Главная » Hi-Tech » «Нас с самого детства учат конкурировать, но в команде это не важно»

«Нас с самого детства учат конкурировать, но в команде это не важно»

Сергей Павлишин

Компания разрабатывает десктопные (и мобильные) редакторы для фото и видео и ориентируется на начинающих пользователей. Новосибирские предприниматели Сергей Павлишин и Наталья Симоненко основали Movavi в 2004 году.

В интервью vc.ru Сергей Павлишин рассказал, как компания планирует завоёвывать пользователей в эпоху мобильного видео, какие бизнес-процессы помог улучшить Agile, а также о допущенных ошибках и усвоенных уроках.

Что скрывается за этим названием? Почему вы назвали компанию Movavi?

На macOS — .mov, а на Windows — .avi. Когда мы только начинали, существовало несколько форматов видео. Мы соединили два названия, и получилось Movavi.

У меня были файлы на Windows, и я хотел смотреть их на Mac. Ну и идея изначально была в объединении двух миров, чтобы на Mac можно было смотреть видео. И для этого их нужно было сперва сконвертировать в .mov, вот так и родилась идея.

Расскажите подробнее о вашем бэкграунде — где вы учились и работали? Создавая компанию, вы взяли на себя техническую часть, а ваш партнёр Наталья Симоненко — маркетинг и продвижение. Откуда у вас такой акцент на видео?

Потом устроился на работу программистом в одну компанию, которая разрабатывала разные программы для сжатия видео. Я закончил математический факультет Новосибирского государственного университета.

Идея бизнеса родилась случайно — у меня до этого уже были другие проекты, я создавал программы.

Одна из первых коробок «Movavi Видеоконвертер»

Пиратства было меньше? Почему вы с самого начала сфокусировались на американском рынке?

Когда мы начинали в 2004 году, на российском рынке даже такого понятия не было — потому что не было самого рынка.

Но для нас это до сих пор не основной рынок. В России мы начали продаваться гораздо позже, не помню, в каком году.

Какую долю занимает Россия?

В общем, входит в пятёрку стран. По разным продуктам — разную. На первом месте у нас США, потом Европа, дальше — Россия.

Сколько у нас всего сейчас продуктов?

Всего где-то восемь-десять продуктов — видео- и фоторедактор, видеоконвертер, программа для создания слайдшоу, Screen Capture Studio для захвата экрана и программа для записи летсплеев Gekata. У нас версии для Windows и Mac слегка различаются по реализации.

Есть ли у вас продукты для мобильных устройств?

Причём там две версии: для обычного пользователя и компаний. Да, например мобильный видеоредактор Movavi Clips для iOS и Android. В корпоративной версии есть специальные функции вроде адаптации видео под формат Instagram Stories и возможности накладывать свой логотип.

Какова доля обычных пользователей и компаний?

Компании занимают 4%, а обычные пользователи — 96%.

Планируете ли вы внедрять нейросети или машинное обучение в Movavi? Я обратил внимание, что на последних конференциях Google I/O и Apple WWDC почти все продукты и функции были такого плана: нажимаешь кнопку — и всё готово, а всю остальную работу за тебя делает искусственный интеллект.

У нас недавно вышла новая версия программы «Movavi Фоторедактор», где есть нейросеть. Мы уже это делаем. Она умеет восстанавливать старые снимки — мы специально выпустили программу ко Дню победы, чтобы люди могли обновить и перепечатать военные фотографии.

То есть он сам нарезает видео и монтирует фильм. И в видеоредакторе у нас есть мастер автоматического создания видео. От пользователя нужно только выбрать музыку.

Как отказ пользователей устанавливать программы повлияет на ваш бизнес? Я за последний год установил на ноутбуке от силы три программы — привык пользоваться веб-сервисами или облаками.

Но видеофайлы занимают много места, поэтому работа с видео в облаке ограничена его объёмом. С одной стороны, такая проблема, конечно, есть. Но пользователям сложно работать в облаке с файлами по несколько гигабайт. Мы, конечно, тоже думали в этом направлении, существует много вещей, которые требуется сбалансировать для работы с видео.

Но вы правильно говорите, что в других нишах всё уходит в онлайн, мы тоже на себе это ощущаем — пользуемся многими сервисами в вебе вместо десктопа.

У вас остался такой подход? Насколько я помню, раньше в бесплатной версии Movavi на видео накладывались вотермарки, и чтобы от них избавиться, требовалось приобрести продукт.

