Hi-Tech

«Нас с самого детства учат конкурировать, но в команде это не важно»

Сергей Павлишин

Компания разрабатывает десктопные (и мобильные) редакторы для фото и видео и ориентируется на начинающих пользователей. Новосибирские предприниматели Сергей Павлишин и Наталья Симоненко основали Movavi в 2004 году.

В интервью vc.ru Сергей Павлишин рассказал, как компания планирует завоёвывать пользователей в эпоху мобильного видео, какие бизнес-процессы помог улучшить Agile, а также о допущенных ошибках и усвоенных уроках.

Что скрывается за этим названием? Почему вы назвали компанию Movavi?

На macOS — .mov, а на Windows — .avi. Когда мы только начинали, существовало несколько форматов видео. Мы соединили два названия, и получилось Movavi.

У меня были файлы на Windows, и я хотел смотреть их на Mac. Ну и идея изначально была в объединении двух миров, чтобы на Mac можно было смотреть видео. И для этого их нужно было сперва сконвертировать в .mov, вот так и родилась идея.

Расскажите подробнее о вашем бэкграунде — где вы учились и работали? Создавая компанию, вы взяли на себя техническую часть, а ваш партнёр Наталья Симоненко — маркетинг и продвижение. Откуда у вас такой акцент на видео?

Потом устроился на работу программистом в одну компанию, которая разрабатывала разные программы для сжатия видео. Я закончил математический факультет Новосибирского государственного университета.

Идея бизнеса родилась случайно — у меня до этого уже были другие проекты, я создавал программы.

Одна из первых коробок «Movavi Видеоконвертер»

Пиратства было меньше? Почему вы с самого начала сфокусировались на американском рынке?

Когда мы начинали в 2004 году, на российском рынке даже такого понятия не было — потому что не было самого рынка.

Но для нас это до сих пор не основной рынок. В России мы начали продаваться гораздо позже, не помню, в каком году.

Какую долю занимает Россия?

В общем, входит в пятёрку стран. По разным продуктам — разную. На первом месте у нас США, потом Европа, дальше — Россия.

Сколько у нас всего сейчас продуктов?

Всего где-то восемь-десять продуктов — видео- и фоторедактор, видеоконвертер, программа для создания слайдшоу, Screen Capture Studio для захвата экрана и программа для записи летсплеев Gekata. У нас версии для Windows и Mac слегка различаются по реализации.

Есть ли у вас продукты для мобильных устройств?

Причём там две версии: для обычного пользователя и компаний. Да, например мобильный видеоредактор Movavi Clips для iOS и Android. В корпоративной версии есть специальные функции вроде адаптации видео под формат Instagram Stories и возможности накладывать свой логотип.

Какова доля обычных пользователей и компаний?

Компании занимают 4%, а обычные пользователи — 96%.

Планируете ли вы внедрять нейросети или машинное обучение в Movavi? Я обратил внимание, что на последних конференциях Google I/O и Apple WWDC почти все продукты и функции были такого плана: нажимаешь кнопку — и всё готово, а всю остальную работу за тебя делает искусственный интеллект.

У нас недавно вышла новая версия программы «Movavi Фоторедактор», где есть нейросеть. Мы уже это делаем. Она умеет восстанавливать старые снимки — мы специально выпустили программу ко Дню победы, чтобы люди могли обновить и перепечатать военные фотографии.

То есть он сам нарезает видео и монтирует фильм. И в видеоредакторе у нас есть мастер автоматического создания видео. От пользователя нужно только выбрать музыку.

Как отказ пользователей устанавливать программы повлияет на ваш бизнес? Я за последний год установил на ноутбуке от силы три программы — привык пользоваться веб-сервисами или облаками.

Но видеофайлы занимают много места, поэтому работа с видео в облаке ограничена его объёмом. С одной стороны, такая проблема, конечно, есть. Но пользователям сложно работать в облаке с файлами по несколько гигабайт. Мы, конечно, тоже думали в этом направлении, существует много вещей, которые требуется сбалансировать для работы с видео.

Но вы правильно говорите, что в других нишах всё уходит в онлайн, мы тоже на себе это ощущаем — пользуемся многими сервисами в вебе вместо десктопа.

У вас остался такой подход? Насколько я помню, раньше в бесплатной версии Movavi на видео накладывались вотермарки, и чтобы от них избавиться, требовалось приобрести продукт.

Мы постоянно тестируем модель, чтобы найти оптимальную. У разных продуктов разные варианты — вотермарка или пробный период. Мы пытаемся его чем-то зацепить, удержать и побудить к покупке. Для нас важно, чтобы пользователь получил результат, но при этом задержался.

А потом, конечно же, звонят и пишут в техподдержку. Пользователи часто не читают технические требования и иногда устанавливают наши продукты на «слабые» устройства. Это модель try before you buy — сперва попробуй, а потом принимай решение. Пробный период помогает снизить количество обращений.

А почему тогда не ввести freemium-модель: сделать основные функции бесплатными без вотермарок, а если пользователь захочет воспользоваться дополнительными эффектами — предложить ему премиальную версию продукта?

Да, мы её пробовали.

Не взлетела?

Кроме того, необходимость в дополнительных функциях возникает тогда, когда ты постоянно пользуешься продуктом. Просто у нас достаточно неопытный пользователь. В этом случае feemium-модель будет успешной.

Кроме того, мы стараемся быть более гибкими и не навязывать нашим командам разработчиков решения. В наших сценариях она не срабатывает — пользователи не ищут новые функции.

Например, у мобильного видеоредактора Movavi Clips — freemium-модель. Они сами определяют, какая модель монетизации будет оптимальной для их продукта.

Сколько сейчас у вас пользователей по всем продуктам?

Примерно 4 млн пользователей.

А какая у компании выручка за 2017 год?

Выручку мы не раскрываем.

Тогда расскажите, какой у вас средний чек.

Где подписка, там низкий средний чек. Везде по-разному. В мобильном приложении мы берём 1000 рублей с пользователя за год. В каких-то продуктах $10, в других — $40-70.

Каких пользователей больше — кто совершает разовую покупку или платит по подписке?

Но у нас сейчас есть стратегическая задача — перейти к подписочной модели. Больше, конечно, тех, кто совершает разовую покупку. Это позволит возвращать больше пользователей, повысит вовлеченность и повторные продажи.

Стараемся делать и то, и то. Это два разных процесса: с одной стороны, мы увеличиваем количество клиентов, а с другой — пытаемся увеличить отдачу от каждого клиента.

Насколько я знаю, у вас работает 300 человек, и при этом вы масштабировали Agile на всю компанию. Хорошо, что вы заговорили о гибкости. Почему?

А маркетинг и продажи сперва были централизованными. У нас разработка практически с самого начала строилась по принципам Agile, просто тогда мы не знали, что она так называется.

А потом мы столкнулись с такой ситуацией, что маркетинг стал «узким местом», в котором решение о новом продукте могло приниматься около года.

Чтобы упростить принятие решений, полтора года назад мы поделили всех на команды, в каждую из которых входят маркетологи.

Почему маркетинг стал «узким местом»?

В какой-то момент, когда у нас было четыре продукта и четыре команды, нужно было утверждать маркетинговый план и бюджет для их продвижения. Потому что маркетологам нужно было больше анализировать.

В итоге сейчас у каждого продукта свой маркетолог, который лучше знает своих пользователей. Маркетологи не успевали, к тому же продукты были разные, у каждого свои потребности: им приходилось постоянно переключаться.

Что изменил Agile?

И в скором времени мы запустим ещё несколько. Он увеличил скорость, и теперь у нас уже десять продуктов.

Потому что раньше между маркетологами и разработчиками возникали конфликты. Кроме того, Agile позволил сделать многие процессы более прозрачными.

А они не понимали, зачем. Маркетолог приходил к разработчикам и говорил: «Надо делать вот это». Сейчас разработчики сами общаются с пользователями и проводят CusDev (тестирование идеи на пользователях — vc.ru).

Чтобы нащупать модель, нужно провести много тестов и проверить гипотезы. То есть они стали более сплочёнными как команда и видят общую цель. Чтобы проверить: «А нужна ли нам эта функция?» И если раньше гипотезы и тесты спускались сверху, то сейчас это внутренняя инициатива команд.

А в чём тогда заключается задача руководителя, если решения принимаются внутри команд?

А моя задача — помогать и поддерживать. Руководителей среднего звена — в том, чтобы формировать команды и быть наставником. Мы ставим стратегические цели и периодически синхронизируемся — движемся ли мы в нужном направлении.

А ещё контроль за финансами: что денег достаточно и мы можем двигаться дальше. Мои задачи — это стратегия и правильные люди в команде.

Расскажите о правилах найма, которые приняты в вашей компании.

С одной стороны, это сложно: специалистов не хватает, и нам приходится работать с теми, кто у нас есть. Очень важным фактором является умение работать в команде.

Но для нас самая простая вещь оказалась самой сложной. Работа в команде кажется простой вещью.

Важно, чтобы команда добилась своей цели. Нас же с самого детства учат конкурировать, а в команде это не важно.

Поэтому нам проще взять стажёра, у которого нет опыта, но есть эти качества, и научить его, подождать год. Также важно быть открытым, проактивным, самостоятельным, позитивно мыслить.

Были ли у вас ситуации, когда вы едва не потеряли компанию?

То есть экономических причин потерять компанию не было. Мы довольно органично росли: не брали кредиты, не привлекали инвестиции. Но это было давно. Скорее у нас возникали конфликты с «Яндексом» и Google.

Расскажите подробнее.

Хотя на самом деле это было не так. Например, разрабатывали программу для редактирования видео, а представители поисковых сервисов говорили, что она ломала авторскую защиту DVD. Потом мы общались с ними, показывали сайт, продукт, доказывали, что нарушения прав нет, и всё становилось нормально.

Ещё у нас был один неприятный момент, когда мы в 2007 или 2008 году решили подключить автоматизированную систему управления ставками PPC-рекламы (показ объявлений с оплатой за клики — vc.ru).

И она настолько часто меняла ставки и объявления, что Google заблокировал наш аккаунт за нарушение правил. Эта система за несколько дней слила $30 тысяч. Хотя агентство, в которое мы обращались, утверждало, что всё будет в порядке.

Мы долго разбирались с агентством. В итоге нам пришлось с нуля восстанавливать всю нашу историю рекламы и показатели. Они оправдывались, что система случайно дала сбой на нашей компании, потому что у нас сложная ниша. Прежде чем начать, они нам рассказывали о многих кейсах, как их система правильно работала. Мы усвоили урок и дальше стали делать всё самостоятельно.

Они в итоге заплатили компенсацию? Вы судились с ними?

Ну там и сумма не такая уж и большая, чтобы судиться. Нет. Списали её — и всё.

А ради какой суммы стали бы судиться?

Мы бы оценили риски, взвесили перспективы и исходя из этого принимали бы решение — стоит ли в это ввязываться. Зависит от стоимости услуг адвоката. Думаю, стартовый порог — от $500 тысяч.

Расскажите, как это помогает вам в бизнесе? Насколько я знаю, вы уже много лет занимаетесь йогой.

В бизнесе должно быть мало моментов, которые не гармонировали бы с другими моментами, важен баланс. В йоге очень важно найти баланс на физическом уровне и в уме.

Я применяю его при работе с командами — не продавливаю решение сверху (хотя и могу), а стараюсь убедить сотрудников, чтобы они с ним согласились. Ещё в йоге есть правило ненасилия — ахимса.

То есть умение говорить правду (какой бы неприятной она ни была) и подбирать правильные слова. Есть ещё одно правило — правдивость. Очень важно не плести интриги за спиной у сотрудников.

Когда вся команда понимает систему мотивации и знает, что успех зависит от их действий. Эти честность и прозрачность, в общем-то, и есть Agile.

Как вы отдыхаете?

А я не устаю.

Хорошо, тогда расскажите, что должно произойти, чтобы вы решили завязать с бизнесом и посвятить время себе, семье и детям?

Я открыл её не для того, чтобы продать или накопить $100 млн и уйти на пенсию. Компания Movavi — это большая часть моей жизни. Я занимаюсь своим. Опять же, это идёт из йоги: пока человек не вырастил своего сына и внука, он должен активно заниматься своим делом. Или больше, если пенсионный возраст повысят. К тому же мне пока рано выходить на пенсию — как минимум лет до 60 лет ещё можно работать.

#интервью

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть