Главная » Hi-Tech » Определить качества сотрудника и позицию, на которой он проявит себя лучше всего

Определить качества сотрудника и позицию, на которой он проявит себя лучше всего

Результативные сотрудники. Кто они?

В ходе работы в компании по продаже грузовых шин и запасных частей для грузовых автомобилей были выделены три проблемы с персоналом:

  1. Квалификация персонала.
  2. Бизнес-процессы.
  3. Результативные сотрудники.

Квалификацию сотрудника определить можно, узнав о том, какие знания он применяет на практике, какие задачи и как решал. Если с первыми двумя проблемами всё понятно, то с третьей дело обстоит значительно сложнее. Этому служат резюме, грамоты, дипломы о прохождении обучения и тренингов, рекомендации.

Но, даже обладая багажом знаний, последовательностью отточенных действий, переведённых в навыки, сотрудники любого ранга могут потерпеть неудачу. Проверить на практике его знания и навыки просто. Результаты так и не будут получены, огромное количество ресурсов, человеческих, материальных, денежных и временных, потратится впустую.

При всей важности бизнес-процессов считаю, что важнее ответственность, функциональные обязанности сотрудников и организационная структура. Независимо от того, будут ли найдены виновные или нет, в конечном итоге результатом станут убытки компании, выраженные в затратах. Вот тогда уже можно будет найти ответственных за убытки.

Однако хотя вспомогательные методики, несомненно, приведут к положительным результатам, но достижение высоких результатов с наибольшей эффективностью доступно только результативным сотрудникам.

Тогда я начал наблюдать за ними, смотреть, кто и где себя проявляет, в чём их особенности. Я прочитал много книг и статей на эту тему, но понять, что же такое результативность сотрудников, мне так и не удалось. Те, кто достигал результатов, были разными людьми и преуспевали в разных областях.

Собирал и записывал их действия, цели, результаты, методы. Дать определение всем результативным сотрудникам я долгое время не мог. В конечном итоге все эти данные удалось объединить и создать соответствующую классификацию.

Результаты бывают разными, положительными и отрицательными. Прежде всего давайте определимся со словом «результат». Поэтому договоримся о терминах. Но, если вбить в поисковике «отрицательный результат», вы увидите ссылки только на статьи об отрицательном тесте на беременность.

Результат сотрудника — это положительное повторимое следствие эффективных, целенаправленных и последовательных действий, выраженное в количественном результате, реже в качественном.

Но такой результат не повторить, так как чудо нельзя скопировать. Разумеется, результат может быть достигнут и хаотичными действиями, случайно или даже необъяснимым образом. Поэтому делаю особенный акцент на том, что результат должен быть повторимым и достигаться только целенаправленными последовательными действиями.

Важна и эффективность сотрудника. Другие результаты должны вызывать опасения. Если на достижение результата будет потрачено много ресурсов и сил, то при подсчёте всех затрат результат может оказаться и отрицательным.

Эффективность сотрудника — это минимальный набор его ресурсов и действий, затраченных для достижения поставленного результата.

Результат для таких сотрудников первичен и является целью. Итак, результативный сотрудник, или результатник (используя популярную сейчас терминологию), — это сотрудник, который в 80% случаях достигает положительного эффекта своей деятельности и делает это наиболее эффективным способом.

Это как выходить на автомобиле из заноса — необходимо сначала научиться пускать автомобиль в занос. Для того чтобы найти, отобрать и определить на рабочее место результатников, необходимо сначала научиться отличать их от нерезультативных сотрудников. Ничего нового придумывать не буду — таких сотрудников называют процессниками, этот популярный термин мы и используем.

Кто такие процессники (скрытый процессник, процессник-сказочник, ответственный процессник)

Это сотрудники, которые достигают результата менее чем в 50% случаев, причём результат для них вторичен, а целью является процесс.

Такие сотрудники, получив задачу, начинают искать способы её решения, перебирают варианты, пробуют, а если процесс для них неинтересен и неувлекателен, они им не пользуются.

Находят огромное количество отговорок и причин, объясняя, почему у них ничего не вышло, и вдобавок ко всему сеют вокруг себя хаос. Процессники могут вообще не искать вариантов решения задачи, если она им неинтересна, при этом они находят себе другую работу, которая более подходит им в данный момент, и тем самым отдаляются от цели и результата.