Мы постоянно тестируем модель, чтобы найти оптимальную. У разных продуктов разные варианты — вотермарка или пробный период. Мы пытаемся его чем-то зацепить, удержать и побудить к покупке. Для нас важно, чтобы пользователь получил результат, но при этом задержался.

А потом, конечно же, звонят и пишут в техподдержку. Пользователи часто не читают технические требования и иногда устанавливают наши продукты на «слабые» устройства. Это модель try before you buy — сперва попробуй, а потом принимай решение. Пробный период помогает снизить количество обращений.

А почему тогда не ввести freemium-модель: сделать основные функции бесплатными без вотермарок, а если пользователь захочет воспользоваться дополнительными эффектами — предложить ему премиальную версию продукта?

Да, мы её пробовали.

Не взлетела?

Кроме того, необходимость в дополнительных функциях возникает тогда, когда ты постоянно пользуешься продуктом. Просто у нас достаточно неопытный пользователь. В этом случае feemium-модель будет успешной.

Кроме того, мы стараемся быть более гибкими и не навязывать нашим командам разработчиков решения. В наших сценариях она не срабатывает — пользователи не ищут новые функции.

Например, у мобильного видеоредактора Movavi Clips — freemium-модель. Они сами определяют, какая модель монетизации будет оптимальной для их продукта.

Сколько сейчас у вас пользователей по всем продуктам?

Примерно 4 млн пользователей.

А какая у компании выручка за 2017 год?

Выручку мы не раскрываем.

Тогда расскажите, какой у вас средний чек.

Где подписка, там низкий средний чек. Везде по-разному. В мобильном приложении мы берём 1000 рублей с пользователя за год. В каких-то продуктах $10, в других — $40-70.

Каких пользователей больше — кто совершает разовую покупку или платит по подписке?

Но у нас сейчас есть стратегическая задача — перейти к подписочной модели. Больше, конечно, тех, кто совершает разовую покупку. Это позволит возвращать больше пользователей, повысит вовлеченность и повторные продажи.

Стараемся делать и то, и то. Это два разных процесса: с одной стороны, мы увеличиваем количество клиентов, а с другой — пытаемся увеличить отдачу от каждого клиента.

Насколько я знаю, у вас работает 300 человек, и при этом вы масштабировали Agile на всю компанию. Хорошо, что вы заговорили о гибкости. Почему?

А маркетинг и продажи сперва были централизованными. У нас разработка практически с самого начала строилась по принципам Agile, просто тогда мы не знали, что она так называется.

А потом мы столкнулись с такой ситуацией, что маркетинг стал «узким местом», в котором решение о новом продукте могло приниматься около года.

Чтобы упростить принятие решений, полтора года назад мы поделили всех на команды, в каждую из которых входят маркетологи.

Почему маркетинг стал «узким местом»?

В какой-то момент, когда у нас было четыре продукта и четыре команды, нужно было утверждать маркетинговый план и бюджет для их продвижения. Потому что маркетологам нужно было больше анализировать.

В итоге сейчас у каждого продукта свой маркетолог, который лучше знает своих пользователей. Маркетологи не успевали, к тому же продукты были разные, у каждого свои потребности: им приходилось постоянно переключаться.

Что изменил Agile?

И в скором времени мы запустим ещё несколько. Он увеличил скорость, и теперь у нас уже десять продуктов.

Потому что раньше между маркетологами и разработчиками возникали конфликты. Кроме того, Agile позволил сделать многие процессы более прозрачными.

А они не понимали, зачем. Маркетолог приходил к разработчикам и говорил: «Надо делать вот это». Сейчас разработчики сами общаются с пользователями и проводят CusDev (тестирование идеи на пользователях — vc.ru).

Чтобы нащупать модель, нужно провести много тестов и проверить гипотезы. То есть они стали более сплочёнными как команда и видят общую цель. Чтобы проверить: «А нужна ли нам эта функция?» И если раньше гипотезы и тесты спускались сверху, то сейчас это внутренняя инициатива команд.

А в чём тогда заключается задача руководителя, если решения принимаются внутри команд?

А моя задача — помогать и поддерживать. Руководителей среднего звена — в том, чтобы формировать команды и быть наставником. Мы ставим стратегические цели и периодически синхронизируемся — движемся ли мы в нужном направлении.

А ещё контроль за финансами: что денег достаточно и мы можем двигаться дальше. Мои задачи — это стратегия и правильные люди в команде.

Расскажите о правилах найма, которые приняты в вашей компании.

С одной стороны, это сложно: специалистов не хватает, и нам приходится работать с теми, кто у нас есть. Очень важным фактором является умение работать в команде.

Но для нас самая простая вещь оказалась самой сложной. Работа в команде кажется простой вещью.

Важно, чтобы команда добилась своей цели. Нас же с самого детства учат конкурировать, а в команде это не важно.

Поэтому нам проще взять стажёра, у которого нет опыта, но есть эти качества, и научить его, подождать год. Также важно быть открытым, проактивным, самостоятельным, позитивно мыслить.

Были ли у вас ситуации, когда вы едва не потеряли компанию?

То есть экономических причин потерять компанию не было. Мы довольно органично росли: не брали кредиты, не привлекали инвестиции. Но это было давно. Скорее у нас возникали конфликты с «Яндексом» и Google.

Расскажите подробнее.

Хотя на самом деле это было не так. Например, разрабатывали программу для редактирования видео, а представители поисковых сервисов говорили, что она ломала авторскую защиту DVD. Потом мы общались с ними, показывали сайт, продукт, доказывали, что нарушения прав нет, и всё становилось нормально.

Ещё у нас был один неприятный момент, когда мы в 2007 или 2008 году решили подключить автоматизированную систему управления ставками PPC-рекламы (показ объявлений с оплатой за клики — vc.ru).

И она настолько часто меняла ставки и объявления, что Google заблокировал наш аккаунт за нарушение правил. Эта система за несколько дней слила $30 тысяч. Хотя агентство, в которое мы обращались, утверждало, что всё будет в порядке.

Мы долго разбирались с агентством. В итоге нам пришлось с нуля восстанавливать всю нашу историю рекламы и показатели. Они оправдывались, что система случайно дала сбой на нашей компании, потому что у нас сложная ниша. Прежде чем начать, они нам рассказывали о многих кейсах, как их система правильно работала. Мы усвоили урок и дальше стали делать всё самостоятельно.

Они в итоге заплатили компенсацию? Вы судились с ними?

Ну там и сумма не такая уж и большая, чтобы судиться. Нет. Списали её — и всё.

А ради какой суммы стали бы судиться?

Мы бы оценили риски, взвесили перспективы и исходя из этого принимали бы решение — стоит ли в это ввязываться. Зависит от стоимости услуг адвоката. Думаю, стартовый порог — от $500 тысяч.

Расскажите, как это помогает вам в бизнесе? Насколько я знаю, вы уже много лет занимаетесь йогой.

В бизнесе должно быть мало моментов, которые не гармонировали бы с другими моментами, важен баланс. В йоге очень важно найти баланс на физическом уровне и в уме.

Я применяю его при работе с командами — не продавливаю решение сверху (хотя и могу), а стараюсь убедить сотрудников, чтобы они с ним согласились. Ещё в йоге есть правило ненасилия — ахимса.

То есть умение говорить правду (какой бы неприятной она ни была) и подбирать правильные слова. Есть ещё одно правило — правдивость. Очень важно не плести интриги за спиной у сотрудников.

Когда вся команда понимает систему мотивации и знает, что успех зависит от их действий. Эти честность и прозрачность, в общем-то, и есть Agile.

Как вы отдыхаете?

А я не устаю.

Хорошо, тогда расскажите, что должно произойти, чтобы вы решили завязать с бизнесом и посвятить время себе, семье и детям?

Я открыл её не для того, чтобы продать или накопить $100 млн и уйти на пенсию. Компания Movavi — это большая часть моей жизни. Я занимаюсь своим. Опять же, это идёт из йоги: пока человек не вырастил своего сына и внука, он должен активно заниматься своим делом. Или больше, если пенсионный возраст повысят. К тому же мне пока рано выходить на пенсию — как минимум лет до 60 лет ещё можно работать.

#интервью


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

9 частей человеческого организма, ставших ненужными в ходе эволюции

Все дело в эволюции, которая сделала их «лишними». Некоторые части нашего тела не выполняют никакой функции в нашем организме. Иногда аппендикс может воспаляться или даже разрываться, что требует немедленной хирургической операции по удалению этого органа. Например, аппендикс не является важной ...

Какой ценой производитель электронных сигарет Juul за три года захватил 75% рынка США и вырос с нуля до $38 млрд

Регулятор и активисты считают, что Juul использовал подростков для захвата рынка, а теперь нашел защиту в лице крупного производителя сигарет. В закладки Аудио В течение трёх лет компания выросла в крупный бизнес, который инвесторы оценили в $38 млрд. Стартап Juul ...