Главная » Хабрахабр » Не ешь аспирин

Не ешь аспирин

Жил на свете такой человек – Стивен Кови. Однажды он решил написать книгу о личной эффективности. Теперь эту книгу знают все, она называется «Семь навыков высокоэффективных людей». Она считается классикой, постоянно переиздается во всех мыслимых странах мира, за годы существования продано несколько десятков миллионов экземпляров. Сам Стивен Кови настолько разобрался в личной эффективности, что его личными консультациями не преминули воспользоваться несколько президентов, в т.ч. США.

Уроки и принципы, изложенные в ней, часто встречаются у более поздних авторов книг и курсов. Книжка хорошая, объемная и вдохновляющая. Ссылки, правда, забывают сделать, ну да ладно.

Он это явление назвал «социальный аспирин». Но я не про книгу хочу поговорить, а про неожиданное открытие, которое сделал Стивен Кови, когда ее писал.

Аспирин

Если верить автору, он перелопатил гору литературы на тему успеха примерно за 200 лет. Вряд ли у кого-то из нас хватит сил и мотивации повторить его подвиг, чтобы подтвердить, опровергнуть или улучшить выводы Кови, поэтому предлагаю поверить ему на слово. Думаю, сейчас ему самому не удалось бы провернуть такой фокус, ведь за последние десятилетия книг об успехе было издано столько, что никакой жизни не хватит на их прочтение.

«Новыми» он назвал книги, изданные за последние 50 лет. Так вот, Кови обнаружил принципиальную разницу между книгами старыми и новыми. Учитывая, что книга «Семь навыков высокоэффективных людей» увидела свет в 1989 году, можно предположить, что «новыми» Кови назвал почти все книги 20 века на тему успеха.

Разница заключалась в том, что авторы старых книг пытались понять суть, причины, принципы, на которых успех строится. Соответственно, «старыми» — книги, изданные ранее. А поняв принципы, разработать на их основе конкретные методики, рекомендации и практику.

Делай вот так, и будет тебе успех. Авторы же новых книг сразу давали рекомендации, практики, приемы и уловки. Не факт, разумеется, что и авторы понимали причину успеха. Почему будет успех – не важно.

Не надо думать, разбираться в причинах, работать над их устранением – наклеил и пошел. Вот эти приемчики Кови и назвал «социальным аспирином», или «социальным пластырем».

Что за старые книги?

Тут я пока мало что могу сказать, т.к. понимание пользы старых книг пришло недавно. Сейчас пополняю библиотеку, торжественно перемещая в архив пусть и немногочисленные, но присутствующие на полках книжки-аспиринки.

Во-вторую – собственно, книги, написанные давно, на тему успеха, управления, и, вообще, «как жить надо». В первую очередь, это – описание жизни великих людей, созданное ими самими, свидетелями их деяний или последующими историками.

Раньше не было бизнеса в том виде, как он есть сейчас. Правда, стоит учитывать разницу в областях применения знаний. Большинство книг и биографий относятся либо к государственному управлению, либо к ведению войн, либо к саморазвитию, либо к какому-нибудь феодальному хозяйствованию, как у самураев.

Кто еще?

Книгу Стивена Кови я прочитал несколько лет назад. Абзац про старые и новые книги привлек мое внимание, но сильно за душу не зацепил. Ну, прикольно, подумал я, старые книжки лучше. Ну да, можно учиться у древних парней. Только чему и зачем? Ведь они решали совсем другие задачи.

Книга считается спорной, на нее много критики, но интересен жанр. Но недавно, буквально пару недель назад, я начал читать «Государь» Никколо Макиавелли. Однако, мое внимание привлекла одна очень важная деталь – в каждой главе автор апеллирует не к себе или своему опыту, а к истории. Сам Макиавелли был политиком, и написал книгу, как набор правил по захвату, удержанию и расширению государственной власти, практически в виде учебника для самодержцев.

И несколько раз повторяет – в истории уже есть все уроки, надо изучать и делать выводы. Буквально, анализирует и разбирает правление древних царей, вплоть до Александра Македонского, Дария и подобных, раскладывает по полкам их провалы и успехи, систематизирует и кратко, емко резюмирует тот или иной подход.

Итак, вот уже два уважаемых человека – Стивен Кови и Никколо Макиавелли – говорят, что надо изучать историю и старые книги, чтобы чего-то понять в этой жизни и достичь успеха.
Размышляя над этим, я вспомнил все старые книги, которые читал и понял, что в них исповедуются те же принципы.

Начиная читать эту книгу, многие тут же гневно ее захлопывают и ставят обратно на полку с формулировкой «будет еще какой-то хрен меня жизни учить». Например, «Хагакурэ» и еще несколько сборников, написанных в самурайские времена. Не повторяйте эту ошибку, учитывайте суть книги: это послание старого самурая молодым, причем не каким-то абстрактным, а вполне конкретным – из своего же клана.

Сел и записал правила, наставления о том, как надо вести настоящую самурайскую жизнь. Просто жил какой-нибудь человек, вроде Ямамото Цунэтомо, в каком-нибудь самурайском клане, занимался своими делами, рубил головы, воевал, управлял хозяйством, служил своему даймё, а под старость лет – что, кстати, случалось у самураев нечасто – решил резюмировать свой жизненный опыт для подрастающего поколения своего клана.

Опять предложил учиться у истории. Но самое главное – дополнил кучей примеров, и из своей, и из чужой жизни.

Чему учиться?

Да, а чему у них учиться-то? В «Хагакурэ», например, много рассказывается о том, как рубить головы. Вроде, не очень полезный навык в наше время?

Пусть это будет работа и успех в ней. Сразу купирую область применения знаний, чтобы не лезть в вашу личную жизнь.

Все мы работаем с людьми. Работа у всех разная, но есть одно общее – люди. Кто-то его туда отправил, кто-то с ним периодически связывается, кто-то приедет его заменить, а вернувшись домой, человек опять столкнется с людьми. Даже человек, сидящий один на метеостанции в снегах Арктики, сталкивается с людьми.

Зарплату вам платят люди. Все, что вы производите на работе, покупают (или не покупают) люди. Задачи вам ставят люди. Руководите вы людьми. Нанимаете вы людей. С работы вас выгоняют люди. Захватить власть вы можете только с помощью людей. Ваш бизнес двигают вперед и доводят до банкротства люди. Лишить вас власти могут только люди.

Ну и вы тоже человек.

И только у людей можно взять деньги. Если вы связываете успех и деньги, то добавлю еще одну прописную истину: деньги есть только у людей. Какой бы ни была большой корпорация, в который вы работаете или которой пытаетесь продать свой продукт, у нее есть владельцы. Деньги всегда чьи-то, даже если они лежат в государственной казне.

Выводя продукт на «рынок», вы выводите его «в люди». Привычные нам абстракции вроде «рынков», их «ёмкости», «секторов» и «регионов», конечно, нужны для работы, но не забывайте, что за ними всегда стоят люди. Делая коммерческое предложение корпорации, вы обращаетесь к конкретным людям.

Этих людей там называют «аудитория», «сообщество» или «посетители», но это все равно люди.
Думаю, что люди, как сущность, для успеха важнее, чем техника и технологии. Публикуя запись в блоге или статью на тематическом сайте, вы обращаетесь к людям. Конечно, знание и понимание людей не является достаточным условием успеха, но необходимым – точно.

Ведь мне, как программисту, кажется, что успех моего ПО или сервиса почти полностью зависит от его качества. Я сам, сколько лет на свете живу, не могу до конца принять этот факт, оттого постоянно наступаю на грабли. Чтобы продукт продавался, он просто должен быть классным, быстрым, удобным и качественным!

Качественный продукт, конечно, находит успех – но не там, где хотел я. Ан нет. Но у них нет денег. Он нравится другим программистам. Ну, не то чтобы совсем нет – нет на мой продукт, потому что он им не нужен.

Закономерный итог – люди покупают не самое качественное, а то, что соответствует их потребностям. Деньги есть у людей, но я при разработке о них не думал, концентрируясь на продукте. У тех, кто думал о людях при разработке.

А причем тут старые книги?

Если принять гипотезу о том, что успех зависит от людей, то придется согласиться еще с одной – люди-то не меняются.

Сейчас все люди покупают интернет и средства доступа к нему, а раньше покупали книги и газеты. Меняется среда, образ жизни, одежда, предпочтения, но люди – нет. Еще раньше – глиняные горшки, мечи и топоры. До книг и газет покупали жевательный табак и свечи. И так далее.

Продукты, которые он покупает, меняются, а подходы к их созданию и продаже – нет. Человек остается человеком – с руками, ногами, головой и сознанием. Техника связи между людьми меняется, а подходы к управлению – нет, просто информация быстрее доходит.

Люди – сущность практически неизменная. Подведем промежуточный итог. Деньги есть только у людей. Успех связан, главным образом, с людьми.

О людях, разумеется. А о чем написаны старые книги?

Только о тех, что написаны про людей и управление ими. Конечно, есть старые книги про электричество, космос и животноводство, но речь не о них.

Сравните с книгами-аспиринками, которые, если и основаны на опыте, то на коротком и, как правило, личном или очень узком – например, какой-то компании или команды. Старые книги написаны даже не про многолетний, а про многовековой опыт обращения с людьми.

Таблетки тоже нужны, если голова уже болит. Сразу скажу – я не призываю совсем выкидывать современные книги. Но, вроде бы, интереснее разобраться и сделать так, чтобы голова не болела вообще.

Разница старых и новых книг

В прошлой статье я много говорил о том, что современные книги – это продукт, со всеми вытекающими последствиями, вроде коротких сроков выхода, не очень высокого качества (из-за требований к срокам и «усвояемости рынком») и большого количества воды (чтобы набрать нужное количество а.л.).

Начну с простого – размер книги. Теперь немного остановлюсь на старых книгах. Старые же книги таких ограничений не имели – гляньте на того же «Государя» Макиавелли, который сейчас шел бы по категории «методичка», но благодаря своему объему получился кратким, емким и без воды. Сейчас у издательств есть требования, минимум и максимум, и выход за них почти гарантирует отказ в издании, если автор еще не на слуху. Или обратный пример – мемуары Отто фон Бисмарка, которыми можно орехи колоть – там тоже воды нет.

Сейчас книги пишутся для потребителей, а раньше – для вполне конкретных людей. Второе – назначение книги. «Хагакурэ» содержал наставления для конкретного клана. Примеры я приводил выше. Рашид ад-Дин писал труд об империи Чингисхана, чтобы преподнести его своему правителю. «Государь» был адресован конкретной династии, пусть и с замыслом на самодержцев всего мира.

Одно дело – написать книгу для одного человека или группы своих последователей, и совсем другое – для «аудитории». Назначение книги, как и требования к объему, играют очень важную роль в итоговом ее качестве. В общем, делать продукт привлекательным и легкоусвояемым. Аудиторию надо убеждать, мотивировать, развлекать, чтобы не бросила чтение, привлекать, чтобы вообще купили книгу, заботиться о простоте и ясности изложения, чтобы не запутались.

У старых книг такой проблемы не было. Так книги, вынужденно, наполняются огромным количеством воды.

Во многих случаях его просто не существовало в том понимании, как есть сейчас. Дальше сам термин – «книга». В те времена это вполне могла быть куча пергамента, существовавшего в единственном экземпляре. Для нас книга – это продукт, выпущенный определенным тиражом и лежащий на полках.

Но текст – это не книга. Суть-то одна – текст. Упаковкой и является книга, предъявляя определенные требования к этому тексту. Текст не продается, его надо упаковывать, как продукт. Чтобы продать код, надо его упаковать и вывести на рынок, добавив кучу обвеса и зависимостей. Точно так же программный код – это не продукт. Даже между текстом и статьей в интернете есть разница. Писать текст и писать книгу – это сильно разные занятия.

Это были труды, записки, мемуары, наставления, скрижали, билики, трактаты. Так вот, раньше книг-то особо не писали. Которые потом превратились в книги – но не добавлением воды, а разными маркетинговыми уловками, вроде издания сборников.

Сейчас книги пишут все, кому не лень. Еще отмечу разницу в авторах. Разобрался, как лечить боль в левой пятке, возникающую при температуре 12 градусов Цельсия, если находиться в субтропической зоне и стоять головой на север – все, можно написать об этом книгу, и читатель найдется.

Садясь за перо, они уже были экспертами в своей области, с многолетним опытом и подтвержденными талантами. Старые книги писали совсем другие люди. У них, элементарно, были деньги на бумагу и чернила, а главное – подготовленный читатель.

Например, «Из третьего мира – в первый. Сейчас тоже есть такие книги. Человек, как говорится, поднял страну со дна на самые вершины, и написал об этом книгу. История Сингапура 1965 — 2000» Ли Куан Ю. Лично у меня не возникает сомнений в том, что эту книгу стоит прочитать.

Глубина проработки

Темы, касающиеся управления людьми и саморазвития, в старых книгах проработаны гораздо глубже, по вполне естественным причинам.

Во-первых, он их видит 8 часов в день. Что знает о людях современный менеджер? В-третьих, его возможности в отношениях с людьми строго ограничены законодательством. Во-вторых, он очень мало знает об их личной жизни. В-четвертых, люди постоянно меняются, не давая возможности познать себя.

Ему служит клан с династиями самураев. Сравните современного менеджера, например, с даймё древней японской провинции. Многих самураев он видел, когда они еще пешком под стол ходили. Он знает про каждого своего подчиненного практически все. Знает их отцов и дедов, с полным перечнем заслуг и неудач.

Один хорошо справляется с хозяйством, но плохо воюет. Он знает, как проявляют себя подчиненные практически во всех ипостасях. Третий – чудесный переговорщик. Другой не может командовать армией, но отлично справляется с небольшим разведывательным отрядом. Пятый настолько фанатичен, что каждую ночь охраняет покои сюзерена, даже если его об этом не просить. Четвертый каждый день лупит жену, хотя на службе ведет себя прилично.

Ему ничего не стоит проверить гипотезу «что будет, если одного подчиненного каждый день, в течение двадцати лет, только хвалить, а другого – только ругать», или «как изменится эффективность службы, если я раз в пять лет буду казнить худшего?». Даймё имеет возможность наблюдать людей, экспериментировать над ними, делать выводы и совершенствовать мастерство управления на протяжении всей жизни – и их, и своей.

Оттого, возможно, среди них так редко встречается исследовательский дух – большинство стараются просто держаться на плаву. Сейчас такие методы недоступны, и менеджерам приходится довольствоваться очень ограниченными рамками.

Реальность задач

Сейчас менеджеры решают, в основном, виртуальные задачи, как в компьютерном симуляторе. Поднять продажи, снизить затраты, повысить эффективность, улучшить бизнес-процесс и т.д. – все эти задачи не идут ни в какое сравнение с тем, чем занимались Чингисхан, Бисмарк или тот же Макиавелли.

С реальной угрозой, в том числе, собственной жизни. У древних ребят задачи были масштабными, комплексными, а главное – реальными.

Захватить Европу, подчинить Китай, создать государство, присоединить к империи миллион квадратных километров, создать непобедимую армию в миллион человек, построить флот, столкнуть лбами пару государств и т.д.

Одно дело – когда тебе просто ставят задачу. Даже в нашем, рафинированном мире бизнеса эту разницу можно понять. Если от этой задачи зависит судьба этапа проекта – проявишь больше рвения. Сядешь, сделаешь потихоньку. Если судьба компании висит на волоске – забудешь на время семью, друзей, еду и сон. Если от этой задачи зависит весь проект – будешь сидеть днями и ночами. С каждым витком этой спирали отношение к делу меняется.

Но, как бы то ни было, все равно понимаешь: если не получится, то ничего страшного, в общем-то, не произойдет. Перестаешь жевать сопли, много рассуждать, анализировать и выбирать – просто берешь и делаешь, с наибольшей эффективностью и полной самоотдачей. Всегда можно начать сначала. Максимум – лишишься работы или бизнеса.

Или у того, к кому Чингисхан уже в гости пожаловал? А представьте, какова была мотивация у правителя государства, рядом с границами которого росла империя Чингисхана? Или у тирана, который завоевал полмира, и теперь думает, как удержать там власть? Или у царя, который понимал, что без изменений его государству и власти придет конец?

Например, заболел кто-то в семье. Мы с вами в своей жизни тоже сталкиваемся с реальными задачами, но, как правило, не на работе, а в личной жизни. Или вы возвращаетесь ночью, пьяный, по незнакомому району, лежащему на окраине города. Или случился пожар. Рассуждать некогда, отступить нельзя, ответственность полностью на вас. Примеров много, но суть одна – это реальные задачи, которые надо решать, причем немедленно.

А древние, как правило, только такие задачи и решали – если можно так сказать, на своей работе. На работе такие задачи встречаются крайне редко, поэтому мы не умеем их решать. Из-за этой вынужденной необходимости они научились решать эти задачи.

Речь о подходах. Я, разумеется, не призываю учиться защищать офис от набегов варваров. Осталось взять подходы к решению реальных задач, и переложить их на виртуальные. Решение реальной задачи почти всегда эффективнее, или хотя бы результативнее.

Приведу один пример – беспощадный русский скрам.

Беспощадный русский скрам

Что такое скрам – все знают. Это широко распространенная методика решения виртуальных бизнес-задач. Сейчас она стала продуктом, и неплохо продается.

В те времена он, сам того не осознавая, применял некое подобие эджайла – наблюдай, соображай, действуй исходя из обстоятельств. Если верить Джеффу Сазерленду, автору книги про скрам, в основе методологии лежат, в том числе, реальные задачи, которые он решал, будучи пилотом военного самолета-разведчике во Вьетнаме. От решения этой задачи зависела его собственная жизнь.

Я ее тоже отношу к старым, хоть она и написана не так давно, т.к. А есть такая чудесная книга, как «Русская модель управления» Прохорова. там рассматривается именно история русского управления за несколько столетий, и не дается никаких рецептов с таблетками.

