Hi-Tech

Опыт Jami: семь действий нового руководителя агентства после вступления в должность

Вадим Устюжанин

Редакция vc.ru предложила рассказать об изменениях в агентстве Jami.

Я пришёл в Jami в 2013 году на должность аккаунт-директора, в 2015 году перешёл на позицию директора по работе с клиентами, позднее принял от основателей предложение о партнёрстве, а с 2017 года начал отвечать за всю операционную деятельность компании.

Один из моих любимых вопросов, который я задаю на собеседовании кандидатам на руководящую должность: «Расскажите последовательность ваших действий для решения поставленных задач на новом месте».

Казалось бы, банальный и не вполне объективный вопрос, но при этом ответ на него очень фактурно очерчивает практический опыт, приоритеты и подход человека.

Ожидая что-то от других, полезно применить ту же мерку для себя, поэтому ниже приведу ряд моих действий и выводов на позиции директора Jami.

Все шаги предприняты, исходя из двух целевых векторов: повышения эффективности текущего бизнеса и развития новых стратегических направлений.

В работе с рентабельностью заложен существенно более мощный рычаг, чем в экстенсивном развитии. Первое, на мой взгляд, — ключевая задача генерального директора даже в условиях активного роста.

Бессмысленно масштабировать ноль, если только бизнес-модель не построена на привлечении акционерного капитала и дальнейшей продаже.

Инвестиции в новые продукты, возможности и рынки сейчас в свою очередь напрямую определят, где окажется сегодняшний эффективный бизнес завтра и будет ли он вообще.

Примеры, подобные Kodak, Nokia, и Xerox, это подтверждают.

Поехали.

1. Получить комплексную картину бизнеса

«Измеряй всё доступное измерению и делай всё недоступное измерению — доступным».

Слова Галилея — мантра для любых управленческих задач.

Как только вы начинаете детально отслеживать ключевые показатели, она может радикально измениться. Мнимая очевидность каких-то вещей расслабляет и часто создаёт ложную картину реальности.

  • Какие продукты приносят компании основную прибыль?
  • На что мы тратим больше всего ресурсов?
  • Как распределяется рабочее время отделов и людей в рамках отделов на проектах?
  • Как распределяются ресурсы между клиентами?

Целый пул ответов на вопросы, связанных с аналитикой эффективности каждого отдела в условных единицах производимого продукта, в нашем случае сделал некоторые дальнейшие шаги однозначными.

Критически важно создать такую систему, которая позволяет в течение часа получить детальный срез о финансовом, кадровом и производственном статусах бизнеса и отдельных проектов по каждому клиенту.

Несмотря на то, что мы собирали некоторую статистику до этого, она давала очень сегментированную картину. Сказать проще, чем сделать. У нас ушло около трёх месяцев на подготовку новой системы.

Помимо этого, я посвятил несколько дней общению с командой, не только с руководителями, но и непосредственно с теми людьми, которые находятся на передовой.

У каждого своя перспектива, с которой он видит ситуацию, и множество дополнительных ценных инсайтов было получено именно от людей, занимающихся реализацией проектов и тесно взаимодействующих друг с другом каждый день.

2. Уточнить продуктовую стратегию

Получив детальную аналитическую сводку, мы убрали из приоритета ряд убыточных продуктов.

Это привело к реструктуризации одного из отделов, и там, где раньше люди горели на работе, теперь трудится один высококлассный специалист.

В результате это дало существенный прирост как в качестве продукта, так и в прибыли компании. Мы перестали работать над целым сегментом входящих брифов и теперь уделяем внимание только фокусным направлениям.

Чёткая формулировка УТП каждого фокусного продукта внутри даёт установку и понятную цель производственным отделам.

Вследствие этого появился процесс разработки интегрированных стратегий, который даёт не только более эффективные креативные решения, но и учитывает медийные возможности по сегментированию аудитории. В частности, в медиа мы сразу взяли курс на прогнозируемые и понятные для бизнеса клиента результаты.

Добавив к этому метод всестороннего анализа данных на основе детальной веб-аналитики и опросов аудитории, мы стали более успешны в оптимизации стоимости рекламных кампаний и посткликовых показателей.

3. Определить систему управления и операционной отчётности

В каком количестве? С какой периодичностью ставятся цели? Как часто и в каком виде происходит отчётность директоров и отчётность генерального директора акционерам? В каком таймфрейме выполняются задачи?

Тайминги в диаграммах Ганта, тактические задачи на исполнителей идеально подходили даже для масштабных годовых проектов, но в контексте управленческих задач классический подход не сработал.

Система захлёбывается в реперных точках и дедлайнах и при этом требует колоссальных усилий и времени для контроля.

При этом операционную работу никто не отменял. Это связано с тем, что в рамках параллельного процесса системных обновлений в нескольких отделах одновременно вскрывается множество неочевидных взаимосвязей, которые требуют последовательного разбора. Поэтому тайминги ехали, и дело продвигалось медленнее, чем хотелось.

Жёсткая фокусировка помогала быстро двигаться до очередного узла, где, к примеру, продуктовые задачи упираются в HR, а HR — в финансовый контроль и так далее.

После некоторых размышлений получилась гибридная модель с элементами Scrum и Kanban, которая в нашем случае пока показывает себя лучше всего.

Суть в следующем: ставятся конкретные цели на год и общий стратегический вектор компании в среднесрочной перспективе (два–три года).

Бизнес разбивается на жизненно важные секторы:

  • финансы;
  • продукт;
  • сервис;
  • HR;
  • продажи.

По каждому из секторов проставляются ключевые квартальные задачи, при этом двум секторам присваивается высший приоритет — это значит, что в рамках квартала фокус делается именно на них, и их задачи не могут быть не выполнены.

В зависимости от ситуации фокус смещается между секторами от квартала к кварталу.

Исходя из задач, каждому отделу проставляются нужные результаты — квартальные, месячные, недельные.

Каждая крупная задача разбивается на составные части, которые физически выполнимы в рамках недели. Неделя — минимальный рабочий отрезок (спринт).

Это позволяет директору загрузить оптимальное количество «кирпичей в тачку» и по истечении недели быть уверенным, что мы точно продвинулись либо не продвинулись в каком-то направлении.

Задача, на выполнение которой требуется больше недели, неправильно сформулирована.

4. Починить HR и уточнить кадровую политику

Очень важно, чтобы открытые вакансии закрывались своевременно, иначе вы становитесь заложником обстоятельств и вынуждены идти на нездоровые компромиссы.

Фраза «людей на рынке нет» говорит либо о запредельности ожиданий руководства, либо о несостоятельности HR.

При правильном подходе к поиску (в случае адекватности вакансии) люди есть всегда.

Решение вопросов с командой — чувствительная тема.

Ответственность рождает усердие, усердие гарантирует профессиональный рост. Для меня главное качество в коллеге — ответственность.

Если в команде есть ответственные, амбициозные и открытые к фидбеку люди, их надо холить, лелеять и всячески стимулировать их развитие.

Им можно и нужно прощать ошибки, сильнее всего за них они укоряют себя сами и вряд ли повторят их снова. Таких людей можно мотивировать возможностью реализовать себя, отсутствием карьерного потолка, доверием и поддержкой.

В популярных разговорах о компаниях будущего, лидерстве, мотивации и раскрытии потенциала сотрудников часто ускользает один важный момент — не в каждого человека стоит вкладываться и не к каждому искать подход.

Если мама с папой к 20 годам не научили его выполнять обещания, то и мы не научим. Когда сотрудник без каких-либо объективных причин позволяет себе невнимательность, срывы дедлайнов, работу спустя рукава — его надо не мотивировать, а увольнять, если не помогает обратная связь.

Уникальному неорганизованному таланту можно простить многое при условии, что он: Отдельной категорией проходят «звёзды».

  • Исключительный игрок, который делает то, что не в состоянии сделать никто другой. Одного лишь таланта или профессионализма недостаточно.
  • Не является ключевой фигурой системы — иначе будет постоянный головняк, о стабильном масштабировании можно забыть.
  • Находится в несколько изолированной и комфортной для себя среде, не демотивируя или разлагая окружающих.
  • Все вокруг отчетливо понимают, что своё особое положение человек заслужил исключительным результатом.
  • Принимает и соблюдает правила игры, пусть специально созданные для него.
  • Не существует на инерции прошлых побед, не выдавая ничего сегодня.

Там они будут создавать хаос и перегорать сами, если дисциплина не их конёк. Такого рода таланты — специя, они не должны быть вовлечены в операционную тактическую работу, которую ведёт компания на регулярной основе.

Они точечно задают экстра-уровень там, где в этом есть необходимость.

В контексте изменений производственной структуры и более чётко очерченного подхода к ценностям в команде за год мы произвели 26 замен в компании численностью 98 человек, из них четыре руководителя отделов.

Многим коллегам мы помогали с поиском новой работы, и сейчас большинство из них трудоустроены.

Нет плохих людей, есть люди, которые находятся не на своём месте.

5. Переосмыслить производственный процесс

Во многих компаниях процессы и процедуры складываются стихийно — на стадии стартапа у молодых предпринимателей не так много опыта, чтобы точно знать, что делать.

Поэтому тестируются разные подходы, и в практику принимается то, что сработало.

Всегда найдутся вещи, которые перестали работать или которые уже давно могут работать лучше. С ростом компании всегда полезно челленджить свою же систему на предмет эффективности и здравого смысла.

Пусть даже трудоёмкую, но привычную. Система, как и человек, стремится в зону комфорта, в накатанную колею. Более гибкие новички получат преимущество. Так подвижные когда-то компании пускают корни и деревенеют, как матросы на корабле Дейви Джонса.

Где происходят основные ошибки? Мы посмотрели на производственные процессы. Действительно ли операций должно быть столько и они должны идти в такой последовательности? На что тратится больше всего времени? Действительно ли полномочия и ответственность участников должны быть такими?

Чем проще процесс — тем он ближе к совершенству, а система устойчивее. Мы спрямляли углы и упрощали везде, где могли, и продолжаем это делать.

В качестве одного из наших примеров можно привести существовавшее ранее разделение креативного и дизайн-отдела под руководством двух разных директоров.

Продукт, который синтезирует несколько творческих областей, должен:

  • производиться одновременно и совместно;
  • за его качество в итоге должен нести ответственность один человек.

Поэтому мы объединили креаторов и дизайнеров в один отдел и уже сейчас видим дополнительный прогресс как в продукте, так и в эффективности работы команды — коллеги гораздо теснее взаимодействуют друг с другом, и на достижение финального результата, который мы готовы представлять клиенту, уходит меньше внутренних итераций.

6. Внедрить бюджетирование

Отсутствие лимитов и слишком гибкая экономика сомнительны с точки зрения результата. Преимущество бюджетирования отделов в том, что это даёт возможность заранее спланировать показатели годовой прибыли и условия, при которых они соблюдаются.

Как правило, запрос удовлетворялся. Раньше руководитель отдела обращался к финансовому директору по мере необходимости и запрашивал возможность открытия той или иной вакансии. Это отнимало время, усложняло процесс согласования, а главное, не поощряло одну из главных задач отдела — постоянную работу над повышением эффективности производства.

В обновлённом варианте бюджеты отделов обновляются дважды в год, и в них заранее заложены основные триггерные сценарии — что будет в случае дополнительного объёма проектов определённого типа, в случае невыполнения плана продаж, в случае завершения работы с клиентом.

Когда бюджет определён сценариями и заранее согласован, появляются зримые рамки, чтобы подумать, нужно ли расширение штата или можно повнимательнее посмотреть на процесс работы и найти резервы за счёт интеллектуальных решений вместо экстенсивного роста.

Но при этом в рамках утвержденного объёма денег директор может выстраивать почти любые комбинации самостоятельно и без длительных согласований — лишь бы работа выполнялась как запланировано.

7. Отладить систему KPI

Как и многое другое, в нашем случае KPI формировались децентрализованно, каждым руководителем отдела по-своему, и в результате образовалась перекрёстная система, в которой мотивация одного отдела могла косвенно конфликтовать с мотивацией другого.

Например, KPI отдела клиентского сервиса на развитие партнёрства с клиентом и общую чистую прибыль проекта (всех его направлений: SMM, медиа, креатива, продакшна и так далее) иногда вступали в клинч с KPI сотрудников продакшн-отдела, чья бонусная система зависела, в том числе от маржинальности проектов исключительно веб-разработки.

В итоге ребятам постоянно приходилось «торговаться» друг с другом внутри, что также отнимало время и создавало почву для трений.

Сейчас мы стараемся перестроить систему таким образом, чтобы:

  • параметры не конфликтовали друг с другом;
  • основная мотивация сотрудника зависела только от тех параметров, на которые он в состоянии повлиять напрямую.

В идеале это должно привести к тому, что из относительно обособленных отделов-кантонов, каждого со своей экономикой в рамках одной структуры, мы перейдём в формат, где производственные отделы могут полностью сконцентрироваться на качестве продукта и поиске инновационных идей, а сервисный отдел заберёт на себя все функции, связанные с финансовым планированием.

Они могут развиваться параллельно и автономно. При этом у нас есть опыт запуска сателлитных направлений под собственными брендами в рамках группы Jami, например студия продуктового дизайна «Простор».

Это семь ключевых шагов, которые позволили улучшить наши показатели по чистой прибыли, повысить прозрачность и прогнозируемость компании в контексте управления.

В завершение хочу поделиться также принципами, которые помогают мне в жизни и в работе.

  1. Измеряй всё — не только бизнес-показатели, но и собственное время, сон, спорт, загрузку, эффективность. Во-первых, это дисциплинирует, во-вторых, часто позволяет более осознанно подойти к своей деятельности.
  2. Если сделанное нельзя доложить в трёх предложениях — ничего не сделано.
  3. Доверяй интуиции. Почти в каждой ситуации, где я действовал от ума и вопреки ощущению, в вопросах выбора человека или любых решениях, в результате подтвердились не рациональные расклады, а чуйка. Это не спасёт от ошибок в будущем, но теперь я предпочитаю ошибаться в предчувствии.
  4. Люди молчат. Сильный навык делегирования — редкий зверь, но навык эскалирования встречается ещё реже. Даже в максимально дружественной среде, где в принципе отсутствуют санкции за ошибки, люди иногда подсознательно замалчивают проблемы. И это происходит, даже если на старте вы договорились сразу говорить друг другу о любых сложностях. Поэтому если есть необходимость действительно разобраться в чем-то — надо задавать очень точечные вопросы-термометры, которые покажут картину такой, какая она есть.
  5. Никогда не работай после полуночи. У меня были длительные периоды работы по 12-14 часов чистого времени и несколько сомнительных рекордов работы 28 часов подряд. В этом есть свой азарт, но в какой-то момент я отчётливо понял — каждый раз засиживаясь после полуночи, я беру в кредит у своего здоровья. Никакие карьерные достижения не стоят проблем, с которыми потенциально можно столкнуться. Грамотное планирование времени, отсутствие прокрастинации и ранний подъём позволят выполнять тот же объём без вреда для жизни.
  6. «За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек» (Отто фон Бисмарк). Если хотите, чтобы дело было сделано, избегайте размытой ответственности настолько, насколько это возможно.
  7. Люди сильнее процедур. Правильно построенные процессы повышают скорость и качество работы, а также предъявляют меньшие требования к опыту исполнителей. Но при прочих равных толковый человек без процедуры всегда сильнее середнячка с процедурой. Поэтому во всём, что касается отбора людей в команду, лучше избегать компромиссов и по возможности проводить финальное собеседование с каждым новичком, даже если он пришёл на начальную позицию.
  8. «Если пытаешься действовать медленно и надёжно, то обычно получается, что действуешь только медленно» (Оуэн Янг). В условиях неопределённости лучше быстро ошибаться и оперативно корректировать курс, чем медлить, пытаясь найти идеальное решение.
  9. Фокус — залог успеха. У каждого человека равное количество часов в сутках, но кто-то достигает больших высот, а кто-то не может подняться выше определённого уровня. Легко быть продуктивным, трудно быть эффективным. Способность отыскать минимальное количество наиболее важных решений среди множества, пожалуй, наиболее важная компетенция, которая влияет на конечный результат.

#маркетинг #управление

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть