Хабрахабр

Неформальные отношения в команде: зачем и как ими управлять

Тимлид соседнего отдела подозвал своего подчинённого посреди рабочего дня и довольно громко и развязно сказал ему: «Слышь, на вот тебе денег. Много лет назад я пришёл на должность разработчика в одну компанию и вскоре стал свидетелем необычной сцены. Сгоняй в магазин, купи вискаря и закуски». 

Странно всё это...». Я подумал: «Да ладно! Проработав в компании какое-то время, я понял, что подобное поведение там было нормой. Но ситуация повторялась ещё несколько раз. Я ушёл оттуда, несмотря на то, что и задачи были интересные, и условия неплохие. Одни команды дружили против других, процветала подковёрщина, а топ-менеджмент абсолютно никак не реагировал на это. Но моральный климат был невыносим. 

Но в тот момент я понял, насколько важно работать с неформальными отношениями, насколько существенное влияние они могут оказать на бизнес в целом. Так считал не только я: сейчас этой компании уже нет. Причём работать с ними должны прежде всего линейные руководители, а не HR-менеджеры или штатные психологи, потому что именно руководители ежедневно находятся в контакте со своими подчинёнными. 

Из-за этого зачастую менеджеры понимают свои задачи довольно узко: решать проблемы бизнеса, выполнять план и т. Но тимлиды в IT-сфере, как правило, сами выросли из разработчиков, инженеров и не имеют специального образования в областях психологии и методологии управления. А зачем нянчиться со взрослыми людьми, им непонятно.  п.

Эта статья написана по мотивам моего  выступления на Saint TeamLead Conf 2019: в ней я попытаюсь объяснить, как и зачем нужно работать над неформальными отношениями в коллективе. 
В последние десять лет я занимаюсь тем, что руковожу командами разработки, семь из них — в Badoo.

Проблемы с неформальными отношениями

Как определить, что с неформальными отношениями в команде происходит что-то нехорошее? Есть несколько маркеров.

Новички не задерживаются

Я уверен, что для большинства людей смена работы — это стресс. Новичок находится в крайне некомфортной, неустойчивой ситуации, в том числе потому, что его опыт и способности в новом коллективе не подтверждены. При этом он мог быть значимым и уважаемым человеком на предыдущем месте работы. В этом случае контраст будет ещё более ощутим и будет доставлять ещё больший дискомфорт.

Проявляет инициативу. Что делает человек, чтобы заявить о себе? Без тебя знаем, как тут всё работает!».  Но инициатива от новых сотрудников часто подчёркнуто не принимается: «Куда ты лезешь?

Пошли на обед — новичка не позвали. Помимо этого, новичков часто не вовлекают в неформальное общение. У него и так стресс из-за рабочих вопросов, так ещё и поговорить об этом не с кем. Отмечают чей-то день рождения — новичка не пригласили. Тяжело вдвойне. 

В этих условиях многие просто принимают решение уйти в другую компанию. 

Коллеги-незнакомцы

Следующая проблема — незнание коллег. Чаще это случается на границе отделов, а не внутри одного подразделения. Исполнители не знают своих внутренних заказчиков и наоборот: например, не знакомы между собой продуктовая команда и команда разработки. 

Самое печальное — когда руководители не знают своих подчинённых: не знают их реальные ожидания, не умеют их мотивировать. 

Неформальные лидеры в оппозиции формальной власти

В любом коллективе есть неформальные лидеры. Как и другие люди, они имеют свои цели. Особенность неформальных лидеров в том, что они умеют вовлекать других людей в достижение своих целей. Если цель неформального лидера не лежит в плоскости целей организации, то такие люди могут становиться весьма токсичными. И самое плохое, что может произойти, — они могут увести часть коллектива в другую компанию. 

Разобщённость 

Все проблемы, которые я обозначил — плохая работа с новичками, отсутствие коммуникаций, неформальные лидеры в оппозиции — приводят к разобщённости. В частном случае её можно проиллюстрировать красноречивым мемом: 

Соответственно, не ценят их вклад в общее дело. Люди не знают, чем занимаются их коллеги. Отсутствует гибкость из-за того, что коммуникации не налажены. Разобщённость приводит к отсутствию командной работы: члены команды не дополняют друг друга, вследствие чего задачи решаются неэффективно. Всё это приводит к тому, что люди уходят.  Руководителям сложно мотивировать и растить своих подчинённых.

А хочется, чтобы было хорошо, чтобы было как минимум вот так:

А ещё лучше, если вот так:

Что же делать?

Что делать, чтобы неформальные отношения в вашей компании были «правильными» и работали на благо бизнеса? Я расскажу о том, что мы делали и продолжаем делать у нас в Badoo. Это три важных компонента: 

  • культура компании;
  • регулярная работа по сплочению коллектива;
  • реакция на разрушительные отклонения.

Культура компании

Культура компании — это набор базовых ценностей, которые формируют образ мышления и нормы поведения сотрудников. Это то, что объединяет людей в коллективе, что выделяет компанию среди прочих и позволяет гордиться ею. Это ценности, которые разделяет большая часть команды. 

Они могут меняться, дополняться в зависимости от изменения стратегии компании. Базовые ценности — это не константа. Также не стоит привлекать внешних экспертов, рассчитывая на то, что они создадут эти ценности для вас: ценности должны родиться внутри компании.  Не стоит их придумывать или слепо копировать ценности других компаний.

В ней царил культ босса: его портреты и цитаты висели в кабинетах. Давным-давно я работал программистом в компании, занимающейся сетевым маркетингом. Там вместо обычного приветствия была в ходу такая кричалка: «100 миллиардов — наша судьба!». Все сотрудники должны были быть пассионариями, делать мир лучше. Это пример того, как делать не надо, пример псевдокультуры.  Сейчас это кажется смешным, а тогда было не очень весело.

В какой-то момент мы собрались, побрейнстормили и создали список наших базовых ценностей.  Вернёмся к Badoo.

Но важен не сам список, а то, как мы его используем.

Во-вторых, мы используем его для оценки сотрудников: на испытательном сроке, квартальном и полугодовом ревью.  Во-первых, мы используем его при найме: стараемся понять, готовы ли кандидаты разделить наши базовые ценности.

Задаём определённые вопросы. Как мы оцениваем кандидатов на собеседованиях? Например, про прошлые ошибки; узнаем отношение к ним, чтобы понять, насколько человек обладает осознанностью, насколько он самокритичен и способен учиться на своих ошибках. 

Многие начинают юлить, уводить разговор в другую сторону или сразу сдаются. Смотрим на реакцию на вопросы, ответы на которые кандидат не знает. В этом случае мы видим, что человек способен признаться в том, что он что-то не понимает, и это нормально.  Мы же любим, когда человек пытается логически дойти до правильного ответа и, уже уперевшись в потолок, честно говорит, что он не знает.

Это признак того, что человек открыт миру, готов помогать другим.  Спрашиваем, есть ли люди, которым соискатель помог в карьере и в развитии, как он им помог.

Это косвенно говорит о том, насколько человек, во-первых, любит учиться, во-вторых, благодарен людям, которые его окружают и готовы давать ему что-то новое.  Интересуемся, есть ли люди, у которых кандидат сам научился чему-то в последнее время.

Здесь нас интересует не столько причина увольнения, сколько то, как человек передал свои обязанности: подготовил ли всё или бросил — и гори оно синим пламенем? Интересно узнать и про обстоятельства ухода с предыдущего места работы. Это говорит об ответственности. 

Интересно узнать: а что мешало развиваться там? Часто люди на собеседовании говорят, что хотят развиваться и поэтому ушли из предыдущей компании. д. Отвечая на этот вопрос, кандидаты иногда начинают искать виноватых, говорить, что начальник был какой-то не такой, коллеги глупые и т. Так мы проверяем, насколько человек проактивен, насколько он готов сознавать свою проблему и что-то делать для её решения. 

Регулярная работа по сплочению коллектива

Осознав и сформулировав культуру компании, нужно работать над сплочением коллектива. Я разбил это на несколько направлений: 

  • работа с неформальными лидерами;
  • работа с новичками;
  • работа со сложными сотрудниками;
  • правильные встречи один на один;
  • учёт личных обстоятельств;
  • устранение разобщённости.

Неформальные лидеры

Неформальные лидеры — эффективный инструмент в руках тимлида. Через них мы можем проецировать цели компании на остальных участников коллектива. 

Не продавливать, а продавать 

Не стоит действовать директивно, говорить ему, что делать и как. Главное в работе с неформальным лидером — доверие. Или же обратиться к нему как к эксперту и спросить: «Смотри, у нас есть такая проблема. Нужно убедить его, что задача важна, её решение сделает компанию лучше. Это подтверждает авторитет лидера, а он является его главным инструментом и оружием.  Как думаешь, как лучше её решить?».

Хвалить, ценить 

Этот совет подходит для взаимодействия с любым сотрудником, но в случае с неформальным лидером похвала ещё более важна.  Своевременно хвалите неформального лидера.

Не посягать на авторитет

Для вас он не соперник: формальный руководитель и неформальный лидер играют на разных полях. Не подвергайте сомнению авторитет неформального лидера, не критикуйте его публично и не подшучивайте над ним. У первого есть куча инструментов для воздействия на коллектив, у второго, по большому счёту, — только его влияние и авторитет. 

Принимать обратную связь

Тот факт, что вы прислушиваетесь, также подтверждает авторитет неформального лидера.  Прислушивайтесь к обратной связи от неформальных лидеров (по поводу других сотрудников, процессов) — они это ценят.

Возложить формальную ответственность

В перспективе это уничтожит мотивацию уходить в оппозицию, а также удовлетворит лидерские амбиции неформального лидера.  По возможности стоит возложить на неформального лидера формальную ответственность.

Работа с новичками

С одной стороны, новички — это те люди, которые приносят с собой всё самое свежее, интересное, эффективное, о чём вы, возможно, не знали. С другой стороны, это те люди, которые потенциально могут «размывать» культуру компании. 

Что делаем мы в Badoo? 

«Нежный» онбординг

Это может быть лид или любой опытный сотрудник, который готов в любое время ответить на вопросы новичка. Мы с первого дня назначаем новичку куратора. Первые несколько недель новичок просто входит в курс дела в тесном контакте с куратором. Мы не бросаем нового сотрудника сразу на решение «боевых» задач и не требуем от него многого.

Регулярная обратная связь

В Badoo первые два месяца руководитель каждую неделю встречается с новичком один на один и обсуждает с ним все возникшие вопросы. Первое время новички очень этого ждут, потому что, по большому счёту, обратная связь для них — единственный ориентир и показатель того, правильно они всё делают или нет. Стоит, наоборот, говорить, что ошибаться — нормально, особенно в первое время. Важно крайне осторожно работать с критикой в этот период. Полезно привлекать HR-специалиста, чтобы новичок мог дать фидбэк своему руководителю: то, что он не может сказать в лицо, он скажет HR-менеджеру. 

Вовлечение в неформальное общение

Пошли обедать отделом — позовите новичка. Не нужно оставлять новичков за бортом неформального общения. Он может отказаться, но через какое-то время обязательно согласится. Отмечаете чей-то день рождения — пригласите новичка. Главное — дать ему понять, что он не лишний, а полноправный член коллектива. 

Инициативы

Это не значит, что нужно делать всё, что предложит новичок. С инициативами тоже крайне важно работать бережно. Если его инициатива по каким-то причинам не подходит, постарайтесь аргументированно, как с профессионалом поговорить, почему это не подходит.  Бремя доказывания полезности, изменение сложившегося статуса-кво в компании лежит на предлагающем, то есть в данном случае на новом сотруднике.

Помощь

Мы все заинтересованы в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее адаптировался и начал решать боевые задачи. В первое время помощь для новичков очень важна. Сегодня он уже подходил один раз: еще раз подойдет — наверное, подумают, что он непрофессионален. Часто новички боятся обращаться за помощью, потому что считают свои вопросы глупыми. Попробовал полчаса-час разобраться — и ничего не получается? Мы объясняем, что в этом нет ничего плохого: нужно подходить к коллеге, как только ты «упёрся» в проблему. Подойди, иначе только хуже всем сделаешь. 

Работа со сложными сотрудниками

Сложные сотрудники — это люди, которые работают против культуры компании, против её базовых ценностей. Это сотрудники, которые систематически допускают неуважительные высказывания, пытаются подорвать авторитет руководителя и т. д. Как с ними работать?

Понять истинные мотивы сопротивления

Можно попробовать спросить об этом напрямую. Это может быть обида, которую вы не заметили, а может быть такая позиция по жизни: я против, и всё. Возможно, они прольют свет на мотивы.  Если выяснить, в чём проблема, не получается и человек уходит в глухую оборону, можно попробовать поговорить с людьми, с которыми он тесно общается.

Если мотивы понятны, то попробовать договориться

Если же договориться напрямую с сотрудником не получается, можно попробовать привлечь так называемого парламентёра, например опытного HR-специалиста, который поговорит наедине с сотрудником, поговорит наедине с вами, сделает выводы и даст ценные рекомендации и тому, и другому. Возможно, где-то придётся пойти на компромисс.

Отдалить сотрудника: например, перевести в другую команду

В этом случае можно попробовать перевести человека в другой отдел, чтобы не потерять ценного сотрудника. Бывает конфликт на личностном уровне: люди просто друг друга не любят, и всё.

Игнорировать

Это ударит по его авторитету и, возможно, образумит. Если описанные выше меры не помогают, можно попробовать выключить человека из процессов, в которых он считает себя значимым.

Уволить

Если и это не работает, то остаётся только один вариант — расстаться со сложным сотрудником, потому что постоянные конфликты с ним пагубно сказываются на авторитете руководителя. 

Правильные встречи один на один

Напомню, что мы сейчас говорим только о неформальных отношениях. Я считаю, что регулярные встречи один на один с сотрудниками — это прекрасный формат для того, чтобы построить доверительные отношения между руководителем и подчинёнными. На 1:1, помимо рабочих моментов, стоит уделять внимание и околорабочим вопросам. 

  • Дайте первое слово вашему подчинённому. Возможно, у него, что называется, накипело и он готовился. Не стоит его перебивать: пускай выскажется. 
  • Обсудите сложности. И рабочие, и нерабочие, которые могут сказаться на рабочих процессах. 
  • Обсудите отношения с коллегами: все ли там хорошо. Если вы узнали, что есть какие-то проблемы, то предложите свою помощь, точнее, спросите, чем вы как руководитель можете помочь. Главное — не забыть действительно помочь, если сотрудник об этом попросит. 
  • Совет, который я вычитал в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера». В конце встречи, когда вроде как обо всём уже поговорили, задайте вопрос: «Что ещё нам стоит обсудить?» Некоторые люди именно в этот момент выдают самое интересное. 

Учёт личных обстоятельств

Если у руководителя и подчинённого сложились доверительные отношения, то подчиненный совершенно спокойно может ставить вас в известность о каких-то личных обстоятельствах: рождении ребёнка, проблемах со здоровьем, ипотеке, разводе и т. д. Все мы люди, и всякое может произойти. 

Что в этом случае сделает грамотный руководитель?

  • Даст передышку. Переведёт со сложных, критичных проектов на низкоприоритетную текучку. 
  • Отправит в отпуск. 
  • Пересмотрит схему мотивации. Если человек взял ипотеку, финансовый вопрос у него выходит на первый план. Значит, можно дать ему премию, если есть за что (вместо той же грамоты). 
  • Изменит график работы. Например, если у человека дети пошли в сад, можно скорректировать время начала рабочего дня. Почему бы и нет? 

Когда руководитель слышит людей, учитывает их личные обстоятельства, это ценится. И наоборот: когда человек знает, что руководитель в курсе его проблем и не учитывает их, это порождает обиды. 

Устранение разобщённости

Расскажу, как мы боремся с разобщённостью в Badoo. 

Совместные обеды

Это крайне неэффективно! Я с удивлением услышал, что во многих компаниях сотрудники ходят на обед в одиночку или парами. Если размеры офиса позволяют, можно организовать столовую, как это сделали мы. Ведь пока мы ждём официанта, можно кучу всего обсудить, узнать что-то новое о людях, с которыми работаешь. В обеденные часы люди из разных отделов сидят плечом к плечу и обсуждают самые разные темы: очень здорово работает на сплочение коллектива.

Тимбилдинги, корпоративы с семьями

Участие в этих мероприятиях добровольное. В нашем случае тимбилдинги — это регулярные (раз в три месяца) вылазки куда угодно: лазертаг, боулинг, биллиард, просто поход в бар. Выбирается день, удобный для большинства, а новичков мы учитываем в первую очередь, пытаемся как можно больше их вовлечь. 

В этом году мы были в Красной Поляне. Корпоративы же в нашем случае — это по-настоящему грандиозные мероприятия, например выезды летом на три дня. Да, есть минусы: конечно, стоимость, а также то, что семьи снижают «тимбилдинговость» мероприятия. Мы выезжаем с семьями, но я знаю, что это спорный момент. Но мы попробовали разные форматы и остановились на этом. Есть люди, которые предпочитают проводить время с семьей, а не с коллегами. Во-вторых, мы получаем лояльного человека со стороны — супругу или супруга. Во-первых, семейного человека гораздо проще вытащить на трёхдневное мероприятие с семьёй, нежели одного, а у нас большинство семейные. И часто бывает так, что семьи, познакомившись на корпоративе, потом продолжают дружеское общение в обычной жизни. 

Спорт, походы, сплавы

У нас есть команды по бегу, триатлону, настольному теннису. Это очень простой и такой же действенный метод сплочения коллектива. Я вообще считаю это одним из самых мощных способов сплочения коллектива, потому что в необычных для себя условиях, порой сопряжённых с экстримом, люди узнают о себе и об окружающих абсолютно новые вещи. Мы каждый год ходим на сплавы.

Клубы по интересам

Где? Тех, кто не любит спорт, можно увлечь игрой в шашки, шахматы, «Что? Около трёх лет назад наши коллеги создали музыкальную группу. Когда?». Совсем недавно они дали очередной концерт в офисе, и это было круто! Что интересно, многие из её участников на тот момент либо вообще не умели играть на музыкальных инструментах, либо делали это крайне неуверенно. Я помню, какую гордость испытал от того, с какими людьми я работаю.

Хакатоны

Люди из разных отделов собираются для решения какой-то интересной задачи, необязательно рабочей. Тоже довольно простой способ. Пицца, пиво, собрались и что-то создали вместе, а заодно узнали друг о друге много нового — того, что в процессе рабочей рутины невозможно выяснить. 

Реакция 

Последний блок — о реакции на разного рода разрушительные явления, которые действуют против базовых ценностей компании, а значит, пагубно сказываются на моральном климате в команде.

Панибратство

В этом случае менеджеру всегда стоит помнить о том, что он менеджер (даже на совместных пьянках и гулянках), и жёстко пресекать выход за границу, которую он сам должен для себя очертить. Когда руководитель и подчинённый слишком увлечены своим дружеским общением, они рискуют перейти границы.

Неуважительные высказывания и действия

Это то, что отравляет атмосферу в коллективе. Это недопустимо и крайне разрушительно. И не забудьте после разобраться в причине. Пресекайте такое, как только услышите/увидите. Нужно понять, раскрутить это для того, чтобы предотвратить повторение таких ситуаций. Нужно понять, за таким поведением стоит личная неприязнь или рабочий конфликт. Разработчики винят тестировщиков, тестировщики — разработчиков. Например, бывает, что люди прикрывают свои собственные промахи ошибками других людей или отделов. Можно поработать с этим, например, создав каналы для информирования об успехах подразделений, чтобы сотрудники понимали, кто чем занимается в компании и в чём заключается их вклад. Зачастую это происходит потому, что люди просто не знают, чем занимается соседний отдел, не ценят его вклад в общее дело.

Слухи

Недоинформированность — это некий вакуум, который заполняется нечистотами. Появление слухов всегда является следствием недоинформированности. п. Узнав о существовании какого-то слуха, менеджер должен как можно более правдиво объяснить, как обстоят дела в действительности, а после этого подумать о том, чтобы создать нормальные каналы для донесения подобного рода информации: рассылки, дайджесты, регулярные семинары и т.

Бизнес принял решение перевести часть разработки из Москвы в Лондон — нормальное бизнесовое требование, как показывает время, оправданное. Не так давно у нас в Badoo была подобная история. Эта мысль настолько плотно засела в головах у многих сотрудников, что нам пришлось приложить массу усилий для того, чтобы развеять слух. Но это породило слух, что московский офис закрывается. Только представьте мотивацию людей, которые в это поверили: «Зачем строить какие-то планы, если скоро нас всё равно закроют?»  

Выводы

Как сделать так, чтобы неформальные отношения работали на благо бизнеса?

  1. Осознайте и сформируйте культуру компании. Нанимайте людей, которые разделяют ваши ценности. Избавляйтесь от тех, кто действует против них. 
  2. Регулярно работайте над сплочением коллектива. Создавайте и развивайте форматы, в которых люди смогут завязывать неформальные отношения. 
  3. Реагируйте на разрушительные отклонения. Помните, что вы менеджер, а значит, хранитель культуры вашей компании. 

И главное: узнавайте своих людей! Грамотно вплетайте неформальные отношения в рабочие. Это даст вам полную картину, которая, в свою очередь, позволит принимать более взвешенные решения. 

Показать больше

Похожие публикации

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»