Хаос процесснику нужен как прикрытие. В моей практике таких случаев было очень много, поэтому и отношусь к процессникам как к барьерам на пути к результатам. Далее я перейду к классификации процессников.

Эти награды получены им вследствие благоприятно сложившихся обстоятельств. Скрытый процессник — наиболее распространённый тип, встречается повсюду, имеет в прошлом заслуженные награды. Другой вариант: в растущей компании на фоне остальных он выглядел очень достойно, отхватив больших клиентов или важные задачи. Например, при росте рынка он попал в струю продаж в регионе, где не было конкуренции, и получил высокие показатели.

Как правило, выступают с инициативой, обозначая проблемы. Скрытые процессники могут занимать любые должности. Когда результата нет, первыми выявляют причины и проблемы системы, в то время как ответственные сотрудники предлагают варианты решения.

Когда же сведения о проблеме, иногда надуманной, доходят до сотрудника, который может её решить, появляется скрытый процессник и с пеной у рта рассказывает, как всё плохо и что нужно срочно всё решать. Выявив проблему, скрытые процессники лишь обозначают её, причём, как правило, переадресуют её совсем не тому сотруднику, который может её решить, после чего прекращают работу и смотрят, что будет дальше.

«Я же говорил», — обычная реакция процессника.

В ряде случаев процессники вызываются решить проблему, но, столкнувшись с рядом трудностей, создают хаос или же другие проблемы, которые не позволяют решить основную. Если проблема решена, такой сотрудник находит новую, если проблемы нет, утверждает, что она есть, и старается всех убедить в её существовании.

При этом скрытые процессники всегда будут поддерживать решение проблемы и достижение результата, но как раз результата и не добьются, поскольку не заинтересованы в прозрачности своей работы, особенно если её выполнение требует решения неинтересных или неудобных для них задач.

В одной компании мне встретился такой процессник, руководитель регионального подразделения, в прошлом заслуженный руководитель филиала, где заработал уважение высокими показателями продаж. Такие сотрудники вообще категорически не приемлют прозрачности работы и стараются создать хаос, чтобы максимально осложнить понимание того, в чём причина отсутствия результата.

Обозначив проблему в одном из филиалов в виде отсутствия продаж, сам вызвался её решить и возглавил филиал. Когда же его перевели в другой регион для поднятия продаж, повторить свои достижения он не смог и даже отказался от руководства региональным подразделением. Проработав там больше года, он не достиг результатов — практически весь год филиал проработал с убытком и выходил в прибыль всего два раза.

Разобрав всё по полочкам, я выяснил, что мой предшественник занимался не руководством филиала, а интересными ему вещами: выбирал дизайн рекламы, обсуждал политику и организовывал себе рабочее место. После того как я стал руководителем данного проекта, мне пришлось разбираться с отсутствием продаж в филиале. Поскольку он был ещё и родственником учредителя, мне опять пришлось осуществлять сокращение «личного состава подводной лодки».

Мне показалось это неплохим выходом, ведь у него была большая практика в данной области. В это время возникали проблемы с учётной программой, и он вызвался решить их. Однако, контролируя всех, сам он нарушал введённые им же правила, а когда мы перевели его на другую должность, разобраться с учётом в филиале оказалось настолько сложно, что это заняло время всех специалистов компании.

Причём сотрудник был честен и в каких-либо махинациях или хищениях не участвовал, просто ему было неинтересно работать прозрачно, поскольку он устанавливал правила для всех, но не для себя.

Ввиду загруженности небольшого коллектива, мы решили предложить данные функции этому же сотруднику, точнее, он сам вызвался. Затем он выявил проблемы с заказом продукции и предложил вменить в обязанности какого-либо сотрудника поиск и заказ лучших предложений на внутреннем рынке РФ. Однако из отзывов других филиалов следовало, что обращаться к нему с просьбой о поиске товара оказывалось настолько сложным и долгим, что проще было найти самим.