Так вот, в книге несколько глав посвящены тому, как русские управленцы на протяжении всей своей истории использовали те же подходы, что и скрам, для решения вполне себе реальных задач.

Началась она по классике менеджмента – совещания, мероприятия, ответственные, сроки, отчетность и т.д. Один из примеров, приведенных в книге – эвакуация заводов в начале Великой Отечественной Войны. Разумеется, тут же все потонуло в бюрократических процедурах, а заводы стояли на месте, и с каждым днем их становилось все меньше – немцы-то двигались очень быстро.

Отменили всю бюрократию, дали командам на местах полную автономию, максимально широкие полномочия, вплоть до расстрела тех, кто сопротивляется, отдали в распоряжение все доступные на местах ресурсы. Применили то, что можно назвать скрамом. Сами понимаете, как тогда мотивировали. А главное – сделали задачу предельно реальной для менеджеров.

Бывало, за сутки разбирали и вывозили огромный завод. И все, эвакуировали, перевезли и запустили в предельно короткий срок. Во всем разбирались на месте, ни с кем ничего не согласовывали.

Например, мобилизация и перераспределение ресурсов. Автор книги ввел несколько обозначений, чтобы объяснить успех и в этом конкретном примере, и вообще при решении подобных задач русскими людьми. Русский человек не способен стабильно и долго работать на высоких оборотах, но, если его мобилизовать на какое-то время, он способен выдавать безумные результаты.

А потом пришел Джефф Сазерленд, поработал в виртуальной, купированной среде нескольких коммерческих проектов, получил схожий результат, назвал все это скрамом, упаковал, как продукт, и продает.

Хотя, многие приемы – один в один. При этом, даже близко не подойдя к той эффективности, которая показана в книге Прохорова. Но вы ведь, скорее всего, не читали «Русскую модель управления», и думаете, что скрам – это фреймворк, применимый в некоторых областях, придуман какими-то американцами, изложен в небольшой методичке scrum guide, и эффективность его не особо-то и подтверждена?

В том числе – в нашей стране, которая, казалось бы, не выпустила ни одной книги по менеджменту, ставшей бестселлером. Если снять со скрама упаковку, то останется просто набор принципов, которые были известны давно, и успешно – намного успешнее, чем сейчас – применялись много лет назад.

В старых книгах, если немного постараться, можно найти почти всё, что сейчас называется менеджментом. Разумеется, это не только скрама касается. Только там оно будет интереснее, потому что задачи были реальными, а не игрушечными, как сейчас.

Резюме

Я плохо умею доносить свои мысли в тексте, поэтому вам могло показаться, что я призываю читать только старые книги. Это не так.

Любое знание станет в вашей голове богаче, если вы узнаете о нем из разных источников, посмотрите на практику его применения в разных контекстах, на примере разных задач и даже в разные эпохи. Я предлагаю читать не только новые книги.

Главное – не ограничиваться одним источником. Знакомство с каким-то подходом к управлению или саморазвитию вполне может начаться с современной, водянистой, развлекательной и грамотно упакованной книги.

Прочитал статью в википедии, понравилось, но не зацепило настолько, чтобы использовать. Про тот же скрам я узнал случайно, от кого-то из знакомых. Потом пошел по источникам, указанным самим автором – TPS и японский менеджмент качества. Прочитал книгу Сазерленда, и настал переломный момент – начал внедрять, еще не дочитав до конца. Дошел до scrum guide.

Читая старые книги, я и там нашел скрам. Но самое интересное произошло потом. Там были схожие принципы, и примеры решения задач на основе этих принципов. Не в чистом виде, без фетишей в виде доски и стикеров. Пройдя этот путь, понимаешь, на чем основан скрам, почему он работает – причем, на уровне каждого компонента, что в нем обязательно, а что можно смело выкинуть.


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Слушаем SID-музыку через OPL3 на современных ПК

Кто-то может подумает, что это будет что-то ужасное, а оказывается если сделать простой маппер, то можно получить весьма хорошее звучание, как это сделали несколько разработчиков в программе LLSID ещё в далеком 2007 году. Наверное не все любители чиптюн музыки знают, ...

Пользователь в Docker

В новой статье он рассказывает, как создать пользователей в Docker. Андрей Копылов, наш технический директор, любит, активно использует и пропагандирует Docker. Правильная работа с ними, почему пользователей нельзя оставлять с root правами и, как решить задачу несовпадения идентификаторов в Dockerfile. Это кажется очень удобно, ведь ...