегда будет потребность в привлечении новых клиентов, если вы планируете развиваться.

Экономика компании: лишь бы получить заказ.

Ключевой кейс этапа: лишь бы найти клиента.

Переломный момент — найдите того, кто станет вашим ментором. Даже если он не подозревает об этом

  • Этап второй: май 2005 года — декабрь 2007 года.
  • Команда: 5–10 человек.
  • Специализация: веб-студия.
  • Клиенты: средний бизнес преимущественно из сферы услуг.

Очевидно, что их владелец Андрей Кожанов, поделившийся с нами частью офиса и пятью столами, даже не представлял, какую услугу оказал молодой компании. Переломный момент наступил, когда во время майских праздников 2005 года мы переехали в офис брендингового агентства Front:design.

В лице Андрея мы получили ментора и стали учиться. Наблюдать отлаженные процессы по созданию творческого продукта, управлению, продажам после двух лет дикого менеджмента было самым полезным из всего, что могло с нами произойти.

Кажется, этот долг вселенной мы уже вернули. За последние несколько лет мы сами стали менторами для нескольких агентств.

По рекомендации Front:design к нам начали приходить первые серьёзные клиенты. На этом этапе мы ещё не полностью перешли на создание веб-сайтов, но сделали первые шаги в этом направлении.

Экономика компании: перешли на расчёт стоимости в рублях, подняли цену за сайт до 150-300 тысяч рублей.

Ключевой кейс этапа: система документооборота для аппарата Государственной думы Российской Федерации.

Полный крах, первый контракт на миллион и шанс, которым надо было воспользоваться

  • Этап третий: январь 2008 года — 9 мая 2010 года.
  • Команда: 8–12 человек.
  • Специализация: веб-студия.
  • Клиенты: рекламные агентства (на субподряде), первые крупные компании и серьёзные контракты.

Но парадоксальным образом финансовые проблемы в экономике помогли нам стать сильнее. Для нас кризис начался немного раньше, чем в стране.

Он был партнёром, но наши взгляды на стратегию развития окончательно перестали совпадать (на тот момент решался вопрос: делать ставку на программирование или креатив и дизайн), и мы расформировали команду, чтобы начать всё заново. В конце 2007 года мы расстались с техническим директором.

Но мы, наконец, смогли сосредоточиться на одной специализации — создании ярких, эмоциональных сайтов. Рестарт выглядел бледно: 100-метровая квартира в Медведково у МКАД и уменьшенный до восьми человек штат. Мы перестали делать всё подряд и зашли в низкоконкурентную на тот момент нишу креативных сайтов.

К техническому заданию добавился сценарий — документ, который напоминал раскадровки к роликам и описывал всё: от коммуникационной платформы и сюжета до деталей анимации и графики. Тогда технологии уже позволяли делать проекты с сильной визуальной составляющей. С новым подходом за год мы собрали портфолио, которое начало работать на нас.

Декабрь 2008 года, январь и февраль 2009 года — три месяца, когда трясло всю страну. С этими активами мы вошли в новый год. У нас сорвались все контракты, новые продажи замерли на неопределённый срок. Наши клиенты начали экономить: сокращали штат, отказывались от офисов, резали бюджеты.

Оставшимся сотрудникам мы выплачивали зарплату из личных сбережений, а сами сидели на дошираках. Пришлось расстаться с двумя членами команды: графический дизайнер остался без работы, а штатный иллюстратор, который жил в тот момент в США и получал зарплату в долларах, оказался слишком дорогим.

Только упрямство не позволило нам закрыться после Нового года. Десятки встреч, переговоров, уговоров выглядели попыткой пробить бетонную стену голыми руками.

Мы сохранили большую часть команды и навсегда запомнили, какая ответственность у владельца за тех людей, которых нанимаешь. Эти три месяца оказали влияние на наше взросление в большей степени, чем предыдущие пять лет. Мы стали осторожнее, но не потеряли азарт.

В конце весны рынок ожил, но клиенты стали внимательнее смотреть на соотношение цены и качества. Как показало время, «перетерпеть» было самой правильной стратегией. У нас появился шанс:

  • Клиенты всё ещё экономили и стали искать новых исполнителей в других ценовых сегментах (к нам начали приходить те, кто до 2009 года работал с дорогими подрядчиками — «Студией Лебедева», Defa, ADV), снизились формальные требования к подрядчикам.
  • Рекламные агентства уменьшили штат и побаивались набирать народ обратно — теперь им требовались хорошие продакшн-команды на стороне.
  • На рынке оказалось много качественных специалистов, которые начали рассматривать маленькие команды в качестве работодателя, а их зарплатные ожидания резко снизились.
  • Тысячи людей ушли во фриланс, на рынке появилось больше возможностей масштабироваться за счёт привлечённых сотрудников.

Делая ставку на конкретную нишу, мы надеялись, что она станет расти, но не ожидали, что такими темпами. Но возможностью ещё нужно было воспользоваться. Но когда закончился основной кризис, мы были готовы к новым объёмам задач.

Стратегия была простой: браться за задачи, на которых нам давали развернуться, и инвестировать в работу все свободные средства. Мы много ресурсов инвестировали в проекты клиентов, формируя новое портфолио.

Наконец мы стали делать проекты, о которых все заговорили. Объединив подход креативных агентств и компетенции веб-продакшна, мы выработали свой стиль и УТП — креативную концепцию сайта. Нас заметили иностранные дизайн-ресурсы — про нас начали писать и размещать ссылку на сайт в тематических подборках — например, The best sites.

С этих площадок стали приходить иностранцы и российские клиенты. Получился хороший вирусный эффект — со стороны казалось, что мы только что появились и сразу выдали отличный уровень. Работало сарафанное радио: «Если вам нужен необычный сайт — это к CreativePeople».

Оказалось, что известность хорошо монетизируется. Летом 2009 года мы получили первые большие проекты, бюджеты стали крупнее. Процессы управления ещё были не оптимальны: генеральным директором оставался главный дизайнер, но вскоре это изменилось. Среди клиентов появились «ВТБ 24», «Альфа-банк», Dirol, Cadbury.

За этот период мы сделали несколько важных шагов:

  • Внедрили базовый финансовый учёт и первый таск-менеджер (Worksection).
  • Начали накопление денег в стабилизационный фонд, чтобы избегать кассовых разрывов (окончательно победим мы их только в 2012 году).
  • Появились первые наметки стратегии — планировали, на какой оборот выйти.
  • Наняли первого менеджера проектов (до этого нанимали только тех, кто работал «руками и головой»).
  • Появились проекты по поддержке сайтов, и мы начали работать над клиентским сервисом.

Экономика компании: получили первый миллион за проект.

Ключевые кейсы этапа: онлайн-игра койота Малабара и игра-подарок для сотрудников «ВТБ 24» к трёхлетию банка.

Простые уроки: Забегая вперед скажем, что опыт выживания в этот период помог в 2014-2015 годах, когда экономику снова лихорадило.

  • Около 30% оборота составляли длинные контракты на поддержку, был гарантированный денежный поток.
  • Среди клиентов было много компаний, у которых есть большой пул задач. Хорошо работала стратегия апсейлов (порог входа в новый отдел и в новый проект ниже, чем в нового клиента).
  • Мы проявляли гибкость: разные продукты и рынки и ниши.
  • Существовала финансовая подушка на несколько месяцев.
  • Компактность команд и последовательный рост (в команде никогда не было «лишних» людей или людей «про запас»).

Научились работать — учитесь зарабатывать

  • Этап четвёртый: май 2010 года — май 2013 года.
  • Команда: 12–25 человек.
  • Специализация: креативное агентство.
  • Клиенты: крупный ИТ-бизнес, фарма, услуги и ритейл.

С Анной Герт нас познакомили, когда из кучки дизайнеров мы превратились в сильную, но хаотичную команду. Все браки заключаются на небесах, а все лучшие сотрудники находятся по рекомендации.

Благодаря компактности и маржинальности мы могли ошибаться на всех этапах бизнес-процессов и не думать об оптимизации, но понимали, что это ограничивает нас в развитии. В 2011 году мы делали запоминающиеся проекты, бюджеты были крупными, но низкая эффективность не позволяла говорить о серьёзных доходах.

А мы поначалу не понимали, что даст это сотрудничество. В нас поверил человек, который имел опыт руководства отделом создания в «Студии Лебедева» ― сильный менеджер, способный перестроить компанию на всех уровнях. Это сотрудничество продолжается до сих пор. Поэтому между первой встречей и началом совместной работы прошло семь месяцев, спустя которые мы поняли, что для нового рывка нам не хватает сильного управленца.

Что помешало увидеть необходимость в таком специалисте:

  • Отсутствие опыта в построении сильных внутренних процессов.
  • Чтобы увидеть проблемы, нужно было на стратегическом уровне понять, куда и как мы планируем развиваться. Когда мы поставили новые цели, то поняли сложности и скорость, с которой будем двигаться дальше.
  • Не понимали, чем поможет делегирование ключевых управленческих компетенций на этом этапе.
  • Риски при смене команды. Когда выгода от изменений стала более очевидной, поняли, что это приведёт к постепенной смене стиля работы и может возникнуть необходимость обновления команды. Не все творческие люди обрадовались бы тому, что мы начали вводить правила. На это нужно было решиться.

Что сделали:

  • Пересмотрели процессы, связанные со стратегией, финансами, маркетингом, персоналом, операционной деятельностью и автоматизацией.
  • Раскачали HR-бренд. Чтобы выделиться, мы придумали историю про супергероя и так хорошо её прокрутили, что попали в сюжет на СТС, после чего такое позиционирование стало стандартом для рынка (теперь даже банки ищут себе «digital-супергероя» в команду).
  • Создали внутри систему прокачки творческих ресурсов, которая работает до сих пор. Так мы уменьшили зависимость от нестабильного рынка труда.

А серьёзный эффект пришел ещё спустя несколько месяцев. Изменения затянулись на год. Мы, наконец, увидели точки роста и поняли, как масштабироваться.

Экономика компании: в начале ― большие контракты при слабом менеджменте, в конце ― оптимизация бизнес-процессов.

Ключевые кейсы этапа: сайт водки «Путинка», сайт сети фитнес-клубов X-fit, креативные баннеры для Carpet House.

Если у вас всё хорошо, возможно, это очень плохо

  • Этап пятый: 2013-2017 годы.
  • Команда: 25–55 человек.
  • Специализация: digital-агентство.
  • Клиенты: крупные промышленники, первые девелоперы и транснациональные корпорации, большие контракты на годовое сопровождение.

А 2017 год встречали будучи одним из самых награждаемых digital-агентств в России (награды перестали считать, когда их число перевалило за сотню), во всех ключевых отраслевых рейтингах стабильно входили в десятку лучших. В 2008 году мы заработали первую награду на КМФР, а через год впервые попали в рейтинг веб-студий Tagline. Стали номером один в рейтингах Digital Design & Creative от Ruward и «Рейтинга рунета».

Понятно почему — когда вы успешны в одном, сомнительно, что стоит переключаться на другое. В книге «Дилемма инноватора» Клейтона Кристенсена такая ситуация описывается как S-образная кривая, когда достигнув пика, вы радостно дрейфуете в зоне комфорта, в то время как рынок делает рывок в сторону, и вы не замечаете, как устареваете.

Пока мы были одними из лучших в создании сайтов, сформировались и выросли рынки мобильной разработки, SMM, performance-маркетинга и десяток других, в каждом из которых появились свои лидеры.

Те, кому нечего терять, у кого был опыт проб и ошибок, легко начинали в новых сферах. Интересно, что легче всего переключиться в новую сферу тем, кто не смог победить в своей нише. Смена сферы деятельности могла легко обнулить достигнутые успехи. А те, кто был эффективен и прибылен, продолжали работать в рамках прежней стратегии.

Первая такая команда, Western Jack production, вышла на новый рынок — креативных концепций, рекламной графики и проектирования интерфейсов (CGI). Было решено не ломать существующие модели, а выстраивать новые процессы в рамках других команд.

Похожая история получилась с ещё одной нашей компанией ― Piratecode. C 2013 года вместе с нашим партнёром Димой Глазыриным мы выстроили самостоятельную компанию, и только спустя несколько лет объединили её с CreativePeople.

Что важно знать:

  • На волне успеха вы можете не заметить, как пропускаете возможности для роста.
  • На динамичном рынке иногда проще создать что-то отдельно, а потом интегрировать проект в общую структуру, чем переделывать то, что уже хорошо работает.
  • Опытные компании плохо переваривают режим стартапа, зато стартапы хорошо запускаются в условиях достаточного количества ресурсов.

Ключевые кейсы этапа: сайт золотодобывающей компании «Полюс», cайт к десятилетию производителя железорудной продукции «Металлоинвест», cайт Airbus A320neo для S7 Airlines и другие проекты.

Создали отряды — собирайте армию

  • Этап шестой: 2017 год — по настоящее время.
  • Команда: 6065 (100 с учётом ассоциированных компаний) человек.
  • Специализация: digital-experience-агентство.
  • Клиенты: крупные компании, лидеры в своих сегментах, появляются двух-трёхлетние контракты на креативное и digital-сопровождение.

В 2016 году создание сайтов уже не было нашей основной специализацией, а в 2018 году работы по digital-обслуживанию клиентов обогнали по объёму классическую веб-разработку. Стратегия разделения на команды работала.

Какие-то оставались внутри агентства, какие-то были самостоятельными. Мы постепенно обрастали новыми продуктами и бизнес-юнитами: стратегия, брендинг, сервисный и продуктовый дизайн.

Всего становилось много — и услуг, и людей. В 2017 году мы выросли на 40% по сравнению с прошлым годом, а в этом году прибавим ещё. Усложнялось управление, борьба за ресурсы PR-отдела, HR-процессы.

Это решение запустило новый этап развития агентства. Настало время объединять всех снова в одну структуру, оставить самые эффективные направления и оптимизироваться.

Причина уже другая: у клиентов стало так много целей и проектов, что закрывать лишь одно направление стало невыгодно. Если когда-то давно мы сознательно уходили от работы над всем подряд, то сейчас, в каком-то смысле, мы возвращаемся к этому. Поэтому мы сделали одну точку входа для нескольких услуг: стратегия, брендинг, креативное и digital-сопровождение, веб- и мобильная разработка, UX, UI.

Что важно:

  • Вырастили дизайнеров и менеджеров? Учитесь растить руководителей и предпринимателей.
  • Сделайте самый сложный шаг в делегировании и передайте оперативное управление.
  • Создайте надёжный тыл: финансовый, юридический, административный.
  • Определяйте и масштабируйте «узкие места». Иногда дополнительный человек на документообороте может ускорить оборачиваемость капитала.
  • Фокусируйтесь на том, что будет актуально на рынке через два года. Начинайте готовиться сейчас.

Планы

Только продуктовый и сервисный дизайн, менеджмент на английском и самостоятельная инфраструктура. Год назад вместе с партнёрами из Праги мы создали новую компанию, ориентированную на зарубежных клиентов. Кажется, о новом этапе мы расскажем уже на других языках. В плюс мы вышли уже через год.

#историиагентств

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть