Hi-Tech

«Никто не хочет инвестировать в устаревшие компании»

Глава 1. Уважение к прошлому, изобретение будущего, или Как создать современную компанию

И кое-что из того, что он сказал в тот день, я помню до сих пор: «Никто не хочет работать в устаревшей компании. Когда я только начинал работать с GE, у меня состоялся разговор с генеральным директором Джеффом Иммельтом. И никто не хочет в нее инвестировать». Никто не хочет покупать у нее продукты.

Как распознать ее среди прочих? Затем мы долго и подробно говорили о том, что делает компанию по-настоящему современной.

Я предложил ему представить следующее: если случайным образом выбрать работника какой-нибудь компании, на любом уровне, в любом подразделении, из любого региона, и у этого работника окажется совершенно блестящая идея о новом источнике роста для компании, как он может ее воплотить?

И есть ли у нее необходимые управленческие инструменты, чтобы воплотить идею с максимальной пользой, даже если она не совпадает с текущей деятельностью? Есть ли у компании процедура тестирования новых идей, чтобы проверить их действительную ценность?

Что делает современная компания, так это использует творческие способности и таланты своих сотрудников — всех без исключения.

Джефф ответил мне прямо: «Именно об этом и должна быть твоя следующая книга».

Рынок неопределенности

Это понятно, так как сегодняшние компании работают в совершенно иных условиях по сравнению с предшественниками. Мне кажется, большинство руководителей понимают, что каждодневные задачи их основного бизнеса оставляют мало времени и энергии, чтобы поощрять и тестировать новые идеи.

И я снова и снова замечал, насколько их беспокоит непредсказуемость мира, в котором они живут. За последние несколько лет мне удалось познакомиться с тысячами менеджеров со всего мира. Вот на что они жаловались чаще всего:

  1. Глобализация и появление новых глобальных конкурентов.
  2. «Программирование пожирает мир» , а автоматизация и ИТ разрушают «укрепления», которыми компании раньше могли защитить свои товары и услуги от конкурентов.
  3. Новые технологии и потребительские предпочтения меняются все быстрей и быстрей.
  4. Поразительное число новых стартапов, способных к росту, появляются во всех отраслях — несмотря на то, что большинство из них со временем прогорают.

Помимо этого, они и сами вынуждены создавать еще большую неопределенность, — когда запускают новые инновационные продукты, ищут новые источники роста или выходят на новые рынки. И это только некоторые примеры внешних источников неопределенности, с которыми сталкиваются менеджеры сегодня.

На протяжении большей части двадцатого века рост во многих отраслях ограничивался мощностями. Важно правильно видеть, как происходят эти перемены. Считалось совершенно очевидным, что должна делать компания, если у нее есть дополнительные мощности: производить больше продукции и ее продавать.

«Новый рост» обычно означал увеличение количества рекламы для привлечения новой аудитории к уже существующим продуктам. «Новые продукты» в основном были просто вариациями того, что компания производила раньше. Основами для конкуренции были в первую очередь цена, качество, ассортимент и дистрибуция.

Барьеры для вхождения в рынок были высоки, и если на сцене появлялись конкуренты, то развивались и росли они относительно медленно — по сегодняшним стандартам.

Сколько лет требуется для того, чтобы технологию восприняли 25% населения США». Технологическая диффузия и восприятие людьми технических новинок ускоряются с каждым годом. Диаграмма показывает количество лет, которые потребовались на то, чтобы такие изобретения, как электричество, телевидение или интернет, были восприняты по меньшей мере четвертью населения США. График: U.S. Census, The Wall Street Journal.

Более того, граждане и небольшие компании получили беспрецедентный доступ к этим новым глобальным системам, если сравнивать с небольшой кучкой владельцев капитала в прошлом. В настоящее время, благодаря глобальному обмену информацией, новые продукты можно разрабатывать и создавать везде, а потребители могут стремительно открывать для себя новинки и знакомиться с ними.

То, что он называл средствами производства, сегодня можно арендовать. Эти условия перевертывают с ног на голову старое суждение Карла Маркса. Это сильно снижает первоначальные капитальные затраты, необходимые для создания чего-то нового. Все глобальные цепочки поставок можно взять во временное пользование за цену, лишь немного превышающую предельную себестоимость продуктов, которые они производят.

У современного потребителя больший выбор и выше требования. Кроме того, меняется характер и самой конкуренции. Конкуренция все чаще смещается в область дизайна, бренда, бизнес-модели или технологической платформы. В век технологий выигрывают те предприятия, которые охватывают наибольший потребительский рынок с почти монопольной силой.

Управленческий портфель

Многие из них до сих пор производят товары массового спроса. В таких условиях и работает современная компания. Это очень влияет на то, что я называю управленческим портфелем компании. Однако им все чаще требуются новые источники роста, а они возможны только при использовании инноваций.

Точно так же, как усовершенствования процессов для повышения качества и прибыли. Пошаговые улучшения существующих продуктов или новые их разновидности — это достаточно предсказуемые инвестиции. Инструменты традиционного менеджмента — от прогнозирования до обычных производственных показателей — в таких ситуациях работают хорошо.

Но большинству компаний пока их нечем заменить. Однако там, где совершаются инновационные прорывы, традиционные инструменты управления не подходят.

Почему традиционный менеджмент не работает в условиях неопределенности

В ней он рассказывает о случившемся в 1921 году, когда компания чуть не разорилась. Несколько лет назад я взял в руки одну из классических книг по менеджменту, «Мои годы в General Motors» Альфреда Слоуна (1963).

Не из-за какой-то разрушительной катастрофы или скандальной растраты. Почему? Нет, они просто закупили слишком много производственного сырья и материалов — в масштабах нескольких сотен миллионов долларов (долларов 1920-х!), не ведая, что в то время уже наблюдался спад в экономике и спрос на их продукцию ожидался очень низким.

В конце концов он сделал сенсационное открытие, которое назвал «ключ к согласованному управлению в децентрализованных операциях». Чтобы спасти компанию, Слоун предпринял экстренные меры, а затем на несколько лет отправился в путешествие на поиски новых управленческих подходов, которые бы упреждали возникновение подобных проблем в будущем.

Корректируя эти оценки в соответствии с внутренними целевыми показателями и внешними экономическими факторами, GM получала прогноз количества машин, которое должно было продать каждое отделение. Система была основана на точной оценке количества автомобилей, которое каждое отделение компании могло продать в «идеальный» год.

Введение системы помогло предотвращать неверные расчеты и производственные потери, которые происходили раньше. Менеджеры, которым удавалось превзойти эти показатели, получали повышение, те, кто не выполнял плана, оставались без него.

Без этой системы невозможно руководить транснациональной мультипродуктовой компанией со множеством подразделений и глобальными цепочками поставок. То, что придумал и внедрил Альфред Слоун, стало основой для общего управления в двадцатом веке.

Порядок всем известен: превысишь прогнозы — твои акции подскочат, и ты получишь повышение. Это одна из истинно революционных идей последнего столетия, и она до сих пор широко используется. Не вышло — будь начеку.

Но когда я впервые прочитал эту историю, в голове у меня крутилось: вы говорите мне, что…

когда-то…

люди делали прогнозы…

и они сбывались?

Я как предприниматель никогда с таким не сталкивался. И не только это, а еще и то, что эти прогнозы были настолько точны, что их можно было использовать в качестве надежных критериев для принятия решений о повышениях?

Из-за того, что их продукты были неизвестны, их рынки были неизвестны — а в некоторых случаях даже возможности технологий были неизвестны, — точное прогнозирование было невозможно в принципе. Стартапы, с которыми я всегда работал и которые знал по Кремниевой долине, не могли давать точных прогнозов, поскольку у них не было никакой истории деятельности за плечами.

Тем не менее стартапы тоже делали прогнозы — просто они не были точными.

Я считал прогнозирование чем-то вроде театра кабуки, где предприниматели показывают инвесторам, какие они крутые, демонстрируя, сколько графиков и таблиц они могут предоставить. В начале своей карьеры я знал, почему я обязательно должен сделать прогноз для своего бизнеса: в противном случае мне никто не дал бы на него денег.

Мы упражнялись в фантазиях, желая показать, каков в отдаленном будущем будет результат для идеи, которая, как правило, на тот момент была абсолютно ничем не подкреплена.

Они даже пытались использовать их в качестве инструмента ответственности — как Альфред Слоун. Со временем я обнаружил, что кое-кто из инвесторов действительно верил в прогнозы. Меня как предпринимателя такая реакция озадачивала. Если стартап не достигал цифр, указанных в первоначальном бизнес-плане, инвесторы воспринимали это как признак плохого исполнения. Они что, не понимали, что эти цифры взяты с потолка?

И чем больше таких корпоративных инноваторов я встречал, тем больше слышал о том, как их боссы верят в прогнозы, чтобы привлечь сотрудников к ответственности, — даже менеджеры высшего звена, которые (казалось бы) должны лучше знать, как все обстоит на самом деле. Позже я подружился со многими менеджерами из традиционных корпораций, которые пытались продвигать инновации.

Но менеджерам, у которых нет другой системы, нужно за что-то держаться. Первоначальный «план-фантазия» часто бывает слишком оптимистичным, чтобы использовать его как реальный прогноз. Не имея альтернативы, они цепляются за прогнозы — даже если те взяты с потолка.

Иногда несоответствие результата прогнозам действительно свидетельствует о плохом выполнении задач командой. Вы, вероятно, уже почувствовали, в чем здесь проблема: старая система ответственности, придуманная в другие времена, для других условий до сих пор используется в ситуациях, в которых она не работает. И как определить, какой случай перед нами? Но иногда оно означает, что сам прогноз был фантазией.

Как быть с неудачей?

В 1995 году ее применил в качестве главной стратегии в GE генеральный директор компании Джек Уэлч. Вы наверняка слышали о концепции «шесть сигм», одной из самых знаменитых систем корпоративных преобразований в истории менеджмента.

Сигма — это статистический термин, обозначающий величину отклонения определенного процесса от необходимого стандарта. Шесть сигм — это процесс разработки и совершенствования продукта до состояния почти идеального. Чтобы получить качество в соответствии с требованиями шести сигм, в процессе производства число дефектов должно составлять не более 3,4 на миллион возможностей или операций, то есть дефекты могут возникать менее чем в 0,0000034% случаев.

Уэлч ввел эту систему в GE, намереваясь достичь такого уровня качества во всей компании за пять лет, при этом он заявил: «Качество может действительно превратить GE из одной из лучших компаний в абсолютно лучшую в мире».

Сделает ли она обучение принципам шести сигм неактуальным? В моем общении с топ-менеджерами GE возникало много вопросов, как от сторонников шести сигм, так и от скептиков — в частности, будет ли программа FastWorks следующим «большим прорывом» для компании. Похожи ли сертификаты и уровни бережливого стартапа на цветные пояса шести сигм? А если обе программы работают параллельно, то как решать, когда именно и какую применять?

Никто в стартапе не завел бы себе такую кружку, подумал я, это было бы просто нелепо. Однажды я встретился с обладателем черного пояса шести сигм из одного из производственных отделений GE — кстати, из лагеря скептиков — и обратил внимание на кружку на его столе с надписью «Неудача — не вариант». Я пережил массу ситуаций, когда реальность была слишком непредсказуемой и избежать неудачи было просто невозможно.

Какую надпись для кружки выбрали бы они? Я представил себе лучших, самых успешных предпринимателей, которых знал. Я остановился на варианте: «Я ем неудачи на завтрак».

Когда-то производство качественного продукта вовремя, в рамках заданного бюджета и в нужных объемах было одной из главных задач. Сравнение этих двух лозунгов служит прекрасной отправной точкой, чтобы понять не только то, почему стартапам так трудно дается традиционное управление и наоборот, но и то, что связывает их.

Стандартизация, серийное изготовление продукции, бережливое производство и шесть сигм — все это стало возможным благодаря трудной концептуальной победе. Чтобы придать продуктам нужное качество, требовалось овладеть новой статистической наукой, связанной с измерением отклонений, а затем разработать инструменты, методы и программы обучения для воплощения задуманного на практике.

Но та часть управленческого портфеля, которая относится к стартапам, бросает вызов таким представлениям. Эти методы подразумевают, что неудач можно избежать с помощью тщательной подготовки, планирования и выполнения. Если какие-то проекты терпят неудачу и не достигают прогнозируемых показателей из-за того, что функционируют в условиях высокой неопределенности, можно ли возлагать ответственность за это на их руководителей?

Как изменить пути роста компании

Вот как он представляет себе предпринимательскую дилемму: Адитья Агарвал, который работал в Facebook в ее первые годы, когда компания выросла с десяти до примерно 2500 сотрудников, сейчас занимает пост вице-президента по инжинирингу в Dropbox.

Очень многие рассуждают так: я научился делать что-то хорошо и дальше буду продолжать в том же духе. Одна из причин, почему так трудно создавать в крупных компаниях что-то новое, связана с отсутствием у людей в голове модели «моя работа — учиться новому».

Даже компании, которым удалось однажды запустить удачный продукт, как будто не знают обычно, как это сделать снова. Да, существует возможность поэтапного обучения, но оно скорее подразумевает постепенное совершенствование мастерства, а не освоение чего-то абсолютно нового.

Адитья Агарвал

Ведь он вышел на рынок с продуктом, про который никто даже не знал, что он им нужен, и произвел настоящую революцию. Вы можете подумать, что такой инновационный, «горячий» стартап, как Dropbox, который был основан в 2007 году и в настоящее время оценивается в $10 млрд, имеет 500 млн пользователей и примерно 1500 сотрудников по всему миру , не должен был воспроизводить устаревшую структуру.

Почему? Но и в его истории были проблемы, которые мы обычно считаем характерными для традиционных, давно существующих компаний. Потому что в процессе своего невероятно быстрого роста компания строилась по знакомой схеме.

Запуск двух новых флагманских продуктов, Mailbox и Carousel, принес, по словам Агарвала, «разочарование. Она утратила свои некоторые изначальные принципы «продуктового мышления», которые сделали возможным ее первый успех. Мы не достигли масштаба, о котором мечтали, и в итоге нам пришлось эти проекты закрыть».

Агарвал говорит: «Мы не получили достаточной обратной связи от пользователей. Причины этих неудач были знакомы. Мы делали и делали, но слишком мало слушали».

«Это был самый болезненный опыт для компании, — говорит Агарвал, — но вместе с тем и наиболее ценный и важный. Разница между Dropbox и более старыми компаниями в том, что в сердце первой сохранилось изначальное понимание о том, какие способы тестирования, маркетинга и развития идей дают лучший результат.

Важно принимать все эти муки, анализировать последствия и учиться на опыте. Он научил нас многим вещам, в том числе понимать, что мы делаем не так, когда создаем продукт. Только так вы становитесь лучше и сильнее».

Она была разработана на платформе, вобравшей в себя все то, чему они научились в ходе предыдущих попыток. После ряда изменений — о некоторых я расскажу позже — они выпустили Dropbox Paper, новую технологию для коммуникаций и совместной работы над документом. Ее глобальный запуск состоялся в январе 2017 года, она стала доступна на двадцати одном языке.

Понимание необходимости защищать и развивать существующий продукт наряду со способностью экспериментировать с новыми — это то, что в обязательном порядке обеспечивает успех в двадцать первом веке, и то, что отличает современную компанию от остальных. Директор по продукту Dropbox Тодд Джексон говорит: «Запуск кардинально новых для компании продуктов — это совершенно особая задача».

Роль руководителя

Несколько лет назад я отвечал на вопросы на общем собрании стартапа в одной из компаний-«единорогов» — то есть частной компании рыночной стоимостью более $1 млрд, — штат которой быстро вырос до более чем тысячи работников.

Присутствующих по большей части интересовали принципиальные вопросы: Что случилось с генетикой нашего стартапа? Хотя она была основана всего несколько лет назад и разрабатывала революционные технологии, методы управления в ней были однозначно традиционными. И что нам делать, чтобы их вернуть? Почему наша гибкость и динамичность в последнее время так снизились?

К ней пришла команда с новой идеей, которую они хотели опробовать. После встречи ко мне подошла основатель компании, поделилась своими переживаниями и описала проблему так. Хотя сейчас она управляет большой организацией, в душе она остается предпринимателем — поэтому выделила команде какие-то средства, позволила осуществить задуманное так, как они считают нужным, и вернулась к своей повседневной управленческой работе.

Через шесть месяцев она решила пойти сама и посмотреть, как работает команда, и обнаружила, что они так ни к чему и не пришли. Новая команда время от времени отчитывалась перед ней, как и все остальные, и вроде бы все шло хорошо. Потребителя так и не нашлось, продукт был сделан наполовину и при этом оказался намного сложнее, чем предполагалось.

У команды нашелся миллион оправданий тому, что случилось, — нехватка ресурсов, необходимость предугадать все проблемы, которые возникнут в будущем, и строить соответствующую инфраструктуру для поддержки продукта и все в таком духе.

Основательница не могла понять, что пошло не так. Это был классический пример расползания границ проекта, когда команда добавляла все новые «необходимые» характеристики своему продукту. Почему ее команда не считала это катастрофой? Почему никто ничего не говорил? Ответ состоял в том, что они не несли ответственности в том виде, который бы действительно показывал прогресс (или его отсутствие).

«Они бы просто исчезли, или нашелся бы кто-то, кто сказал: “Все это прекрасно, только у вас нет времени на все эти вещи. Это мне дало возможность спросить у нее, а что сказали бы ее собственные первые инвесторы, если бы она предъявила им такие же оправдания? У вас нет ресурсов, чтобы создавать все эти дополнительные штуки. У вас есть время, чтобы сделать хорошо что-то одно. Вы можете говорить, что у вас нет потребителя, но отсутствие потребителя — это все равно что отсутствие кислорода. Вы обязаны создать то, что вам действительно нужно прямо сейчас. Без него вам не выжить”».

Гендиректор и основатель в одном лице, она привыкла представлять себя отважной героиней в классической истории о предпринимателях. Это был странный момент. Но теперь ей нужно было научиться видеть в себе инвестора для предпринимателей, которые работали на нее. Инвесторы и советники были лишь второстепенными действующими лицами.

Взглянув на ситуацию с такой точки зрения, она решила пересмотреть свою роль. Она должна была подготовить программу поддержки их усилий и дать им ориентиры и механизмы для того, чтобы показать результаты, — а она этого не сделала. Когда это удалось, у нас состоялся замечательный разговор о том, кто в ее компании является предпринимателями и как она может их стимулировать.

Как Amazon заработал на неудаче

Некоторые компании, конечно же, именно так и работают — сегодня они особенно успешны, поскольку умеют мыслить перспективно, даже если приходится действовать быстро и оценивать результаты по ходу дела.

За четыре года проект прошел путь от идеи, подробно описанной в талантливом пресс-релизе, до почти всеобщего разочарования после запуска в 2014 году. Вспомните смартфон Amazon Fire Phone. преимущественно из-за непроданных телефонов. Эта модель, начальная цена на которую составляла $199, очень скоро стала стоить всего 99 центов, и к следующей зиме стоимость компании упала на $170 млн.

Джефф Безос сказал тогда: В обычной компании могли бы уволить людей и разрушить дух коллектива, но Amazon использовал эту возможность для обучения и реорганизации.

Буквально. Я сделал миллиарды долларов на неудачах в Amazon.com. Важно то, что компания, которая перестает экспериментировать и боится неудач, постепенно оказывается в положении, где единственное, что остается ее сотрудникам, — делать, как в казино, последние ставки и ждать, повезет или не повезет. Все это совсем не весело и не интересно, но при этом и совершенно неважно. В такое везение я не верю.

В то же самое время, за рамками со здания новых продуктов, компания занималась доставкой еды, новым форматом интернет-телевидения и собственной линией продуктов для детей. Вместо того, чтобы закрыть Lab126 (команду разработчиков Fire) и дать этим людям уйти, Amazon переключил их на другие проекты: планшеты, динамики Echo, голосовой помощник Alexa и прочее, что нам еще предстоит увидеть.

— Это можно сравнить с тем, что когда-то, двадцать лет назад, мы построили киоск с лимонадом, и со временем он стал приносить хорошую прибыль, но мы решили использовать наши таланты и заработанные средства, чтобы открыть киоск с гамбургерами и киоск с хот-догами — мы инвестируем в новые инициативы». «Это можно представлять по-разному, но в действительности Amazon — это большое семейство разных бизнесов и инициатив, — говорит Безос.

Изначально бизнес-план Fire не предполагал того, что случилось. Даже в ситуациях, где прогнозирование невозможно, все равно можно что-то планировать. Именно такое перспективное видение позволяет понять, что лимонад не обязательно будет долгоиграющим бестселлером, но им может стать что-то другое, — а это помогает создать широкий набор экспериментов. Но смартфон создавался с учетом риска, который дал компании определенное пространство для маневра, когда все пошло не так.

Фокус на наследие

Не потому, что в этих организациях нет умных и целеустремленных людей, а потому, что в них отсутствуют инструменты, чтобы правильно использовать специалистов. Большинству компаний трудно приспособиться к новой реальности.

Это верно даже для тех из них, кто является успешным предпринимателем, поскольку подразумевается и умение выполнять эту роль. Многим руководителям давно существующих компаний для этого требуются новые знания и навыки. Это сверхзадача, которая означает «разучиться» всему тому, что помогало им в карьере раньше.

Большинство из нас получили организацию, где мы работаем, в наследство от прошлого поколения руководителей. Во время общения с руководителями, переживающими этот переходный период, я нашел одну наиболее полезную идею: идею наследия.

Поэтому нам нужно себя спросить: хотим ли мы оставить после себя следующему поколению менеджеров организацию более сильную, чем она была, когда ее получили мы? Это характерно и для правительств, и для таких мировых компаний, как GE, но это так же характерно практически для всех, кто сам не основывал организацию, в которой работает. Каким должно быть наше наследие?

Одна из моих любимых историй рассказывает о Шерил Сэндберг, операционном директоре Facebook, а также о совещании, на котором сотрудники начали жаловаться, что их работа оценивается по успеху проектов, в которых они принимали участие, а не по их личному вкладу. Этот вопрос не только к более старым, давно основанным компаниям.

Она предложила сотрудникам представить, что их любимая компания находится на грани краха. Сэндберг призналась, что ей понятны их переживания, но ответ ее я помню до сих пор. Представьте всех сотрудников этой обреченной компании на протяжении месяцев и лет, предшествующих ее гибели. Как, например, было с Kodak или RIM.

Хотели бы вы быть одним из этих менеджеров? Подумайте о всех тех людях, которые получали положительные отзывы, повышения и бонусы за свой превосходный личный вклад — при том, что компания уже катилась к позорному провалу.

Многие из них уже достигли большого профессионального и финансового успеха — так они и стали руководителями. Чем больше я общался с топ-менеджерами, тем больший резонанс вызывал этот вопрос. И хотя у них есть еще драйв и амбиции делать больше, они также способны видеть свой труд сквозь долгосрочную перспективу истории организации.

Конечная цель этого процесса — свести воедино новый, современный взгляд на организацию и стиль управления, который мог бы стать основой для инноваций и роста в двадцать первом веке.

Но еще большим безумием было бы загнать себя в ловушку бездумной верности идеологии прошлого перед лицом перемен и потрясений. Следуя этой цели, было бы безумием отбросить прочь управленческие уроки, с таким трудом полученные в прошлом. Вместо этого пора на них опереться, чтобы двигаться дальше.

Недостающая система

Для человека, который пишет о процессах бережливого производства, эта компания обладает особым, почти мифическим, статусом, поскольку именно в ней эти принципы были впервые применены полномасштабно. Признаюсь — когда я впервые получил приглашение на встречу в Toyota, я слегка занервничал.

Я назвал теорию, о которой писал в 2011 году, бережливым стартапом, понимая, насколько я интеллектуально обязан Toyota и прошлым поколениям сторонников бережливости (свой долг я переношу и в эту книгу, получившую свое название по аналогии с авторитетнейшей «Дао Toyota» Джеффри Лайкера).

В «Бизнесе с нуля» я хотел показать, как можно применять идеи бережливого производства в новом контексте — а именно на предпринимательской почве в условиях крайней неопределенности, — и обрисовать актуальность этих идей для нового поколения менеджеров.

Отсутствие у меня опыта работы в промышленности или формального обучения дао Toyota могло их заставить во мне сомневаться. Учитывая легендарный статус и успех Toyota, было бы вполне понятно, если бы они отказались от идей бережливого стартапа как от чего-то, «изобретенного не нами».

Когда мы начали работать вместе, сторонники бережливого стартапа объяснили, почему они решили, что его идеи будут полезны для Производственной Системы Toyota (TPS). Но благодаря открытой корпоративной культуре этой компании таких вопросов не возникло.

Компания Toyota стала мировым лидером в массовом производстве высококачественной продукции в установленные сроки, в рамках бюджета и с наилучшими в индустрии затратами.

А поскольку рынок двигался в сторону все большего использования полностью автономных транспортных средств, именно эти проблемы могли сделать компанию уязвимой. Компания добилась внедрения очень успешных инноваций, например технологии гибридного двигателя Prius, но в момент моей встречи с сотрудниками японского флагмана они испытывали проблемы с внедрением инноваций в стиле цифровых платформ.

Кульминацией стало мое общение с человеком, занимающим один из высших постов в компании, — Шигеки Томоямой (который в тот момент был главным управляющим структур ИТ и информационной безопасности). В процессе принятия этого амбициозного проекта встречался с руководителями самых разных уровней корпоративной иерархии.

Уверен, вы сможете представить себе сцену нашей встречи. Как и многие лидеры Toyota, он много времени проводил в поездках, желая своими глазами увидеть, что происходит в огромной империи компании. Я и несколько других американцев из небольшого местного филиала компании сидели напротив них. Томояма, как это принято у японцев, путешествовал с большой свитой. В самом деле, я не мог себе представить, как пройдет наша встреча.

Кто-то из свиты Томоямы наверняка читал книгу — она была недавно переведена на японский. Мы долго и подробно говорили о бережливом стартапе и о том, как его идеи можно применить в Toyota. Но сам он сначала молчал, и я никак не мог догадаться по каким-то внешним признакам, что он думает.

Наша система замечательна для того, чтобы производить то, на чем мы специализируемся, и делать это на самом высоком качественном уровне, но у нас нет такой же системы для того, чтобы определять, что именно мы должны производить в первую очередь». Когда он наконец заговорил, он сказал то, что я никогда не забуду: «Это недостающая часть Производственной Системы Toyota.

В компании, конечно же, существует метод открытия новых решений, но его необходимо усовершенствовать и интегрировать во всех отделениях компании. Он объяснил, что Toyota стала настолько передовой в своей способности эффективно производить уже имеющуюся продукцию, что утратила отчасти свой первоначальный новаторский дух. Сказать, что я был очень польщен этими словами, — это ничего не сказать.

Она способна производить надежные и качественные продукты, но при этом находить новые идеи и новые продукты для производства. В современной компании присутствуют обе эти половины, обе системы.

Истинно современная компания

И, что еще важнее — что мы, как лидеры, можем сделать, чтобы этого добиться? Итак, учитывая все это, как узнать современную компанию среди прочих?

Она уважает своих работников и их идеи, и этот факт лежит в ее основе. В современной компании каждый сотрудник имеет возможность быть предпринимателем.

Без дисциплины нет инноваций. Четкое выполнение задач своего основного бизнеса — это обязательная дисциплинарная функция современной компании. Тем не менее в ситуациях крайней неопределенности используется дополнительный набор инструментов предпринимательского менеджмента.

Компания старого образца основана на том, что ее устойчивый рост обеспечивается директивным менеджментом и контролем; ее сотрудники испытывают огромное давление из-за необходимости предъявлять краткосрочные результаты, например в форме квартальных отчетов.

Современная компания в своей основе зависит от непрерывных инноваций и фокусируется на результатах в долгосрочной перспективе.

Они передают работу с одного этапа на другой по принципу Stage-Gate или каскадной модели (waterfall), и проект таким образом проходит все стадии, каждая из которых связана c определенной функцией и зоной ответственности. Компания старого образца состоит из специалистов, занимающих отдельные функциональные позиции.

Современная компания состоит из кросс-функциональных команд, которые, чтобы угодить потребителю, работают вместе, выстраивая высокоитеративные и научно обоснованные процессы.

Компания старого образца обычно осуществляет программы огромного масштаба.

Современная компания строит работу на основе быстрых экспериментов.

д., — чтобы снизить риск за счет детально разработанных процедур. Компания старого образца использует внутренние функциональные подразделения — юридический, ИТ, финансовый отделы и т.

Современная компания использует внутренние функциональные отделы, чтобы помочь сотрудникам выполнять свою задачу по части удовлетворения запросов потребителей, разделяя ответственность и добиваясь лучшего результата.

Измеряя успех, проектные команды отслеживают и делятся цифрами, посчитанными так, чтобы выглядеть как можно лучше («метрики тщеславия»), — но вовсе не для того, чтобы отразить реальное состояние дел. Компания старого образца делает ставку на то, что даже высокорискованные проекты будут выполняться с использованием показателей рентабельности инвестиций, традиционного бухгалтерского учета и доли рынка.

Проектные команды отчитываются и измеряют важнейшие показатели, используя инновационный учет. Современная компания стремится максимально увеличить вероятность и масштаб будущего эффекта от инноваций. В контексте прибыльности это соответствует тому, что советует Джефф Безос: «сосредоточиться на максимальном увеличении долгосрочного свободного денежного потока в пересчете на акцию», а не на традиционных показателях бухучета.

В помещении всегда находится множество менеджеров среднего звена и экспертов, которые могут что-то предложить, но не несут ответственности за воплощение этих идей. Компания старого образца наполнена многозадачностью — встречами и обсуждениями, в ходе которых участники лишь отчасти сосредоточены на том, что актуально. А большинство сотрудников вынуждены делить свою творческую энергию и внимание между разного рода проектами, выполняемыми одновременно.

В Amazon такие группы называют «командами двух пицц», поскольку в них должно быть народу не больше, чем можно накормить двумя пиццами. Современная компания имеет в своем арсенале новый инструмент: внутренний стартап, состоящий из небольшого числа людей, посвящающих себя в какой-то период только одному проекту. Их кредо: «Мысли масштабно. Эти небольшие команды способны к быстрым экспериментам и работают с гораздо большей отдачей. Расти быстро». Начинай с малого.

Компания старого образца состоит из менеджеров и их подчиненных.

Современная компания состоит из лидеров и предпринимателей, которых они вдохновляют.

Компания старого образца обычно занимается большими, дорогостоящими и вялотекущими проектами, стараясь себя убедить, что все делает правильно, и используя порядок целевого финансирования, который остается неизменным из года в год.

Современная компания обеспечивает набор смелых экспериментов, ограничивает затраты на те из них, которые были неудачны, и вкладывает больше в те, что показывают хороший результат, используя при этом систему дозированного финансирования, которое увеличивается по мере закрепления успеха.

Компания старого образца — та, в которой эффективность подразумевает, что каждый сотрудник всегда чем-то занят, поэтому «достичь неудачи» становится проще, так как все эффективно создают не то, что нужно.

Современная компания — та, в которой эффективность подразумевает выяснение, что действительно нужно сделать для потребителя, какие бы ресурсы для этого ни потребовались.

На словах они могут соглашаться с идеей «принятия неудачи», но их системы вознаграждения, повышения и оценки говорят совершенно о другом. В компании старого образца убеждены, что «неудача — не вариант», и менеджеры умеют делать вид, что у них неудач не бывает.

Современная компания вознаграждает «продуктивные неудачи», которые приводят к удачным изменениям направлений и дают полезную информацию.

Компания старого образца защищена от конкуренции рыночными барьерами.

Современная компания оставляет конкурентов позади благодаря непрерывным инновациям.

В целом даже в тех «старорежимных» компаниях, где придают особое значение краткосрочным результатам (например, в виде квартальных отчетов), большинство инициатив осуществляются невероятно медленно. Изучая этот список различий, вы должны заметить ряд парадоксов.

Современный менеджмент требует долгосрочной философии в сочетании с динамичным экспериментированием, и все это ради того, чтобы найти стратегии, которые обеспечат долгосрочную перспективу. С одной стороны, здесь стремятся избегать риска, с другой — финансируют по принципу «все или ничего».

#библиотека

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть