Hi-Tech

Основатель «2ГИС» Александр Сысоев: «Мы научили мир делать локальные сервисы, а "Яндекс" многие вещи у нас перенял»

Интервью с предпринимателем о новой стратегии компании, пользе от конкуренции и уроках управления сотрудниками.

В закладки

Аудио

​Александр Сысоев

19 сентября картографический сервис «2ГИС» представил новые функции: добавил на платформу карту России, на которой показаны все федеральные трассы и крупные населённые пункты, а также возможность искать товары в офлайн-магазинах.

Точки продаж определённого товара (например, дрели или саморезов) отмечаются на карте, при этом пользователь может отфильтровать результаты по цене, габаритам и другим характеристикам.

Данные о других товарах собираются автоматически, например, когда пользователи сканируют чеки в кэшбек-сервисе «2ГИС.Чек». Данные о некоторых товарах публикуют продавцы — сети «Петрович», OBI, «Леруа Мерлен» и другие.

Функция поиска работает для магазинов со строительными и отделочными материалами, сантехникой, строительными инструментами, электротоварами и автомобильными шинами, а до конца 2019 года к ним добавятся лекарства в аптеках. Сейчас в «2ГИС» доступно 37 млн товаров в 33 тысячах точек продаж.

В интервью vc.ru он рассказал, в чём заключается стратегия компании, как он относится к конкуренции с «Яндексом» и какие уроки усвоил, когда учился руководить сотрудниками. По словам основателя «2ГИС» Александра Сысоева, в будущем на базе сервиса появится маркетплейс с доставкой товаров.

Что происходит в «2ГИС» сейчас

Как вы это прокомментируете? В конце августа издание РБК сообщило, что «Сбербанк» начал переговоры о покупке «2ГИС».

Мы действительно ведём переговоры со «Сбербанком», но в части партнёрской программы. Это немного преждевременная информация.

У нас есть партнёрские программы: через наше приложение можно заказать такси, забронировать номер в гостинице, выбрать недвижимость и так далее. «2ГИС» — это огромная площадка, совокупная аудитория которой составляет 50 млн пользователей, поэтому грех этим не пользоваться. Мы подключаем дополнительные сервисы, которые платят нам за трафик.

Но нам не хватает внутренней платёжной системы — это и был предмет разговора со «Сбербанком».

Во сколько вы оцениваете компанию сейчас?

Давайте будем ориентироваться на оценку Forbes (по оценке издания, стоимость «2ГИС» составляет $243 млн, и компания занимает восьмую строчку в рейтинге самых дорогих компаний рунета — vc.ru). Я не могу сходу оценить. Но я думаю, что мы стоим больше, чем было указано в Forbes.

На сколько больше?

И мы же не публичная акционерная компания, которая каждый день на бирже торгуется. Не могу сказать — это всё в динамике.

На чём зарабатывает сервис сейчас? Раньше сервис зарабатывал на том, что продавал рекламу самостоятельно и получал доходы от франчайзи.

Концептуально и глобально ничего не поменялось.

Партнёры получают дополнительную аудиторию и платят нам за трафик. В «2ГИС» уже интегрированы сервисы такси, например Gett, «Яндекс.Такси», есть возможность изучить цены и выбрать жильё из базы данных сервиса ЦИАН, забронировать номер в отеле с помощью Booking. Это большое и перспективное направление.

Ещё около 23% в структуре выручки составляют доходы от франчайзи и продажи данных. Но реклама по-прежнему приносит основную часть выручки. Но в перспективе партнёрские программы тоже будут приносить приличный доход. Сегменты рекламы и продажи данных растут.

Во сколько вы примерно его оцениваете?

Один только сегмент недвижимости может приносить 100 млн рублей в месяц. Сложно сказать.

Как в ближайшие три года изменится соотношение между доходами от рекламы, партнёрских программ и продажи данных?

Доходы от рекламы растут. Через три года глобально ничего не изменится. Здесь разная ёмкость рынка — компаний, заинтересованных в рекламе, больше, чем тех, кому нужны геоданные. Сегмент продажи данных растёт быстрее, но он вряд ли догонит доходы от рекламы.

Кто сейчас покупает данные?

Государственные структуры, частные предприятия, консалтинг (например, PwC), ритейл для геомаркетинговых систем.

Как они их применяют? О каких данных идёт речь?

В «2ГИС» большой массив геоданных: от расположения организаций и времени работы до среднего чека в общепите и стоимости номеров в отелях.

Это помогает им найти потенциальных партнёров в нужных регионах и оценить уровень конкуренции. Предприниматели заказывают данные о количестве компаний в определенной сфере в интересующих городах или других локациях.

Их используют городские и региональные власти, аварийно-спасательные службы, сервисы такси и так далее. Кроме стандартной выборки справочных данных есть спрос на цифровые карты. Мы постоянно обновляем данные на местности, поэтому их актуальность на высоком уровне.

Мы начинаем предлагать рынку тепловые карты на основе обезличенных пользовательских запросов, которые отражают интересы аудитории.

Они искали, в каких точках им стоит ввести меню с завтраками. У нас был кейс с одним из крупных сетевых фастфудов. Сеть фастфуда не только увидела нужные локации, но и поняла, в какие часы на услугу самый высокий спрос. Мы показали на тепловой карте городов, где пользователи с мобильных устройств чаще всего ищут завтраки.

С помощью тепловой карты можно увидеть, что чаще всего люди ищут мороженое в двух кварталах от него — логично перенести точку продаж туда. Ещё пример — про киоск мороженого. Где лучше открывать супермаркеты, кафе, отделения банков или ставить банкоматы — всё это тоже решается с помощью геоаналитики.

Сейчас тот же «Яндекс» уходит в локальную тематику — например, запуская сервис «Яндекс.Район», а ещё раньше — продавая рекламу на картах. Одним из конкурентных преимуществ «2ГИС» был локальный поиск. Не боитесь конкуренции?

Мы научили мир делать локальные сервисы, а «Яндекс» многие вещи у нас перенял.

Мы одни ходили и говорили: «Купите рекламу на карте». Два года назад «Яндекс» начал активно продавать рекламу на картах, хотя раньше не уделял этому направлению особого внимания. Нам отвечали: «Нет, мы лучше разместимся в интернете».

Сейчас «Яндекс» ходит и нашими же словами говорит: «В поиске люди мечтают, а конкретное место покупки выбирают на картах».

Я ему очень благодарен и говорю это в глаза топам «Яндекса». «Яндекс» не то чтобы у нас что-то отъел, скорее, мы стали вместе формировать рынок.

Стороны начинают работать активнее и бодрее. Ещё один важный момент — конкуренция всегда подстёгивает. Мы в любом случае друг другу помогаем. В конечном счёте, это идёт только во благо пользователям — конкуренты стараются обогнать друг друга по удобству и функциональности. Конкуренции я не боюсь.

Я правильно понимаю, что вы понемногу начинаете конкурировать с «Яндексом», Ozon и другими игроками рынка электронной коммерции? Сейчас вы запустили поиск товаров в офлайн-магазинах, а в будущем пользователи наверняка смогут покупать их на вашей платформе.

Мы замахиваемся не на ecommerce, а на офлайн-сегмент: до нас никто не мог придумать, что делать с магазинами у дома и офлайн-ритейлом. Не совсем.

Как возникла эта идея?

В 1997 году я бегал по чердаку с лозунгом «Хочу знать, где дешевле "Доширак"!». Как ни странно, она возникла на чердаке технического университета, где родился «2ГИС». Но в тот момент таких технологий ещё не существовало. Это была базовая формулировка — то, чем должен был стать наш справочник для пользователя.

Мы поняли, что это рабочая история и запустили кэшбэк-сервис «Чек». В 2018 году разработчики в шутку сделали для меня мониторинг цен на «Доширак» в Новосибирске. Они сканируют чеки, а к нам попадает информация о ценах на продукты. В нём пользователям возвращается часть денег от покупок продуктов в супермаркетах и магазинах у дома. Эти цены теперь в карточках магазинов в «2ГИС».

Есть хорошая фраза: «Люди покупают не дрель, а дырки в стене». Данные дают новую глубину нашему сервису — можно выбирать не только компании, но и товары. Пользователю нужен не магазин сантехники, ему нужен смеситель. Тут та же самая история.

В чём заключается нынешняя стратегия компании?

Дополнительно к этому идём в поиск товаров в офлайн-магазинах. Мы были, есть и будем самым точным справочником и картой. Становимся гигантской партнёрской платформой с релевантным трафиком для любого бизнеса.

Мы не планируем создавать собственные вертикали, как это делает, например, «Яндекс», но мы открыты к партнёрству со всеми сервисами, которые могут быть полезны нашим пользователям, как в России, так и в других странах нашего присутствия.

В каких странах сейчас работает «2ГИС»?

Кроме России, «2ГИС» работает в Казахстане, Киргизии и Украине. 1 сентября мы запустились в Узбекистане — в Ташкенте, в этом году запустимся в Азербайджане — в Баку. За рубежом наш бренд представляют местные компании, работающие по франчайзингу.

Если говорить о дальнем зарубежье, работаем в Чехии, Дубае и на Кипре.

В каком городе наиболее активная аудитория?

По моим ощущениям — в Алматы.

Почему?

который производят сами пользователи — vc.ru). В Алматы большой объём UGC (user generated content, контента. Пользователи активно добавляют сообщения и фотографии дорожных событий, пишут отзывы о местах и компаниях.

Особенность города — широкополосный интернет появился относительно поздно, поэтому жители привыкли решать все вопросы через смартфоны. Высокий уровень проникновения мобильного приложения «2ГИС» видим, например, в Якутске — отношение количества MAU (monthly active users, количество устройств, с которых обращаются к «2ГИС» в течение месяца — vc.ru) к численности жителей здесь более 90%.

В каком городе самый большой прирост пользователей?

Но прирост — вещь относительная. Я бы отметил Москву — здесь наше мобильное приложение растёт на 20–25% в год, хотя в столице мы работаем уже восемь лет.

Поэтому новые проекты всегда растут стремительнее. Чем ниже исходная база, тем он выше. Например, в Киргизии прирост количества пользователей — 78% за год.

Из-за того, что нет сильных местных игроков?

Google глобален: формально он есть везде, но чтобы обеспечивать хороший сервис, нужно работать на земле. Конечно. Поэтому самый высокий прирост аудитории мы видим там, где, условно, слабый Google и нет других сервисов, но есть в них потребность.

Сколько всего у компании франчайзи?

79 франчайзи-партнёров.

Как изменилось их количество по сравнению с 2018 годом?

У нас нет цели активно наращивать количество партнёров. Незначительно. Нам важно быть уверенными, что партнёр будет поддерживать качество данных, актуальность продукта. Заявки поступают часто, но мы для себя решили — взвешенный отказ от рисков всегда лучше не взвешенного согласия.

Трудности роста

В какой момент вы ощутили и прочувствовали, что стали ИТ-гигантом? Сейчас «2ГИС» входит в десятку самых дорогих компаний рунета.

Долгие годы мы вообще не были ИТ-компанией. Переломного момента не было. Продукту уже 20 лет, но департамент R&D мы начали создавать с 2009 года.

Это был сложный путь, потому что у нас не было HR-бренда в ИТ. До этого был аутсорсинг, но десять лет назад мы поняли, что не успеваем за рынком, нужно создавать inhouse-разработку. На построение команды нам потребовалось три-четыре года, и сильный R&D-отдел появился только шесть-семь лет назад.

А всего под брендом «2ГИС» работают 4500 человек. Мы долго разгонялись, какое-то время у нас было до 450 разработчиков, но со временем их численность стабилизировалась на 350.

Как вы считаете, что общего и в чём различия между десятью и тысячью сотрудников?

Глобально отличий нет, потому что десять — это стандартная норма управляемости, когда ты до каждого успеваешь добежать.

На этапе перехода от стартапа к крупной компании было нелегко. Дальше начинается построение команды и делегирование.

Людей становилось много, непонятно, кто за что отвечал.

Мы обратились к консультантам, с их помощью смогли преодолеть этот кризис.

В итоге ты общаешься с теми же десятью людьми. Потом стало проще: подбираешь под себя первую линию людей с нужными компетенциями, они подбирают свою первую линию и так далее.

Набирать молодёжь — сознательное решение или так получилось? Я заметил, что возраст большинства сотрудников компании 25–35 лет.

У нас нет возрастного регламента, но есть специфика работы, которая накладывает свой отпечаток. Так получилось. И это тяжёлая физическая работа — в месяц они проходят сотню километров, когда выверяют данные на местности. У нас много людей, которые работают «в полях». Поэтому там, конечно, в основном молодые люди.

А в департаменте разработки, например, многие сотрудники взрослеют вместе с компанией — текучка там совсем небольшая.

Одна девушка сказала, что работает из дома, но в офис приходит, потому что там нравится. Я пообщался с сотрудниками. А ещё — что со всеми здороваетесь за руку. Также слышал, что вы присылаете заболевшим людям коробки с фруктами и желаете выздоровления. Расскажите, как вы формировали корпоративную культуру?

Когда у тебя небольшой стартап, чем ближе контакт с коллегами, тем лучше идут дела. Это получилось само собой. И мы постарались сохранить атмосферу.

Я лично поставил на лыжи 60 человек в компании. Я — заядлый лыжник, поэтому сначала мы выезжали зимой на горнолыжные базы.

Там все здоровались за руку, и я ввёл эту традицию у себя в компании. Но когда нас стало больше сотни, начал искать другие способы и вспомнил студенческую практику, которую проходил в 1980-ые годы в ГДР. Сейчас, конечно, со всеми с утра не поздороваешься, но стараюсь, по возможности.

На что были похожи упражнения? Вы говорили, что вас учили делегировать.

Мы ездили на специальные интенсивы, и там я услышал фразу, которая очень сильно запомнилась: «Если хочешь управлять, умей быть управляемым». Сейчас уже не вспомню. Сперва я её не понял, а сейчас понимаю, что это важно.

Расскажите, как именно вы её поняли.

Если ты сам неуправляем, то как ты можешь кем-то управлять — не понимая, как человек воспринимает команды и задания? Она про стиль руководства. Как можно руководить, если ты сам не понимаешь, каково это — быть подчинённым?

Можешь встать сверху и использовать этот инструмент, понимая, как твои подчинённые слушают тебя. А если ты сам был в той позиции, ты понимаешь, как правильно себя вести.

У меня до сих пор достаточно часто происходят такие ситуации. Основная проблема в компаниях — разрыв коммуникаций: разница между тем, что сказал руководитель и как его услышали сотрудники.

Например, я записал на видео встречу с командой в одном из креативных агентств в Стокгольме. Сейчас я не занимаюсь оперативной деятельностью напрямую, но курирую некоторые проекты. Мне понравился их подход к креативу и дизайну — как делать вещи быстро и дёшево.

В итоге говорю: «Ладно, пойдёмте все смотреть видео». Вернулся, начинаю рассказывать о подходе сотрудникам, но чувствую, что меня не понимают. Получилось только с третьего. С первого раза тоже не уловили суть.

Как можно охарактеризовать ваш стиль руководства — авторитарный или демократичный?

И я транслирую его на всех руководителей подразделений. Демократичный. Принцип такой — твой подчинённый в своей области должен быть умнее тебя.

Потому что тогда каждый занимается своим делом, и руководитель в том числе. Это накладывает ограничения на подбор команды, но стоит того. Он не работает руками, а смотрит вперёд, занимается стратегией.

Насколько легко вы прощаете ошибки сотрудников?

Так и говорю ребятам, глаза в глаза. Прощаю дважды. Возникнет третья — мы больше не в одной команде. Разрешаю сделать две ошибки, и мы их вместе разберём.

Был момент, когда вы хотели его бросить, потому что всё достало? Вы развиваете сервис 20 лет.

А потом задачи начали меняться — это же не 20 лет чинить обувь. Такой момент случился в первые годы. Работа радикально поменялась много раз, поэтому сильно не заскучаешь.

Я даже думал, а не продать ли сервис? А на третьем-четвёртом году жизни компании мы ещё не умели продавать рекламу и не знали, как монетизировать справочник. И кто-то произнёс легендарную фразу: «Не продавай, ты на нём $10 тысяч в год всегда заработаешь». Обратился к людям, которых считал менторами. И я сказал себе: «Нет-нет, давай-ка сделаем из этого что-то получше». Стало обидно, ведь $10 тысяч в год — это даже не зарплата. И сделал.

Вы не очень вовлечены в операционную деятельность компании, но что заставляет вас вставать по утрам, приходить в офис, работать, развивать её?

Это идеальное состояние, когда работа становится твоим хобби. Просто мне интересно. Езжу на конференции, встречи основателей ИТ-компаний и что-то оттуда привожу. Сейчас моя основная задача — новые идеи. После таких конференций, кстати, и рождается много партнёрских программ.

Насколько знаю, помимо «ДубльГИС», у вас с супругой была швейная фабрика и агентство недвижимости.

Но продажей недвижимости мы занимались для себя, до профессионального агентства не дошли. Всё верно.

Эти предприятия развивались параллельно?

У вас три компании, везде нужно быть в курсе — чему вас научила такая мультизадачность?

Получается так, что ты должен держать в фокусе несколько больших задач и не отпускать ни одной. Банальный ответ — научился переключаться. Это большая нагрузка, но вопрос решается делегированием.

Потому что варианта три — ты удлиняешь свой рабочий день либо повышаешь эффективность труда, либо делегируешь.

Я прекратил заниматься операционным управлением швейной фабрики в 2002 году.

Расскажите, как вы заработали первые деньги?

Я работал на кафедре «Автоматика и телемеханика» (окончив Новосибирский государственный технический университет, Сысоев остался работать научным сотрудником — vc.ru). Самые первые — в советские времена в ИТ, как это ни странно.

Тогда было такое понятие как научно-исследовательский сектор — в этот сектор приходили представители разных заводов, заказывали разработки и платили за них по хоздоговору.

И вот свои первые деньги я заработал, когда продал какому-то из университетов программу — графический редактор. То есть они заключали договор с вузом, но исполнители конкретных работ получали дополнительное вознаграждение — выше зарплаты.

О какой сумме шла речь?

Это были хорошие деньги. 700 рублей при средней зарплате в 120 рублей.

Я не бросал историю с ИТ, потому что был глубоко уверен, что рано или поздно она выстрелит.

Мы искали, куда можно применить накопившийся опыт, а сам параллельно ездил в Варшаву и работал челноком, продавая на барахолке товар. У нас был чердак, на котором сидели студенты и программировали.

Что за товар?

У меня был график, когда утром я прилетал из Москвы с товаром, ехал на барахолку, распродал товар и в два часа дня бежал на свой чердак к программистам. Блузки.

Вы легко расстаётесь с деньгами?

Я много раз терял деньги и достаточно крупные суммы. Да.

Например?

Я сторонник идеи Вадима Зеланда, который в книжке «Трансерфинг реальности» чётко сформулировал, что деньги — это не цель и даже не средство, а только некий атрибут на пути достижения цели. Неважно, но того, что оставалось, на проекты хватало.

Показать больше

Похожие публикации

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»