Он саботировал составление отчётности, игнорировал работу с отчётом о движении денежных средств, чтобы получать дополнительные закупки себе на склад, а неудачные закупки скрывал. К тому же, находя выгодное предложение на рынке, сотрудник делал закупку для своего филиала, а остальным об этом предложении даже не сообщал.

Намучившись с этим сотрудником и классифицировав его как скрытого процессника, нам пришлось с ним всё же расстаться. Занимался же тем, что ему было интересно и получалось у него лучше всего: опять работал над рекламой филиала, придумывал дизайн визиток, грузил товар вместе с грузчиками, покупал оргтехнику, сам собирал компьютер для своего рабочего места и так далее.

Сотрудники стараются сделать их идеальными, не считаясь с ресурсами и возможностями компании, а если процесс вопреки всему заработал, стараются его не выполнять и искать новые проблемы. Подобные ему сотрудники жалуются на бизнес-процессы и в конечном счёте становятся причиной того, что бизнес-процессы так и не включаются в работу.

Необходимо их выявлять до того, как вы займётесь настройкой процессов, и не включать в группу проекта. Очень опасно подпускать таких сотрудников к описанию и оптимизации бизнес-процессов.

Основные отличительные черты скрытого процессника:

  1. Он первым или одним из первых находит проблемы, берётся за их исправление, выявляет новые и так по кругу.
  2. Вокруг него обычно возникает хаос, с которым он борется, при этом сам же его и создаёт.
  3. Старается работать в максимальном отдалении от прозрачности процесса, игнорирует отчёты, по которым можно увидеть результат его работы.
  4. Много критикует и ищет виновных.
  5. «Ответственность» для него пустое слово.
  6. Беря на себя обязательства, старается найти причины, чтобы их не выполнять.

Все эксперименты с ними приводили к убыткам. Что делать со скрытыми процессниками? Скрытые процессники редко добиваются результатов, и то, если им благоприятствуют внешние условия, или же занимаются только тем, что им нравится, причём в этой деятельности не должны встречать трудностей и препятствий.

Единственный вариант — создать для них идеальные условия в деле, которое им нравится. Перемещая таких сотрудников с места на место и даже придумывая им другие должности, в которых раньше не было надобности, вы всё равно не получите результата. Последствия от работы таких сотрудников:

  1. Хаос.
  2. Отсутствие результата.
  3. Подрыв результативности коллектива.
  4. Постоянная критика системы, сложившейся в компании, а также руководства и сотрудников, работающих рядом в команде.

Поэтому с такими сотрудниками я предпочитаю максимально быстро расстаться, что идёт на благо как им, так и компании.

Процессник-сказочник — к этому типу отношу сотрудников, которые любят поговорить, но их слова не сопровождаются действиями и не приводят к результатам.

Встречал среди них наёмных директоров и даже собственников бизнеса. Нередко встречал консультантов по бизнесу и коучей, прочитавших достаточное количество книг, статей и прошедших тренинги, после чего они рассказывают, что и как надо делать, но при этом не применяют своих знаний на практике и тем более не получают результатов.

Ловко оперируя терминами и историями, устраивая настоящее шоу, такие сотрудники входят в доверие к руководителям и собственникам, а сотрудников, способных их разоблачить, записывают во враги и стараются максимально быстро избавиться от оппонентов. Основная особенность сказочников — умение казаться теми, кем они не являются, и рассказывать о том, чем они никогда не занимались.

Вместе с учредителями он хватался за всё сразу, затем пропадал с собственниками по дню в переговорной. Когда я работал наёмным директором в холдинге, однажды к нам в офис ворвался консультант по бизнесу.

Собственники, до этого практически не участвовавшие в процессе управления и даже не вникавшие в него, выслушивали внешне умные заключения консультанта, рисовавшего идеальные картинки. Выходя оттуда, устраивал шоу, отрывая всех от работы и создавая хаос.

Делал он это директивным методом, жёстко, с постоянными скандалами, вызывая недоумение у сотрудников. Далее без анализа работы компании, процессов и результативности этот консультант начал с разрешения собственников ставить задачи, проводить планёрки, обучение и перестраивать работу компании, насчитывавшей 209 сотрудников.

Попросив у него план действий и методику проводимой реорганизации, я получил безапелляционный отказ. После нескольких дней таких действий пришлось взять контроль над ситуацией. Это был переломный момент, после чего собственники, будучи перфекционистами, желающими улучшить компанию, но всегда уважительно относившимися к любому сотруднику, особенно к тем, кому доверяли, и в данной конфликтной ситуации, и впоследствии встали на мою сторону.

После нескольких сборов, на которых я задавал ему вопросы и просил продемонстрировать свои способности в деле, он покинул нашу компанию, закатив феерически скандальное шоу. Затем и меня подключили ко всем переговорам консультанта с собственниками. Остальные сказочники вели себя значительно спокойнее и проявляли свой пыл умеренно. Этот пример я привёл как самый яркий в моей практике.

Основные отличительные черты процессника-сказочника:

  1. Много говорит, мало делает.
  2. Слова у него расходятся с делом.
  3. Старается избавиться от сотрудников, которые могут раскрыть или доказать несостоятельность его слов.
  4. Результаты команды присваивает себе, при этом старается первым доложить руководству о результате.
  5. Всегда старается продемонстрировать процесс руководству, показать свою вовлеченность, занятость, показаться ему на глаза, бросить пару фраз и быстро удалиться.
  6. Устраивает шоу.
  7. Критикует и обвиняет во всём ближних или руководство.
  8. Старается максимально скрыть неудачные результаты и убытки.
  9. Если это консультант, знания у него формализованные, книжные и не проверены практикой.

Самый правильный вариант — изолировать их от коллектива, поставить перед ними конкретные задачи и посмотреть на результат только их работы, а не всего коллектива. Что делать с такими сотрудниками? Если вам удастся выявить такого сказочника, предлагаю с ним распрощаться и смотреть представления КВН, там хотя бы смешно и убытков это не приносит.

Такие сотрудники полезны своей вовлеченностью, тем, что обращают внимание на упущения (незакрытые или не проведённые должным образом документы, брошенную мимо урны бумажку, поломанный станок и так далее). Ответственный процессник — это сотрудник, увлечённый процессом, работающий не на результат, а на закрытие процессных вопросов. Стараясь исправить недочёты, ответственные процессники уходят в решение проблемы с головой.

Они могут даже достигать результатов в своей работе, но эти результаты оказываются либо никому не нужны, либо не к месту. Их же проблема в том, что они не направляют свои усилия прямо к цели, не расставляют последовательно приоритеты по достижению результатов, поэтому и хватаются за то, что им понятно и интересно. Взяв на себя решение задачи, за которую никто не отвечал, выполняют её тогда, когда результат уже теряет актуальность.

Они отдаются процессу полностью, выполняют его без особой предварительной мотивации, что потом может привести к их перегоранию. Ответственные процессники выполняют свою работу с полной отдачей и, на мой взгляд, являются единственными полезными среди процессников.

Выполняя их, процессники могут рассчитывать на дополнительные выгоды и премии, но так как их работа оказывается не нужна для достижения результата, то и вознаграждения может не быть. Задачи, которые они взваливают на себя, не всегда нужны для результатов компании.

Основные отличительные черты ответственного процессника:

  1. Увлечён процессом, работает с отдачей.
  2. Хватается за работу, за которую никто не отвечает.
  3. Старается исправить недочёты.
  4. Отдаваясь выполнению процесса, но не получая в дальнейшем мотивацию, может перегореть или превратиться в скрытого процессника.
  5. Выполняет работу качественно.
  6. Если процесс расписан, следует ему беспрекословно.
  7. В паре с результативником может создать идеальную команду.

Из них выходят замечательные бухгалтера, аналитики, экономисты, администраторы, сисадмины и даже переговорщики. Что делать с такими сотрудниками? В зависимости от задач, стоящих перед руководителями разных отделов, можно получить достаточно исполнительного работника, что необходимо в тех случаях, когда ключевым показателем эффективности является качество.

Их недостатком, как уже говорилось выше, служит нацеленность на количественный результат, но, работая в паре с результативным руководителем, они могут оказать ему неоценимую помощь. Ответственные процессники работают в компаниях не один год, знают бизнес-процессы со всех сторон. В нашей компании трудятся несколько таких сотрудников, один из них руководит филиальной сетью.

Работая очень давно, он накопил опыт, которым не обладает его результативный руководитель, а вместе они достигают показателей, недостижимых каждому по отдельности. Он системно отрабатывает свой распорядок дня, выполняя все задачи, кроме того, находит много проблем в процессах и так называемые косяки системы, устраняет их.

Хотя лучше не брать их на работу, кроме ответственных, которых можно рационально использовать, особенно в паре с результатниками. После того как вы разобрались с процессниками (поняли, как входить в занос), надо учиться выходить из него.

Классификация результатников

Он чем-то напоминает процессников своим стремлением хвататься за проблемные места, но, в отличие от них, доводит работу до логического результата. «Блуждающая пуля» — это сотрудник, способный достигать результатов, но чья целенаправленность не настроена должным образом.

Достигает результата всеми возможными путями, а они могут сильно отличаться от стратегии компании, что влияет на её эффективность. При этом наводит шорох повсюду, особенно если это руководитель высшего звена.

«Блуждающая пуля» не видит чёткого пути достижения цели и может прийти к ней ценой нарушения многих процессов, что не позволит достигнуть результатов другим сотрудникам. Цели таких сотрудников совпадают с целями компании, но часто несовместимы с ними или вступают в конфликт с целями других отделов и сотрудников.

Открыть филиал со станцией спецобслуживания за месяц, причём на месте, совсем для этого неприспособленном, но с очень хорошим географическим положением, было для него пустяковым делом. Примером из моей практики может служить сотрудник со способностями стартапера. В кратчайшие сроки он сделал сервис лучшим в компании, построил филиал, оборудовал его, набрал сотрудников и привёл множество клиентов.

Все строительные материалы заказал из денежных средств, которые планировались под заказ товара для другого филиала, не согласовав затраты. Всё сделал быстро, результативно, качественно, но избрал для этого разрушительные методы. Процесс планирования финансовых платежей и заказа товара был нарушен, что привело к недовольству клиентов.

Потом вступил в конфронтацию практически со всеми сотрудниками, с которыми соприкасался. Далее он забрал автомобиль, обслуживавший ещё два филиала, оставшиеся в итоге без товара.

Кстати, мы работаем с ним и сейчас, немного откорректировав его действия, он в списке постоянных спутников. Этого сотрудника наказали за нарушение регламентов, хотя он и достиг результата, и одновременно наградили.

Основные отличительные черты «блуждающей пули»:

  1. Работает на результат, цель для него важнее средств её достижения.
  2. Способен убеждать, но при этом склонен к конфликтам.
  3. Работает быстро и качественно, но нарушает смежные процессы, что приводит к убыткам по ним.
  4. Не считается с целями других сотрудников.
  5. Много говорит и много делает, при этом старается выделиться и показать свою индивидуальность.
  6. Обижается, когда его не ценят.

Наказывать за их просчёты, которые они обычно не видят и не придают им значения. Что делать с такими сотрудниками? Мне нравится использовать два метода: Необходимо это делать спокойно и в меру, так как они ранимы.

  1. Разбор полётов: привожу пример лётчиков, когда они летают в небе, а инструктор наблюдает за ними на земле, снимает их полёт, отслеживает показания приборов. После этого разбирает ошибки вместе с лётчиками и налаживает процесс. Этот метод применяется к воспитанию детей, но он всегда срабатывает и в отношении взрослых.
  2. Поощрение за выполненную работу и наказание за просчёты.

«Блуждающую пулю» необходимо переводить в следующую категорию результатников.

Давно, ещё в юношестве, смотрел фильм «Снайпер» (1992) с Томом Беренжером и Билли Зейном в главных ролях. Результатник-боец и результатник-воин. Стрелок поражает мишень или мишени, после чего встаёт и уходит. Там опытный снайпер объяснял разницу между стрелком и снайпером. До стрельбы и после неё он может делать всё, что захочет.

Он занимает позицию задолго до появления мишени и может пролежать 12 ч неподвижно в грязи и на морозе. У снайпера тоже есть цель, но она не сводится просто к поражению мишени. После того как поразит мишень, будет продолжать лежать неподвижно, пока не появится следующая мишень, и так далее.

«Бойцы» выгодны в ситуациях неопределённости, они быстро принимают решения и реагируют на изменения обстановки, работая при этом на результат и не теряя из виду цель. «Боец» отличается от «воина» тем, что он, как спринтер на короткие дистанции, готов бежать быстро и принести готовый результат, но выстраивать многоходовые комбинации не в состоянии. Могут сдвинуть горы, если это понадобится, но только в краткосрочной перспективе, достигая результата только здесь и сейчас.

Зато они уверены в себе и не расслабляются, пока не добьются результата. Дальше они встают, как стрелки со своей позиции, и дальнейшее течение дел их уже не интересует, последствия тоже редко становятся для них причиной неудовлетворённости. Сотрудник, о котором я рассказывал как о «блуждающей пуле», перешёл в эту стадию очень быстро и стал отличным специалистом в своём деле. Если «боец» хорошо знает своё дело, обладает опытом и знаниями, вся работа быстро становится на рельсы.

Мы его вызвали на помощь в производство, которое давало всего 20% от своей мощности. В другом проекте мне понадобились его знания и практические навыки. Все попытки повысить выпуск продукции заканчивались неудачей.

А с начала 2016 года спрос повысился, потребовались срочная реструктуризация, кадровые перестановки и консультант со знаниями. Но так как спрос на продукцию был низким, нас этот уровень устраивал. Консультантом выступил сотрудник из моего списка постоянных спутников.

За следующую неделю мы уже достигли поставленной цели, потратив на это всего 14 дней. С трудом добились его выезда к нам от нового работодателя, и наши усилия оказались вознаграждены: за первую же неделю результаты на 200% превысили лучшие показатели за предыдущие восемь месяцев работы.

Из-за кризиса в этот период предложение на рынке труда превышало спрос в шесть раз, и нам удалось отобрать пару специалистов за два дня. В первый день разработали план мероприятий, составили список недостающего оборудования, рассчитали окупаемость и необходимое число сотрудников — оказалось, что не хватало двух операторов.

Далее по пунктам день за днём срок в срок выполняли все предписания, придя к финишу за две недели с потрясающими результатами и минимальными затратами. За это же время заменили мастера производственного участка.

Сами они не смогут разбить конечную цель на подцели. Однако «бойцам» нужен руководитель, который будет просчитывать все их шаги, ставить перед ними цели и обозначать результат. Только получая по одной подцели до достижения результата, они добьются успеха.

Основные отличительные черты результатника-бойца:

  1. Работает на результат, особенно успешен, если знает, что делать.
  2. Многофункциональность не для него, цели нужно ему дробить на подцели.
  3. Обладая знаниями в своём деле, работает быстро и эффективно.
  4. Считается со всеми другими отделами, а в своём выступает в роли локомотива.
  5. Не способен просчитывать многоходовые варианты, не видит картины в целом.

Они прекрасно работают на производстве, торговыми представителями, руководителями проектных групп и продаж в промежуточных звеньях, продавцами. Что делать с такими сотрудниками? Встречались мне и прекрасные «бойцы»-юристы, и руководители небольших бизнесов.

Однако это не мешает им, особенно если нужно преодолеть понятный для них кризис. На должностях коммерческих и исполнительных директоров они могут быстро принимать решения, но при этом не учитывают многие условия и факторы, поскольку не видят картины в целом.

Таких сотрудников необходимо переводить в «воины» либо искать на их место готового специалиста в случае бурного развития бизнеса, отрасли или рынка, ведь при росте в компании возникает много кризисов, часто с непонятными причинами.

Это плохо, если нужно срочно схватить удачу за хвост, но на удачу он не полагается, а старается принимать решения и действовать максимально рационально. Результатник-воин более медлителен в вопросах принятия решений и менее резок в действиях по сравнению с «бойцом». Именно в этот момент, когда видит возможность получить результат, он получает наибольшую выгоду. Часто его обвиняют в медлительности, но, если его ожидания оправдываются, действует молниеносно, по давно заготовленному плану.

Берись и делай» мне понравилось его высказывание: «Я вёл себя отважно, но не по-дурацки». В книге Ричарда Брэнсона «К чёрту всё. Когда они делают что-то неординарное, то потому, что намного дальше видят и, сработав сейчас в убыток, через время получат двойную выгоду. Именно так я бы охарактеризовал результатников-воинов.

И вели себя на рынке достаточно неординарно, что позволило нам выйти в лидеры. В компании по продаже грузовых шин мы пережили не один кризис. В самый сложный для отрасли год, когда все наши конкуренты стали закрывать свои филиалы с шиномонтажными центрами, продавали оборудование и склады, собственник нашей компании действовал иначе.

Он рассказал мне свой план действий, и мы кинулись покупать филиалы вместе со всем оборудованием и даже менеджерами, хоть мы и работали с убытками, а денежных средств иногда не хватало для погашения запланированных платежей.

Таким образом, мы внезапно ворвались в категорию лидеров-тяжеловесов. О нас говорили как о чокнутых, а в результате мы увеличили сеть филиалов всего за четыре месяца на 30% и при этом приобрели обученных менеджеров, опытных, знающих рынок своего региона, вместе с их клиентами.

Основные отличительные черты результатника-воина:

  1. Работает на результат.
  2. Собирает информацию, принимает решение и только потом действует.
  3. Многофункционален, может заниматься сразу несколькими задачами одновременно, особенно если они взаимосвязаны.
  4. Получает знания и информацию, прежде чем приступить к выполнению задачи, поэтому со стороны иногда кажется, что он затягивает дело.
  5. Работает со всеми отделами и сотрудниками, видит все задачи и взаимосвязи.
  6. Сортирует задачи по приоритетности, более важные и прибыльные запускает в работу, к остальным возвращается позже.
  7. Просчитывает варианты на несколько шагов вперёд.
  8. Видит главную и второстепенные цели, умеет подразделять задачи.

Их можно назвать перспективными, если они занимают второстепенные должности. Что делать с такими сотрудниками? Их немного, но в достаточном количестве на рынке. Необходимо их развивать и обучать, ведь это специалисты, которые могут работать почти в любых условиях с максимальной эффективностью.

Если стартовые условия для таких специалистов складываются неблагоприятно, они могут терпеть неудачи, перегорать и превращаться в процессника или результатника-«блуждающую пулю», особенно часто это происходит с ещё нереализовавшимися «воинами». Те, кто реализовал себя, достигают больших результатов и карьерного роста.

Тогда они будут развиваться и приносить пользу компании. Именно поэтому поначалу им нужны поддержка, оценка результатов, понятные измерители результативности.

Многие так и не становятся из-за этого результатниками. Это важно: «воины» утрачивают своё виденье целостной картины, когда они полностью вовлечены в оперативный процесс. Если вы хотите сами стать «воином» или сделать им своего сотрудника, но у вас это никак не получается, проверьте уровень загруженности. Работая увлечённо над оперативной задачей, они ограничиваются ею.

Немного освободившись от оперативной деятельности для выстраивания стратегии и сбора предварительной информации, результатники-воины добиваются бо льших результатов и начинают различать возможности там, где до этого их никто, включая самих «воинов», не видел.

Так продолжалось почти два месяца, но мы по-прежнему отставали от запланированных показателей. Работая над новым проектом и получив задание вывести его на прибыльность или закрыть, я с головой ушёл в продажи, холодные звонки, работу с клиентами, и процесс пошёл, мы стали понемногу подбираться к прибыли. Нужно было что-то менять, но что именно я не мог понять, так как утратил виденье общей картины.

Буквально у себя под носом я обнаружил дополнительную точку продаж в удобном месте для наших и потенциальных клиентов. Тогда, передав клиентов менеджерам по продажам и избавив себя от холодных звонков, я высвободил время для анализа показателей, сбора информации и поиска возможностей.

Нашли возможность продавать товар, который до этого имел низкий спрос, но в связи с изменением курса доллара спрос на товар поднялся и мы первыми ввели его в ассортимент. После анализа был пересмотрен ассортимент товара, расширен список поставщиков. Произвели небольшие изменения в рекламе и продвижении нашего бренда. Нашли новых инвесторов, заключили выгодные договоры с крупными поставщиками. И буквально за три недели наши продажи выросли в два раза.

Поэтому необходимо всегда выделять время на то, чтобы посмотреть на рынок, свою компанию со стороны, выслушать сотрудников, собрать информацию. На всё это ушло не так много времени, но, занимаясь оперативной работой, я мог пропустить открывающиеся возможности и не использовать их.

Они распознают возможности первыми, пусть и не всегда картину в её совокупности, но отдельные элементы видят чётко и первыми. Важно прислушиваться к результативным сотрудникам, работающим непосредственно на рынке. Если вы именно такой сотрудник, то оставляйте себе время для осмотра по сторонам.

Эталоны, идеальные варианты и как найти результатника

Все мы универсалы, но в основе нашей универсальности лежат исходные характеристики. Выведенные мной типы не являются эталонами, скорее, они идеальное сочетание характеристик. Изначально я являюсь процессником, но, изменяясь и постоянно обучаясь, вырабатывал характеристики результатника и прошёл на этом пути практически все этапы.

Поэтому считаю, что не важно, кем являетесь вы или ваши сотрудники, что лежит в основе ваших характеристик, а важнее это знать и стремиться к развитию. Наблюдал за тем, как результатники становились процессниками и наоборот. Учитывая недостатки свои или сотрудника, можно и самому развиваться, и людей развивать в результатников.

Предварительный отбор необходимо проводить при собеседовании. Как найти таких людей? Если вы услышите много критики в адрес прежнего места работы, руководства и о состоянии экономики страны, то, скорее всего, перед вами процессник. Если выполнять рекомендации и составлять план вакансии, большинство процессников отсеются на начальном этапе.

По ответам о достижениях можно так же классифицировать сотрудника. Если сотрудник разглагольствует о том, как он достигал результата и сколько преодолел трудностей, но мало рассказывает про сам результат или же достигнуть результата у него не получилось, — это процессник. Результатник будет говорить больше о результатах, достижениях и наградах.

Часто он жалуется на то, что делал всё так, как ему велели, однако при этом не пробовал разных вариантов, не искал путей решений, поскольку был несамостоятельным и боялся ответственности. Процессник — о том, как он прилагал все силы к выполнению, но от него требовали не входящее в его обязанности.

Процессники скажут: «попробуем», «нужно сделать», «хотелось бы», «собираюсь» и «возможно». Разница будет просматриваться даже в употреблении слов. Отличить одного от другого достаточно легко, сложнее всего опознать процессника-сказочника — он достаточно начитан и знает, что и кому отвечать. В то время как результатник скажет: «сделаю», «когда надо приступать», «должен получить такой-то результат», «стремлюсь к этому»… «Блуждающая пуля» и «боец» будут часто повторять «я», «моё», в то время как «воин» — «мы» и «наше».

Чтобы затраты уменьшить, необходимо при введении в должность проверять действия и результаты кандидата: не верьте его словам, устанавливайте точки контроля, проверяйте выполненную работу, каждую цифру, каждое слово. К сожалению, проверить его можно только на практике, но это будет дорогостоящее испытание.

Результатник, видя серьёзное к себе отношение и требования, станет ещё ответственнее, а процессник либо сам не придёт на работу через неделю, либо вы его опередите и уволите.

Но большинство из них отсеиваются у нас всё же на собеседовании. Такую методику я взял на вооружение в последнем проекте, когда все процессники были отсеяны и заменены.

#библиотека


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

«Рокетбанк» разрешил себе списывать средства неактивных клиентов за хранение их информации на серверах

«Рокетбанк» разрешил себе списывать средства неактивных клиентов за хранение их информации на серверах — Финансы на vc.ru Свежее Вакансии… Написать Уведомлений пока нет Пишите хорошие статьи, комментируйте,и здесь станет не так пусто Войти Компания говорит, что может и не воспользоваться ...

Анабиоз в космосе: можно ли погрузить человека в спячку?

«Прометей», «Пассажиры», везде мы видим, как главные герои пробуждаются в кабинах гибернации, перезапускают свою хрупкую физиологию из длительного состояния неподвижной окаменелости — зачастую с извержением желудочных жидкостей, то есть попросту рвотой. Ни один фильм о межзвездных путешествиях не обходится без ...