Hi-Tech

От работы по найму с зарплатой 9000 рублей до собственного бизнеса с выручкой в 350 млн рублей

История ярославской предпринимательницы Натальи Фуфиной — о работе в Москве и регионах, создании собственной компании по продаже лакокрасочных материалов, неравных отношениях с бизнес-партнёром и финансовых трудностях.

В закладки

Аудио

Наталья Фуфина работает в сфере дистрибуции лакокрасочных материалов около 20 лет.

Она начинала как наёмный сотрудник в отделе продаж лакокрасочного завода, а в 2010 году в партнёрстве с бывшим начальником открыла собственную торговую компанию «Мефферт Ярославль».

А когда Фуфина попыталась выкупить его долю, он заблокировал отгрузки и устроил аудиторскую проверку бизнеса. Однако их деловые отношения оказались неравноправными: вместо инвестиций на развитие он выдал заём под 17% годовых, а также противился привлечению новых поставщиков, чтобы не снижать продажи своего завода.

Наталья Фуфина рассказала корреспонденту vc.ru о том, как ей удалось стать единственным собственником бизнеса, с какими трудностями она столкнулась и как смогла увеличить годовой оборот компании с 30 млн рублей до 350 млн рублей.

Первые заработки и переезд в Москву

По образованию я психолог, но после шестимесячной практики с трудными подростками поняла — это не моё. В лакокрасочную сферу я пришла в 2001 году — сразу после института.

Я принимала слишком близко к сердцу всё, что происходит в их жизни, и не могла абстрагироваться от атмосферы, которая царила на работе.

И хотя тогда говорили, что профессия психолога будет популярной, спрос (особенно в Ярославле) оставался мизерным — много денег не заработаешь.

А мы в то время жили очень бедно: мои родители работали врачами-педиатрами, и финансовое положение в семье было таким, что отец следил за тем, сколько хлеба я отрезаю друзьям, чтобы ему хватило на обед.

Устроилась в отдел продаж Ярославского завода лакокрасочных материалов: в то время он был лидером российского рынка. Я хотела начать зарабатывать.

Сейчас все хотят стать блогерами, а в то время все хотели работать менеджерами.

В тот момент я поняла, что могу сама приносить деньги домой. Сперва я работала ассистентом менеджера, а потом доросла до менеджера с зарплатой в 9000 рублей, что составляло около 30% дохода семьи.

Набравшись опыта, я решила переехать в Москву, где можно было зарабатывать ещё больше. Но после смерти отца наш доход сократился вполовину, и мне нужно было придумать, что делать дальше. Денег на поездку у меня не было — пришлось брать кредит.

Взяла 50 тысяч рублей (чуть больше 310 тысяч рублей в ценах 2018 года — vc.ru), мне казалось, что этого должно хватить на три–четыре месяца жизни в столице.

А большую часть оставшихся денег потеряла в первый же день после переезда. Около 10 тысяч рублей я потратила на новый костюм и портфель, чтобы произвести хорошее впечатление на собеседованиях.

И вот я приехала в Москву — очень наивная 23-летняя девушка. Я привыкла доверять людям. Заключила с ними полугодовой договор на аренду жилья, они дали адрес, а когда я приехала на место — меня там, разумеется, никто не ждал. Попала в руки риелторов, которых встретила на выходе из метро. Так от кредитных денег у меня осталось всего 5000 рублей.

Мне удалось найти комнату в квартире, которую сдавала одна бабушка. Вернуться обратно в Ярославль я не могла — понимала, что нужно преодолеть эту ситуацию. Она просила 10 тысяч рублей в месяц, но мне удалось уговорить её, что я до конца месяца устроюсь на работу и смогу выплатить оставшуюся сумму.

Сказала: «Снова нет денег? Но найти работу получилось только через месяц, и однажды мне пришлось ночевать на лестнице — хозяйка отказалась открывать дверь. Тогда не пущу!»

Это было небольшое производство, основу их ассортимента составляли клеи. Я устроилась в компанию Homa. А меня они взяли для развития продаж красок.

Или 187 тысяч рублей в ценах 2018 года — vc.ru). На новом месте я стала зарабатывать $1000 (около 30 тысяч рублей. Денег хватало: часть отправляла маме и бабушке, часть тратила на погашение кредита.

Он решил сократить издержки и начал экономить на командировках менеджеров по продажам. В той компании я проработала около трёх лет, пока однажды там не появился новый руководитель. А командировки давали нам возможность заключать отличные сделки.

Из командировки я привезла контракт, который могла бы развить до 2–3 млн рублей. В общем, я его ослушалась и уехала в Краснодар на строительную выставку. А когда пришла на работу — узнала, что меня уволили за прогул без выходного пособия.

Следователь

В то время её руководство планировало открывать филиалы в других городах, и им требовался человек, который мог бы возглавить это направление. Но без работы я пробыла недолго — в 2007 году устроилась в российско-немецкую компанию Meffert.

Я приезжала в новый город, жила там несколько месяцев, находила и обучала команду, заводила финансовый учёт и бухгалтерию и следила за операционными процессами. Как это выглядело?

Но всё равно работала по 12 часов в сутки — дел было невпроворот. Мне помог прежний опыт — я много ездила по командировкам, знала людей в регионах: и потенциальных покупателей, и хороших сотрудников.

За это время компания по объёму производства в России поднялась с пятого на третье место. За несколько лет наша команда запустила шесть филиалов: в Краснодаре, Ростове-на-Дону, Новосибирске, Челябинске, Нижнем Новгороде и Владимире.

А ещё читала много книг по менеджменту и финансам. Мне не хватало знаний, и я постоянно училась на практике. Так я узнала, что можно настроить онлайн-доступ к бухгалтерии филиалов и проверять их удалённо — например, чтобы не было воровства.

Вообще, в то время многие компании работали «по понятиям» — ориентировались не на данные, а на личные отношения: «Андрей вроде хороший мужик, давай сделаем его директором филиала». Предложила эту идею генеральному директору, а он отказался.

Я приезжала на место и как следователь ночами изучала первичную документацию — банковские и кассовые документы, чеки, накладные, отчёты. В итоге мне приходилось проверять филиалы вручную. И мне удалось обнаружить несколько фактов воровства.

В ростовском филиале руководитель взял у компании деньги на свою свадьбу, а в краснодарском — решил купить автомобиль бизнес-класса, чтобы на переговоры было не стыдно приезжать.

Я запротестовала: либо мы автоматизируем контроль за филиалами, либо я снимаю с себя ответственность. Я рассказала собственнику компании об этом, а он ответил: «Ты их наняла, ты и разбирайся».

И быстро заскучала. Руководство отдало мне в управление ростовский филиал — я прожила там около трёх месяцев.

Мне хотелось менять систему, вводить новые подходы, основанные на данных, а не на дружбе, хотелось влиять на стратегию компании.

Но я понимала, что более высокую должность мне не дадут, а подходы на основе данных никому не нужны — все мои предложения никто всерьёз не рассматривал.

По моим подсчётам, на запуск мне требовалось около 2 млн рублей. Тогда я решила открыть свою торговую компанию в лакокрасочной сфере и составила бизнес-план.

Но накоплений у меня не было, потребительского кредита мне бы не хватило, а бизнес-кредит никто бы не дал — их дают только компаниям, которые работают больше полугода.

Пришла к нему и говорю: «Я хочу уйти и открыть свой бизнес. В итоге я решила обратиться к российскому собственнику Meffert. Станьте инвестором, я буду делиться доходами».

Мне потребовался год, чтобы его уговорить — в итоге перспективы получить доход взяли верх. Конечно, он счёл это предательством. В то время оборот самого крупного дистрибьютора его компании составлял 20 млн рублей в год, а я пообещала ему, что оборот моей компании в первый год составит 30 млн рублей.

И вошёл в компанию в качестве соучредителя. Он согласился дать мне 1 млн рублей на открытие, но только в виде займа под 17% годовых. Это выкручивало мне руки, но другой возможности открыть своё дело не было.

Становись». После этого меня уволили без выходного пособия: «Хотела стать самостоятельной?

Своё дело

Я вернулась в родной город, потому что у меня не было опыта развития дистрибуции в Москве — только в регионах. На московском рынке была высокая конкуренция, и я решила начать с Ярославля.

Я хотела быть рядом с ними, чтобы помогать — в тот период они часто попадали в больницу. Вторая причина — пожилой возраст бабушки и мамы.

Свободных денег у меня не было — бывший шеф обещал их перевести только после того, как я покажу ему договоры: на что именно они мне нужны. В 2010 году я вернулась в Ярославль. Он предпочитал проверять сведения, чтобы сохранить свои деньги.

Обычно делается так: продукция заранее заказывается на заводе, привозится на склад, и ты начинаешь ею торговать. Благодаря «режиму экономии» я внимательнее относилась к затратам. А потом смотришь — что идёт хорошо, а что превращается в неликвид.

Я не могла позволить себе «консервировать» деньги в товаре как минимум потому, что ни денег, ни склада для его хранения у меня ещё не было.

Я работала из дома — обзванивала потенциальных клиентов (небольшие строительные магазины), назначала встречи, узнавала о потребностях и предлагала купить у меня лакокрасочные материалы: пропитки, грунтовки, краски, штукатурки. Поэтому приходилось быть изобретательной.

Тем не менее мне удалось найти первого клиента. На дворе стоял октябрь, в это время на нашем рынке спад — немногие красят стены или заборы в холодное время. Но он не знал, что склада в Ярославле у меня пока нет.

Чтобы он не догадался, мне требовалось найти ещё десяток клиентов — это позволило бы полностью забить 20-тонную фуру и договориться с заводом Meffert о максимально быстрой доставке товара из Москвы.

Меня очень подстёгивало, что мой бывший начальник не верил в меня — хотелось доказать ему, что он ошибается.

Когда приехала фура, её нужно было разгрузить. У меня были какие-то деньги, и я арендовала гараж. В итоге я сходила к соседнему магазину и нашла грузчиков, которые согласились на разовую подработку.

Авантюра удалась. А потом я сама составляла и печатала накладные, собирала по ним товар и отправляла заказчикам. И то — на этот платёж действовала двухмесячная отсрочка. На первой фуре я заработала около 100 тысяч рублей при себестоимости товара в 700 тысяч рублей.

Первый склад

Сперва он прислал 100 тысяч рублей, потом — ещё 200 тысяч рублей. После этого я наняла двух менеджеров по продажам и грузчика, отправила документы партнёру и начала получать транши.

Я тогда экономила на всём. Этих денег хватило, чтобы арендовать офис «на чердаке» торгового центра — я заплатила 200 тысяч рублей сразу за три месяца. Здесь же, в своей компании, мой доход составлял 20 тысяч рублей в месяц. На наёмной работе Meffert я получала 150 тысяч рублей в месяц.

На второй год он разрешил увеличить её до 40 тысяч рублей в месяц, на третий — до 60 тысяч рублей в месяц. Вообще, моего бывшего начальника очень сильно волновала строка расходов на мою зарплату. Думаю, он продолжал считать меня наёмным сотрудником, которому он устанавливает зарплату, а компанию — филиалом своей фирмы.

К концу первого 2011 года у меня было 70 клиентов, из них 50 совершали регулярные заказы (это важная метрика для нашего бизнеса). Как бы то ни было, я продолжала работать. А оборот по итогам года составил 29,8 млн рублей — до обещанной суммы я не «дотянула» всего 200 тысяч рублей.

Ну, продолжаем дальше». И хотя это было больше, чем оборот самого успешного дистрибьютора, мой бывший начальник отреагировал сухо: «Неожиданно, конечно, что у тебя получилось.

Наталья Фуфина в 2011 году

Противоречия нарастают

Но наш ассортимент был ограничен. Я понимала, что можно развиваться, увеличивая объёмы продаж. То есть мне требовалось увеличивать ещё и территориальный охват — выйти в другие области.

Поэтому каждую новую область мне приходилось отвоёвывать. Однако сделать это было не так-то просто: обычно у производителей с дистрибьюторами в условиях контракта прописано ограничение территории, на которой они имеют право продавать.

Я убеждала партнёра, что буду более эффективным дистрибьютором, чем уже существующие в других регионах.

В 2012 году мне удалось вывести компанию на сезонную прибыль (при годовой выручке в 60 млн рублей) и начать работать в Костромской области.

Сегодня мы торгуем в девяти регионах. Далее я каждый год прибавляла по новой области — сперва Ивановскую, потом Владимирскую, Вологодскую, Архангельскую и так далее.

Заработки в лакокрасочном бизнесе привязаны ко времени года: сезон стартует с конца апреля и заканчивается в октябре, когда наступают первые заморозки. Я не случайно сказала про сезонную прибыль.

Поэтому у большинства компаний зимние месяцы убыточные. И получается, что зимой выручка падает в пять-семь раз. Моя в то время тоже не была исключением, и мне требовалась финансовая поддержка партнёра.

Я хотела развивать бизнес, а у него никогда не было мотивации вкладывать деньги. Собственно, этим его участие и ограничивалось. Но его тоже можно понять.

Получалось, что с каждой банки краски, проданной мной, он получал выручку трижды. Ему принадлежал завод, торговая компания, которая поставляла товар дистрибьюторам, и 51% моей компании.

То есть завод продавал продукцию торговой компании с наценкой, торговая компания — с наценкой мне, я делала свою наценку и продавала магазинам.

И иногда могла пользоваться расширенной рассрочкой платежа — до 90 дней. Да, я получала продукцию по самой низкой цене среди региональных дистрибьюторов. Но на этом привилегии заканчивались.

Я хотела, чтобы оборот моей компании рос, а когда я говорила партнёру, что хочу увеличить ассортимент и сотрудничать с другими производителями, он отказывался по двум причинам.

Во-вторых, если в компании появится другой поставщик, на этой продукции мой партнёр будет зарабатывать один раз, вместо трёх. Во-первых, необходимо дополнительно вкладывать деньги в оборот на закупку продукции.

При этом темп роста продаж на заводе и в торговой компании мог замедлиться, а поскольку завод — российско-немецкий, ему было важно не подвести иностранных партнёров.

Но я понимала: чтобы компания развивалась, увеличивать ассортимент рано или поздно придётся: строительные магазины заинтересованы работать с двумя, максимум тремя поставщиками.

Им удобнее работать с несколькими крупными поставщиками, чем с десятком мелких: получается меньше возни с документами и приёмом товара. В среднем строительный магазин заказывает около 50 позиций.

Поскольку новый поставщик производил неконкурирующую продукцию, мне удалось убедить партнёра в необходимости этого шага. Возможность расширить ассортимент появилась в 2013 году, когда я договорилась с производителем монтажных пен и герметиков Soudal. Но он поставил условие: чтобы я закупала товар на свои деньги.

Но если я увижу, что ты используешь мои средства, меня это категорически не устроит и будет серьёзным нарушением наших партнёрских отношений». Он сказал: «Хочешь заключать с ними контракт, пожалуйста.

Сбережений у меня не было, взять деньги из оборота компании я не могла — пришлось оформлять на себя кредит: 100 тысяч рублей.

Это позволило увеличить выручку, не увеличивая операционные расходы компании: то есть менеджеры по продажам работали с теми же клиентами, совершали объезд точек по тому же маршруту, но теперь компания продавала больше. Благодаря этому контракту мы прибавили к ассортименту ещё 20 позиций.

А благодаря новому поставщику годовой оборот вырос на 35% — до 90 млн рублей. В то время у нас было около 150 постоянных клиентов, которые закупали продукцию для порядка 200 торговых точек.

Во-первых, я почувствовала себя предпринимателем. Из-за этой ситуации я поняла две вещи. Взяв заём, я ощутила, что это мой бизнес, и я несу за него личную ответственность.

Во-вторых, я начала сомневаться: «Действительно ли мне нужен такой партнёр?»

Самостоятельное плавание

Общаться со старыми друзьями было непросто — я выросла на их фоне и поменяла мировоззрение. Запустив бизнес, я начала ощущать «предпринимательское одиночество». Вокруг меня были наёмные сотрудники, а вот предпринимателей, с которыми я могла бы общаться на равных, — практически не было.

И тогда я начала регулярно тратить деньги на обучающие программы, ездить в Москву — и постепенно интегрировалась в бизнес-сообщество. К 2015 году мой ежемесячный доход вернулся к уровню, который я получала, работая по найму.

Один из предпринимателей и заронил в меня зерно сомнения.

Мы разговаривали, и он поинтересовался:

— Ты с партнёром работаешь?

— Да.

Какова его роль? — А чем именно он занимается?

Этот вопрос поставил меня в тупик.

После этого разговора я каждый день спрашивала себя: «Что именно делает мой партнёр?» И отвечала себе: «Ничего».

У меня внутри было такое чувство, словно я обязана ему по гроб жизни. Он помог бизнесу запуститься, а сейчас — мешает ему развиваться.

Если он получает выгоду и при этом не помогает проекту развиваться, то это как минимум повод для серьёзного разговора. Предпринимательское сообщество помогло мне понять, что партнёрство измеряется взаимной выгодой.

Я хотела поговорить с ним и обозначить проблему, что такое положение вещей меня не устраивает. Поэтому я составила два списка: что партнёр делает для бизнеса сейчас и что я хотела бы, чтобы он делал.

То есть либо мы изменяем подход и делаем так, чтобы наше сотрудничество было взаимовыгодным, либо расстаёмся: я выкуплю его долю и буду заниматься своим бизнесом, а он — своим.

В то время отгрузки с его завода составляли примерно 80%, а его доля в бизнесе была 51%. Но я понимала, что этот разговор может стоить мне компании.

Или уволить меня с позиции генерального директора — сделать так, чтобы меня в бизнесе не было: сохранить торговую команду, а на моё место поставить стороннего руководителя. Я понимала, что он может отреагировать эмоционально: например, заблокировать отгрузки.

Приехала к нему домой в Подмосковье. В итоге я позвонила ему и попросила о встрече. Мне было очень страшно, но откладывать разговор я не могла.

Я планировала поговорить с ним не как партнёр с партнёром, а как человек с человеком. В то время у меня не было конкретного предложения по выкупу доли.

Я хотела, чтобы он меня понял: он состоявшийся предприниматель, уже заработал себе на дом, машину, заводы-пароходы, завёл детей, обеспечил их, купил им по дому, то есть закрыл все цели, которые у него были в жизни.

Что у меня достаточно сил найти партнёров или привлечь инвестора, если потребуется. А я нахожусь на совершенно другом этапе, но знаю, как пройти всю эту дорогу.

Если ты веришь в меня и в то, что я могу приносить прибыль, вкладывайся в бизнес, а не мешай мне его развивать. Я сказала ему: «Дай мне спокойно пройти этот путь. А если нет, отпусти меня как человек человека».

Но у меня нет свободных средств, чтобы вкладывать в бизнес». Сперва он удивился и попытался меня уговорить оставить всё как есть: «У тебя всё получается, ты молодец. У него был тон человека, который полностью управляет ситуацией: вот сейчас он поставит меня на место, и всё будет как раньше.

А когда я сказала, что всё же хотела бы обсудить новые условия, его тон сменился на закрыто-агрессивный: «Ты, неблагодарная, я столько для тебя сделал, а ты...».

Но в итоге мне удалось убедить его продать мне свою долю. Он говорил, что развивать бизнес одной будет очень тяжело, и моих финансов не хватит. Он оценил свою долю в 20 млн рублей — в 2,5 годовых прибылей. В тот момент чистая прибыль компании составляла 8 млн рублей в год.

Мы договорились, и я уехала. Дальше мы перешли к обсуждению конкретных шагов: что к этим переговорам нужно будет подключить его немецких партнёров, а он приедет ко мне и будет проводить аудит, чтобы понять, сколько составляет реальная стоимость бизнеса и не пытаюсь ли я его обмануть.

В тот момент моя компания должна была ему около 42 млн рублей. Но больше всего, естественно, его волновало, есть ли у компании деньги, чтобы рассчитаться за уже отгруженный, но неоплаченный товар. Деньги у компании были, но он боялся, что я «кину».

Поводом стала задержка платежа и отсутствие подписанного им документа, разрешающего отгрузки при существующей просроченной задолженности. А когда вернулась в Ярославль, узнала, что он всё-таки заблокировал отгрузки.

Ты решила, что можешь вести бизнес сама — ну вот и выкручивайся. Я до него пыталась дозвониться, и когда он наконец-то взял трубку, сказал: «Наташенька, ты мне должна 42 миллиона. Я теперь буду подходить к тебе формально и требовать, чтобы ты соблюдала каждую букву в нашем договоре».

Они не торопились, очень тщательно проверяли финансовую и бухгалтерскую отчётность, первичные документы. Сразу после блокировки он приехал к нам вместе со своими сотрудниками — проводить аудит.

Кто тебе разрешил?» А я отвечала, что уставом компании мне не запрещено тратить деньги на обучение. Я чувствовала себя как на допросе, мне задавали вопросы вроде: «За последний год ты потратила на своё обучение 600 тысяч рублей.

Это было очень унизительно, я доказывала, что траты оправданы. И так по каждой крупной сумме. Впрочем, основное, что интересовало моего партнёра, — достаточно ли у компании активов, чтобы вернуть деньги заводу за товар.

Но возобновить поставки удалось после переговоров с его немецкими партнёрами. Естественно, они их нашли и на этом успокоились.

Они приняли мою сторону. Я приводила им аргументы, что он действует на эмоциях, никаких оснований для блокировки отгрузок нет. Кроме того, мне удалось доказать, что партнёр сильно завысил стоимость своей доли, и существенно снизить её стоимость.

Немцы были абсолютно разумны — ими двигало только желание сохранить прибыль, которую они получали годами на заводе.

Мы заинтересованы, чтобы её бизнес рос». Они рассуждали так: «Её компания стабильно приносит деньги и продаёт почти на 100 млн рублей в год.

Более того, мне удалось растянуть срок выкупа доли моего партнёра.

Первоначально они хотели, чтобы я выплатила всю сумму сразу, но позже мы договорились разбить эту сумму на десять платежей.

В итоге, когда мы снова встретились через девять месяцев, я выплатила половину его доли, у моей компании отсутствовала дебиторская задолженность, а срок оборачиваемости денег с моей компанией уменьшился на 50% — то есть они улучшили свои показатели. Чтобы расплатиться, я оформила корпоративный кредит на 3 млн.

Немцы были очень довольны: они меня обнимали, целовали и говорили, какой я замечательный предприниматель, как они рады со мной сотрудничать.

В 2017 году я стала полноправным собственником своей компании. А ещё через три месяца я расплатилась по кредиту. А общение с бывшим партнёром с тёплого и дружеского стало формальным и практически сошло на нет.

Что сейчас

Наша команда тоже выросла: если раньше у нас работало 30 сотрудников, то сейчас — 60. С тех пор оборот моей компании вырос более чем в два раза: по итогам 2018 года он составил 350 млн рублей.

Раньше мы торговали в пяти областях, а сейчас — в девяти. Кроме того, мне удалось выйти в новые регионы. А мой личный доход вырос в разы, и я наконец-то могу позволить себе достойный уровень жизни.

Первый появился ещё в 2012 году — с его помощью я показывала клиентам статистику и доказывала, что торговая точка может зарабатывать на ассортименте моей компании. Параллельно я развиваю сеть магазинов по продаже лакокрасочной продукции. В 2019 году мы откроем ещё два строительных магазина.

В самом начале мне никто не помогал, а сейчас у меня достаточно ресурсов и опыта, чтобы поддержать других. И параллельно я развиваю инициативу для начинающих предпринимателей.

А победителю дам награду — 100 тысяч рублей на развитие бизнеса. Я учредила грант — планирую отобрать десять человек из четырёхсот приславших заявку и провести с ними интенсив по управленческой отчётности, автоматизации бизнеса, продвижении, принципах организации работы с персоналом и так далее. Мы как раз выбираем финалистов, а победителя объявим 14 июня.

Я изучала опыт компаний в других сферах и в сегменте лакокрасочного бизнеса, анализировала, что происходит на рынке — и сделала выбор в пользу продвижения за счёт личного бренда. Кроме того, сейчас я занимаюсь ребрендингом — в ноябре 2018 года сменила название «Мефферт Ярославль» на Fufina Color Group.

Сотрудники Fufina Color Group

Наоборот — все прячутся за всевозможными юрлицами, а клиенты не знают, кто владелец. Такого на рынке лакокрасочном никто не делает.

Я на рынке с 2000 года, у меня огромный опыт, и я своим именем гарантирую результат нашего сотрудничества». А я хочу сказать рынку: «Я здесь! Благодаря этому надеюсь вызвать доверие у своих клиентов.

#офлайн

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть