Хабрахабр

«Нетипичное отношение к финансам» — что если сотрудники сами будут управлять доходами. Разговор с Флант

Во-первых, не все счастливы быть бизнесменами, а жить надо. В мире, где только свой бизнес может сделать тебя по-настоящему богатым, люди до сих пор идут работать по найму. Отсюда растут старые замусоленные конфликты: владельцы хотят, чтобы сотрудники были мотивированы, как будто работа — их собственное дело; сотрудники хотят делать то, за что им платят, и не больше. Во-вторых, на работе все понятно и безопасно — ты выполняешь свою функцию, а большинство рисков берут на себя другие.

Но бывают и более нетипичные ситуации. У этих классических отношений есть вариации — опционы, проценты, бонусы, которые немного напоминают, что владельцы и сотрудники в одной лодке.

Они выросли из банды студентов-энтузиастов и фанатов Linux, а сейчас построили структуру «бизнесов внутри бизнеса», просто потому что так комфортнее и честнее. Компания Флант состоит из нескольких команд девопосов, которые обслуживают чужие продакшены под ключ. Дима Столяров и Саша Баталов рассказали нам, как это устроено.

68. Флант попал в рейтинг лучших ИТ-работодателей 2018 со средней оценкой 4. Судя по оценкам компании на «Моём круге», сотрудники верят, что компания делает мир лучше, а ещё ценят Флант за интересные задачи, хорошие отношения в коллективе, современные технологии и связь с топ-менеджментом.

Банда студентов-линуксоидов


Дмитрий Столяров (технический директор) во время своего доклада

Мы почему-то думали, что надо внедрять Linux в офисы вместо Windows. — (Дима Столяров) Мы всегда занимались Линуксом и опенсорсом, но начинали с очень смешной темы, за которую сейчас немного стыдно. Потом мы поняли, что никому это не нужно. Первое название у компании было TrueOffice — «истинный офис». Только году в 2012-13 пришло осознание, как делать бизнес, какие технологии нужны миру. Это было в 2006, мне было 19 лет.


Александр Баталов (генеральный директор) у стенда компании на конференции

(Саша Баталов) Помимо технологий есть огромный пласт в виде маркетинга, продаж и экономики, которым нас никто никогда не учил, кроме курсов в университете, но я не знаю, насколько они вообще применимы и полезны.

В общем шли длинным тернистым путем, пробовали кучу всего неправильного. Сначала нам казалось, что все это не нужно, но потом пришлось постигать на практике, читать книжки, иногда уже после того, как шишки набиты.

И когда появился Kubernetes, мы быстро поняли, что это тот самый фундамент, которого так не хватало. — (ДС) Но постепенно, по мере роста квалификации, специализировались в Linux все уже, и сейчас занимаемся только хайлоадом, высоконагруженными веб-проектами.

Идеологический или технологический? — Почему был такой интерес к Линуксу?

У Димы Шурупова было больше интереса к опенсорсу. — (ДС) У компании два основателя — Дима Шурупов и я. И получилось сочетание: Диме нравится идеология, а мне технология. А мне нравился именно Линукс, технологически, как там все устроено. Я люблю опенсорс как идею, но мне всегда была важнее технологическая сторона.

Вот Линукс построен так просто, надежно и прозрачно, что я наслаждаюсь им. Эйнштейн говорил: «Делать надо насколько возможно просто, но не проще». Сейчас нас уже 70. Нам всем это нравилось, и мы превращались из банды студентов в большую компанию. Для ИТ, для специализированных услуг — это достаточно много.

— Как все было во времена банды студентов?

(ДС) Ну а как обычно у студентов бывает — весело и задорно.

Мы ввязывались в очень сложные задачи — бывало, брались за серьезные (но очень интересные!) проекты из области системной интеграции, делая их за копейки. — (СБ) Огромное количество альтруизма, желание завоевать интернет, покорить технологические вершины. Пытались делать свои фреймворки, поглощали все технологии, какие узнавали, и сразу искали им применение.

— А коммерчески все получалось?

В те времена для меня 40 тысяч рублей были абсолютно нормальным доходом, я шиковал на них. — (ДС) Да, но на ранних стадиях нам ничего не было нужно.

(СБ) А я думал, что за тысячу долларов можно сделать любой сайт, какой только придумаешь.

Всех знакомых, кого могли взять, мы уже взяли. — (ДС) В 2013 году у нас не было денег, чтобы свободно нанимать в Москве. Поехали туда, открыли, начали нанимать. Решили открыть офис в Нижнем Новгороде. Потом поняли, что жить на два офиса тяжело, и решили жить вообще без офисов.

Только в 2016 году к моему стыду я прочитал Remote. Конечно, набили кучу шишек. Каждый абзац пересекался с моим личным опытом. Я плакал и смеялся, потому что мы проделали путь один в один.

(СБ) В каждом абзаце были наши шрамы.

Что делает Flant

Это отличается от обычного аутсорсинга, потому что мы живем с клиентами очень долго и очень тесно взаимодействуем, люди нам доверяют одну из своих самых важных вещей. Мы под ключ обслуживаем высоконагруженные продакшены. От того, как мы работаем, во многом зависит их бизнес.

И если компания небольшая, где разработчиков только два-три десятка — там это невозможно. Чтобы сформировать у себя качественную эксплуатацию продакшена, надо 15-20 девопсов, специалистов по базам данных, по Kubernetes, службу поддержки и так далее. Тысяч за 150. И тут приходим мы и спасаем.

Теперь, когда это получилось, миссия — делать технологии уровня Google и Facebook доступными малому бизнесу, стартапам на ранних стадиях. Раньше у нас была миссия сделать компанию, в которой нам самим было бы комфортно работать, как бы это глупо ни звучало.

Люди могут сфокусироваться на своем продукте, а не на преодолении проблем, которые можно не преодолевать.

У нас больше 50 проектов в продакшене, более 70 кластеров Куебрнетеса. Многие ребята, которые приходят к нам, удивляются — сколько всего разного, какие везде нагрузки. Открыл рисовалку, начертил микросервисную архитектуру, составил список из 200 технологий — и поехали. Наворотить при этом всегда можно. Но это всегда приводит к проблемам и последствиям.

Ну вот мы гордимся, что умеем это. Фишка в том, чтобы с одной стороны обеспечивать максимальную стабильность, надежность и простоту, с другой — высокий уровень инноваций. Мы это делаем везде и массово, как условная Икеа.

Кому нужны девопсы на аутсорсе

— Мне кажется, большие компании предпочитают держать девопсов в штате.

Небольшие компании с огромными инвестициями тоже могут — но набрать они наберут, а не факт, что хватит сил справиться. — (СБ) Понятно, что крупные игроки, вроде Avito или Badoo, могут набрать себе штат девопсов.

Маленьким компаниям, у которых бизнес в веб-решении, просто необходимо обращаться к опытным людям. Мы считаем, что даже большим компаниям лучше обращаться к экспертам, которые на этом собаку съели. Потому что любой простой в ключевой системе — это потеря денег.

Но от нас клиенты не уходят. — (ДС) Мы знаем, что люди в России боятся ауторсинга — по негативному опыту, по другим своим причинам. Или они нас переросли (например, их купили и все перестроили), или закрылись, потому что идея не сработала. За десять лет уходили только по двум причинам.

— И кто же к вам приходит чаще — маленькие компании или большие?

Но маленькие просто нас боятся, думают, что мы… — (ДС) Сейчас одинаково.

(СБ)… большие, сложные, недосягаемые и витаем в облаках.

(ДС) Ну да, вы ходите мимо салона с Майбахом и не заходите внутрь, не спрашиваете цену, потому что ну не может же Майбах стоить 500 тысяч рублей.

— Конечно не может.

(СБ) Но как только он появляется в каршеринге, можно позволить себе на нем проехать.

У нас тоже получилось просто, надежно и доступно. — (ДС) Да, мы, конечно, не Майбах — мы Икеа. Но рассчитываем мы преимущественно на малый бизнес и работаем в основном именно с ними, а с крупными стараемся не сотрудничать. В общем, количество обращающихся к нам компаний из ТОП-50 и маленьких компаний — у нас одинаковое.

— Почему?

(ДС) Много бюрократии.

И вот они начинают усложнять вещи, которые можно решить простым коротким путем так, что 80% результата будет уже завтра. — (СБ) В большой компании много уровней, по которым распределена ответственность, обратная связь очень долгая, и зачастую люди начинают играть в технологии: «А давайте взвесим, давайте напишем стратегию, план на год вперед, давайте будем лучше делать так, это красивее для энтерпрайз-культуры, так сложилась наша практика». Идут длинным путем, где неизвестно, заработает это вообще или нет.

При этом качество не факт что будет лучше.
В результате вместо отлаженных практик мы заново изобретаем велосипед, и стоимость технологического решения становится несопоставимо выше.

Плата за аутсорс

Не только в свои — в чужие тоже. У нас на Гитхабе куча проектов, мы все историю активно контрибьютим в опенсорс. Считаем, что это наша обязанность, и нам это очень приятно делать. Мы стараемся делиться инструментами, которые используем каждый день.

Мы считаем, это наша плата за весь тот богатый мир опенсорс-утилит, которыми мы пользуемся. Все ребята в компании так или иначе контрибьютят — или отзывами, или документацией, или кодом. И я считаю, мы достойно эту плату вносим.

Изначально один человек чему-то научился, пошарил с коллегами, опыт стал фольклорным. Мы называем это конденсацией опыта. Потом мы записали документацию, а потом вытащили его в утилиты и забыли о существовании, потому что уже не думаем — все учитывается автоматически.

Популярность технологий и токсичность разработчиков

— Почему именно Ubuntu? Перед тем, как ее выбрали, что еще рассматривали?

И мы долго использовали Gentoo — это source-based дистрибутив, и его каждый раз надо компилировать с нуля. — (ДС) Мы же были бандой студентов, которым нравится Линукс. Мы, конечно, сначала все автоматизировали и оптимизировали, но в конце концов поняли, что надо что-то менять, и, зная о плюсах-минусах разных решений, просто взяли самое популярное. Когда у нас появилась пара сотен серверов, обновление занимало месяцы. Тогда это было интуитивно — раз самое популярное, значит будет лучше всего развиваться, и все недостатки рано или поздно исправятся.

Они конкурировали с MongoDB и начинали примерно в одно и то же время. Была такая база данных Resync DB. И долгое время Resync были технологически лучше.

Поэтому популярность MongoDB росла. Когда приходили юзеры, они старались решать внутренние системные проблемы, а в MongoDB их решали гораздо меньше, но могли условно наставить if, чтобы быть лучше в синтетических тестах. А Resync DB внутри был хороший, но у него не росла популярность. На самых простых кейсах они показывали себя лучше, но внутри были фиговые.

Компания обанкротилась. В итоге у MongoDB внутри все стало хорошо, а Resync DB никто не помнит. На этом дистрибутиве много фокуса, поэтому мы решили использовать его. Вот с Ubuntu примерно такая история.

— Как вам последние политические изменения, CoC и все такое?

Я сам страдаю тем, что иногда обижаю людей. — (ДС) Ну… никакого негатива нет, все нормально, все понятно. Я злюсь, и получается один негатив (но работаю над этим). Мне, например, вещь кажется очевидной, и меня начинает жутко бесить, что люди ее не понимают.

Понятно, что он резкий чувак, в карман за словом не лезет. Линус очень умный, в конце концов он с этим 30 лет работает. Он сам все понимает и признает. Вежливость у него страдает, и коммьюнити над этим работает.

— Но, как я понял по реакции в обсуждениях, много людей поддерживают идею говорить прямо и жестко, и если кому-то это не нравится — не сахарные, не растают.

Я, как человек страдающий отсутствием вежливости, понимаю, что это очень плохо. — (ДС) Нет, это не так. Есть люди, которым пофиг, но большинству людей всё-таки важно, чтобы был эмоциональный комфорт. Это портит комьюнити.

Можно написать: «Ребят, плохо что мы такие простые вещи пропускаем, надо исправить». Вот в коде есть глупая ошибка. Одна фраза. А можно написать: «Какой идиот это сделал?!». И для него это будет прямая обида. Тот человек, который допустил эту ошибку, может быть даже умнее и опытнее тебя, но просто был не в духе, когда ошибся — мало ли что у него случилось. Зачем это нужно?

Скрывать и обволакивать тоже нет смысла, но и обижать людей не надо.
Нужно говорить вещи прямо, но не нужно говорить «Какой идиот это написал».

Зачем девопсам созваниваться каждый день

(ДС) Сейчас у нас есть один маленький офис, где лежат документы и сидит офис-менеджер, который этими документами занимается.

20 человек — это команда OPS. В компании 70 человек. Остальные 20 — это разработчики и продажи. 30 человек — это три DevOps-команды примерно по 10 человек. Нетехнических людей на всю компанию 5-6 человек. 8 разработчиков, отдел rnd — 4 человека.

Процессы везде одинаковые — каждый день долгий митинг, на час-полтора. Ключевые деньги зарабатывают три DevOps команды. И поскольку все на удалёнке – это возможность нормально пообщаться. Но там разбирают все технические вопросы, и ребята решают, что делать дальше.

— Это реально нужно каждый день?

(ДС) Да.

— С этим все согласны?

Но в какие-то дни митинг может идти и 30 минут. — (ДС) Да, все согласны, всем комфортно. Мы хотим понимать друг друга, а не просто задачи щелкать. Несмотря на очень интенсивное общение в Слаке, все равно хочется хорошо синхронизироваться, понять, что было вчера. Это культурно важный момент.

Необходима постоянная корректировка. — (СБ) В каждый момент может что-то произойти, ситуация может измениться.

(ДС) У тебя есть хороший анекдот на эту тему.

Кардиохирург приезжает в автоцентр, и механик ему говорит: «Слушай, занимаемся одним и тем же, только ты сердце человека оперируешь, а я — сердце автомобиля. — (СБ) Да. Ты за операцию 10 000$ получаешь, а я за обслуживание — 100 рублей.

Хирург садится в машину, заводит и говорит — «перебирай». Хирург спрашивает: «Хочешь тоже 10 тысяч получать за ремонт?» Механик такой — конечно.

В разработке ты можешь взять задачу и через две недели принести результат. Также и у нас. Потом все можно поправить, потому что плюс-минус три дня ни на что не влияют.

Чтобы этого не было, нужна тесная, быстрая, постоянная коммуникация.
А в нашем случае каждый пропущенный алерт или неправильное решение по алерту может обернуться очень большой проблемой.

Тяжело ли перейти на удаленку

Тяжело управлять людьми удаленно. Но это тяжело до тех пор, пока ты в одном офисе, а они в другом, и есть замыленность сознания. Ты сидишь в Москве и тебе кажется, что пацаны из Нижнего работают плохо, неэффективно. В Москве ты видишь усилия людей вокруг, а усилия удаленщиков — нет. Ты принимаешь только результат.

Люди в другом офисе этого не видят, не чувствуют, и контекст теряется. В офисе очень много коммуникаций идет в неформализованном виде — кто-то по дороге на кухню кому-то что-то сказал.

И когда мы выстроили всю коммуникацию удаленно, это заработало на 100%, все барьеры непонимания были сняты. К моменту когда мы были уже готовы отказаться от офиса, все коммуникации (даже у сотрудников в одном помещении) шли через Google Meet.

Выстроить все сложно, но если все сделать правильно — это работает и не вызывает никакого дискомфорта.

Как команды сами управляют своими деньгами

Иногда компании боятся отпускать людей домой, потому что думают, якобы потеряют над ними контроль. — Удаленка — противоречивый вопрос. Но те, что отпускают, тоже говорят, что работать надо совсем по-другому.

У нас вся экономика и система мотивации построена почти как франшиза. — (ДС) Мы эту проблему решили тем, что готовы делиться с командами деньгами. Зарплаты достаточно высокие, плюс мы оставляем ребятам свободные деньги.

Они знают, сколько каждый из этих проектов приносит денег. Команда обслуживает пул проектов. Все деньги, которые остаются сверх их зарплат — остаются в команде и делятся между ними по определённой системе. Они точно знают свою долю от этих денег. Сделали ошибку — надо компенсировать клиенту. Мотивация абсолютно прямая — взяли проект ещё на 200 тысяч, прибавили ещё по десятке в зарплату.

Ты лишаешь себя возможности получать дополнительный доход. — (СБ) Если ты начинаешь подводить ребят, то это сразу чувствуется. Человек делает себе план на каждый день, и ежедневных митингов хватает, чтобы понимать, кто что делает. А проблему контроля наша система решает полностью.

(ДС) В условиях боевых действий товарищам по окопу не врут.

Все знают, кто сколько получает? — Получается, у вас открытые зарплаты?

Есть региональная разница. — (ДС) Мы закрыли зарплаты некоторое время назад. Несмотря на то, что мы стремимся платить полностью московскую зарплату в регионах, все равно бывает некоторый диссонанс.

Они видят какую долю от бонусов они получают. — (СБ) Сейчас все знают, сколько всего денег у команды.

Мы в этот вопрос залезаем исключительно с советами, решение всегда остается за тимлидом.
(ДС) Тимлид каждый команды решает, сколько получат его ребята, и как распределять бонусы.

Почему люди боятся вакансий


Празднование 10-летия компании в 2018 году

— 70 человек вам хватает?

У нас план взять за год 20 DevOps-инженеров минимум. — (ДС) Нет. У нас достаточной большой пул кандидатов, все о нас так или иначе знают. Но это очень сложно. Очень многие говорят, «мы боимся у вас работать, вдруг не потянем». Но здесь история как с клиентами. Но мы не считаем, что у нас тут супер космические вещи.


Переписка с кандидатом

— Каким надо быть, чтобы потянуть?

На практике таких людей в мире единицы, не говоря уже про Россию. — (ДС) Теоретически, человек должен быть равномерно развит в разработке и эксплуатации. Я бы даже себя к ним не особо относил. Особенно тех, кто сеньор и там и там.

Мы над ними много работаем и стараемся писать по существу. У нас в вакансиях всегда хорошо написано, что нужно знать.

— Может вакансии реально отпугивают, если расписано, сколько всего нужно знать?

(ДС) Нет-нет-нет, мы не считаем, что нужно много всего знать.

(СБ) Нас интересуют не знания, а мышление, способность человека искать решения.

Наш тест довольно долгий, у среднего кандидата, он занимает 8 часов. — (ДС) Интересует опыт в Линуксе, и мы проверяем его достаточно простыми заданиями — просто большим количеством. И по итогам мы смотрим, как человек справлялся с проблемами, как гуглит, какой у него кругозор.

Поэтому мы смотрим в первую очередь, чтобы ребята быстро соображали и имели опыт. Знания у нас очень быстро можно набрать, потому что много разных проектов и опытных коллег, которые всегда подскажут.

— Кроме теста, вы это как-то выявляете?

Сначала общается эйчар, просит рассказать об опыте. — (ДС) У нас три фазы. По итогам общаются тимлиды, и говорят эйчару свои мнения, и если они единогласно хорошие — это повод, чтобы сделать человеку оффер.
Потом те, кто понравился эйчару, проходят тестовое задание.

500 тысяч рублей на найм будущего супермена

(ДС) У нас очень нетипичное отношение к финансам, мы делимся с командами и не жадничаем. И еще выделяем команде 500 тысяч рублей на расширение штата. То есть, это грант, чтобы они могли найти человека, научить всему, пока он вливается.

— 500 тысяч на человека?!

Для этого им нужно больше людей. Чтобы команда заработала много денег, им надо взять больше проектов. Это замкнутый круг. А чтобы взять больше людей — надо больше денег. Пока он вливается, они могут набрать еще проектов и уже из тех денег платить ему зарплату. Чтобы этот круг разорвать, мы и даем денег на нового человека. То есть это компенсация, пока новичок не приносит деньги.

Они каждый день нагружены, каждый день в боевых условиях, а приходиться заниматься еще и финансовым менеджментом. — А это не слишком для девопсов?

Тимлиды идут скорее к партнерству, чтобы иметь опционы. — (ДС) Этим занимается тимлид, а он уже не совсем девопс. А рядовых ребят в команде это не касается. Поэтому мы считаем, для них это нормально.

Конечно, им придется больше работать. Грубо говоря, они знают — если отваливается коллега, на следующий месяц они получают его зарплату. А когда они находят замену, отдают ему эти деньги обратно.

И иногда им проще отсеять 20 человек и взять одного. И когда мы даем тимлидам 500 тысяч, они не хотят брать человека, который не выстрелит. Это жесть. Было так, что с эйчаром общались 100 человек, 30 из них шли на техническое задание, 20 проходили, и всех, кроме одного, тимлид отсеивал. Мы обсудили тему, и все вроде поняли, что это ошибка. Тимлиды очень сильно боятся рисковать. Поэтому надо давать шанс и рисковать. Многие люди проявляют себя на собеседовании не так, как потом будут работать.

Ты получаешь 500 тысяч, очень долго не нанимаешь, получаешь еще 500 тысяч. — А тимлиды не начинают злоупотреблять?

Мы говорим — «У вас сейчас десять человек, а надо 11. — (ДС) Они получают деньги один раз. Вот 500 тысяч на одиннадцатую позицию». Есть план продаж, будут приходить еще проекты и надо, чтобы вы были готовы. А если кто-то уходит, это уже проблема команды, они решают вопрос в рамках своего бюджета. Второй раз их уже не получишь.

Это как игра в монополию.

У нас люди получают свою зарплату от тех денег, которые они зарабатывают. — (СБ) Мы считаем, тимлид должен быть погружен в финансы. Клиент приходит с одной инфраструктурой, а через год его инфраструктура в 10 раз больше. И степень затрат на проект очень важна. И если тимлид не участвует в финансах, он не сможет адекватно оценить стоимость обслуживания.

И как бы ни было больно, должны или поднять цену, или расстаться. — (ДС) Бывает, что команда несколько месяцев воюет с проблемами клиента, понимает, что им платят за это условные сто тысяч, и это никак не соответствует тому, что сейчас происходит. При том, что они все на удаленке. И ребята принимают эти решения сами. У нас по настоящему автономные мотивированные команды. И мы считаем, это наше больше достижение.

И от этого звучит так, что надо быть суперменом, чтобы у вас работать. — Да. И технические скиллы, и самодисциплина, и финансовая грамотность.

Но даже те тимлиды, которые умеют это делать, пришли обычными инженерами. — (СБ) У нас можно стать суперменом. Год-два человеку хватает, чтобы в такого супермена превратиться.

А могут они сразу быть наняты на такую позицию? — Тимлиды-партнеры выросли из обычных инженеров.

Но мы рассматриваем кейс объединиться с маленькой компанией, которая станет просто еще одной нашей командой. — (ДС) Такого у нас еще не было, все выросли из инженеров. Мы бы хотели такое попробовать.

— Вы можете взять человека, если он хороший инженер, но не достаточно организован для уровня таких команд?

Очень быстро выявляется, можно ли помочь человеку организоваться. — (ДС) Мы не боимся неорганизованных людей, у нас же поток задач. Если он каждый день будет рассказывать, что сделал, ничего в реальности не делая, ему будет стыдно.

В таких условиях даже неорганизованные по жизни люди становятся организованными. Когда ты видишь, что все сидят в одной лодке и гребут, тебе некомфортно бросать весло. Ну а если нет, то нет.

И попадая сюда, люди очень быстро развиваются, раза в три быстрее, чем в любом другом месте. Мы жутко не терпим поверхностность — в людях, в делах и в себе. У нас реально год за три по опыту и скиллам.

С нашей точки зрения — мидл это человек, который уже многое может. Мы очень не любим поверхностных мидлов. Есть мидлы, которые считают себя джунами. Скажу как есть — рынок DevOps жутко-жутко размазан. Человек, приходя к нам, очень быстро понимает свой реальный уровень. Есть джуны, которые считают себя сеньорами.

Уже создаем специальную команду «DevOps-акселератор» и выделяем туда проекты, на которых можно рисковать, где клиент готов, чтобы мы рисковали. Это не означает, что мы не берем джунов — берем с удовольствием, и будем брать еще больше. Какое-нибудь «Флант-лайт».
Наверное, даже специальная услуга под это появится.

— Вы бы хотели стать большой корпорацией?

Очень не хочется растерять свою культуру. — (ДС) Мы бы хотели, но с одной оговоркой. Мы точно будем расти, но сохранить техническую и рабочую культуру — даже важнее, чем само развитие.

Мы категорически неприемлем бюрократию, симуляцию полезной работы. Жизнь у нас одна, всех денег все равно не заработаешь, а прожить ее хочется рядом с хорошими людьми. Можно и в самой резкой форме донести свою мысль до руководства: суть важнее формальностей. У нас абсолютно горизонтальные связи.

(СБ) Но для этого надо иметь очень хорошие аргументы.

И удаленная работа тоже нужна, потому что мы так живем, так видим мир. — (ДС) Безусловно! Саша Баталов в Москве, эйчар-директор в Тюмени. Дима Шурупов живет в Таиланде, я в Германии.

Жить в условиях, когда тебе на работу ходить неприятно — не надо. Мы считаем, что живя на этой планете, хочется прожить жизнь, посмотрев ее. Конфликтовать на работе — точно неприятно, поэтому мы делаем так, чтобы на работе не было конфликтов. Поэтому мы хотим, чтобы на нашу работу хотелось ходить. У нас есть споры и баталии, но не конфликты.

Что надо не только прожить жизнь и увидеть планету, но и оставить что-то? — Вам не кажется, что стать большими — это значит не только оказывать услуги, но еще и производить.

Но мы делаем много софта, и по сути наш продукт — это услуги с совершенно другой эффективностью. — (ДС) Это очень больная тема для нас, потому что мы сервисная компания. Всегда приходили клиенты и спрашивали — «а можно купить сто часов»? Мы никогда и никому не продавали часы или людей. Нет, нельзя, мы не продаем часы.

Результат в том, что мы сняли боль, решили проблему. Мы продаем результат. Наш продукт — это наш опыт. И мы решаем не так, как нам сказали, а как сами знаем. Но спешить некуда. И мы точно будем делать готовые решения, SaaS-продукты, есть много идей. Впереди много десятилетий.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть