Главная » Hi-Tech » «Нам уже доверили свой шоппинг 5 млн пользователей, и надо о них позаботиться»

«Нам уже доверили свой шоппинг 5 млн пользователей, и надо о них позаботиться»

В рамках передачи Mobio Talks основатель компании Getloyal Алексей Писаревский взял интервью у генерального директора сервиса «Едадил» Натальи Шагариной.

Про рост и показатели

На выступлении Product Camp в мае 2017 года ты рассказала, как вы достигли показателя в 3,5 млн активных пользователей в месяц. В презентации был график, где видно, как именно вы росли, сколько в месяц покупали пользователей, сколько приходило новых, а также была показана ставка за установку. Если продлить этот график, то сейчас в приложении «Едадил» должно быть 5 млн активных пользователей в месяц?

5,2 млн активных пользователей, ты угадал.

Вы продолжили такими же темпами расти?

Да. Growth Hacking случился скорее за счёт изменений в продукте. Мы изобрели то, что нам дало продуктовую тягу.

До этого основным драйвером роста был performance-маркетинг, то есть закупка трафика?

Основным драйвером является рост органики, который составляет 60-65%. Зависит, с какого угла посмотреть, что считать органикой. Нельзя сказать, что у нас прижились в полном объёме офлайн-каналы, например, ТВ, в который мы вложились этим летом.

По моим ощущениям, либо мы не научились перформить ТВ, либо этот канал перестал быть достаточно эффективным. Но в связи с технологическим обновлением в продукте мы ещё продолжим работать с performance-маркетингом.

Я правильно понимаю, что вы не продлили ТВ-тест, про который ты рассказывала на Product Camp (10 млн рублей за размещение)?

Мы не продлили. Сам по себе эксперимент был не таким плохим. В реальности результаты были хорошими. Опыт был крайне важным. Но стоимость за установку и стоимость активного пользователя, кажется, даже при хорошей оптимизации не дойдёт до нужных показателей.

Но в тот момент случится продуктовый взрыв. Это послужило поводом вернуться к performance-маркетингу и пересмотреть взгляд на него.

Про запуск кэшбек-сервиса

Под продуктовым взрывом ты имеешь в виду кэшбек-сервис «Сова»? Вы его запустили только в декабре?

Да. Мы его протестировали в качестве отдельного приложения в августе. И увидели неожиданное вовлечение.

Приложение было очень простым. Мы запустили 2000 пользователей. И пользователи были смещены в сторону тех, кому, кажется, вообще ничего не надо. Вовлечение было огромным. Мы прекратили тест и начали полноценно делать приложение, успели запуститься до Нового года, то есть в пиковый период покупок.

Работая над продуктом, команда объединилась в едином порыве. Команда состоит не только из тех ребят, которые делают b2c-продукты, но и из тех, кто работает с бизнесом, кто объясняет, изобретает новую ценность для FMCG (Fast Moving Concumer Goods) компаний и ритейлеров.

Мы планировали в середине декабря выпустить продукт, в котором одновременно есть и пользователи, и ценность. То есть если в «Сове» мы сами субсидировали ценность, то в «Едадил» уже были реальные офферы от компаний, которые хотят повлиять на свои продажи. И это получилось. Мы сделали такой виток роста в продукте.

Будущее вашего сервиса — когда покупатель будет приходить в магазин и получать персональную скидку?

Да. Но сами по себе кэшбеки могут быть как персональными, так и не персональными. И, естественно, мы начали с простого и продолжаем более сложным. Любая персонализация, правильная рекомендательная система, учитывающая и доходность нашего клиента, и радость нашего пользователя, — будет развиваться годами.

Первые подходы мы делаем уже сейчас. Мы будем рады в ближайшие месяцы предложить более персонализированный набор кэшбеков, соответственно, более выгодный. Более выгодный, потому что он раскатан не на всех, а только на тех, кто наиболее вероятно воспользуется и принесёт хороший доход.

Почему вы решили запускать через отдельное приложение?

Мы решили проверить самым быстрым образом. И мне кажется, мы большие молодцы, что мы проверили это сервисом, а не функцией или сбором заявок на использование такого приложения. Запустить сервис на 2000 пользователей, убедиться, что оно работает, потом сделать полноценно — практика, которой стоит гордиться.

Что дальше? Какой планируете следующий виток роста?

Мы специализируемся на регулярных ежедневных, еженедельных покупках. Ежемесячных, скажем так. Когда человек покупает то, чтобы это было в холодильнике и не заканчивалось на полке, у него не совсем такой паттерн, как у тех, кто выбирает, например, холодильник по определённым свойствам.

Ему надо, чтобы это было вовремя, по выгодной цене, с минимумом усилий, с небольшим развлечением, с точки зрения «банановый или малиновый вкус я хочу». Там есть определённый набор, который складывается в комбинаторику человека.

И дальше мы должны помогать решать именно эту задачу — собрать человеку набор из его репертуара, который он еженедельно потребляет, собрать всю выгоду, все инструменты. То есть нам нужно перенести в онлайн все части неэффективного опыта в офлайне.

Смогли помочь ему не ходить по магазинам, но при этом знать про регулярные скидки? Молодцы. Смогли собрать ему кэшбеки так, чтобы он не зависел от того, в каком магазине он хочет получить выгоду на товар? Молодцы. Смогли сделать купоны на магазины, которые хотят, чтобы он вернулся. Молодцы.

Мы делаем такой продукт, который сводит личные пожелания пользователя с тем, что сейчас может предложить рынок. Но, поскольку реальный мир раз в год делает что-то такое, что может быть включено. Например, сейчас активно нарастают всевозможные доставки продуктов. Вот ещё два года назад выбора почти не было. А сейчас уже есть предложения в разных сегментах. Это следующий уровень удобства, про который можно думать и говорить.

«Едадил» будет доставлять?

«Едадил» не будет доставлять. Но «Едадил» всерьёз видит, что следующая возможность облегчить выбор и задачу регулярных покупок — она в доставке. Мы понимаем, из какого текущего разнообразия рыночных возможностей можно сделать пользователю следующий уровень удобства, и бежим туда быстрее всех. Потому что нам уже доверили свой шоппинг 5 млн пользователей. Надо о них позаботиться.

Когда покупка товаров повседневного спроса полностью перейдёт в онлайн? Или хотя бы на 80%.

Я верю в 30% в ближайшие три-пять лет.

Главное преимущество сервиса «Едадил» — экономия?

Приложение даёт несколько вещей. Оно и деньги экономит, и время, и создаёт ощущение, что ты — молодец.

Да. Это важно. А время как экономит?

Если ты откроешь магазин приложений и прочитаешь отзывы, увидишь, что там фигурирует два фактора: «Спасибо, вы экономите время и деньги». Время упоминается так же часто, как экономия денег.

А так ты можешь пойти и купить товар без скидки.

Нет. Так я подумаю, где купить со скидкой. Есть граница перехода из кейса «я не думаю про выгоду» в кейс «я думаю про выгоду». Я приведу пример. Мы же давно ездим на машине. Но с какого-то момента мы начинаем ездить с навигатором.

До момента, когда ты ездишь с навигатором, ты: «Я примерно знаю, куда ехать домой от работы. Я примерно знаю пробки». Но с момента, когда ты понимаешь, что можешь открыть навигатор, посмотреть пробки, поехать по более оптимизированному маршруту, — ты уже сильно нервничаешь, когда у тебя сел телефон в машине.

С выгодой примерно так же. Когда ты понял, что ты можешь учесть в своей комбинаторике ещё один слой, в том числе, где сейчас наиболее выгодное предложение, я уже не пойду просто покупать блеск для губ, к примеру. Я подумаю на берегу: «Мне стоит дождаться скидок на 8 марта в моём любимом более дорогом косметическом бутике или мне...». То есть у меня уже есть этот слой.

Хорошо. Допустим, есть семья из трёх человек. Они тратят в месяц на товары повседневного спроса 50 тысяч рублей и вообще не смотрят на скидки. Сколько денег они могут начать экономить, если начнут пользоваться «Едадил»?

30%. Если начать лавировать.

Сколько это займёт времени?

Мне кажется, что с помощью «Едадил» сильно меньше. За 20 минут, пока ты едешь в метро, можно понять, в какой магазин ты пойдёшь и что ты купишь.

Про инвестиции и особенности работы с «Яндексом»

Вы привлекали инвестиции от «Яндекса». Изначально это было 10% компании?

10% компании вместе с займами. Это и сейчас так. Просто сумма займов выросла.

Я слегка проанализировал график с Product Camp. За полтора года на performance-маркетинг вы потратили примерно 90 млн рублей?

Оценка грубая. Не меньше.

Соответственно, продолжили тратить ещё и на следующий год. То есть это «Яндекс» проинвестировал в форме каких-то займов?

Мы с «Яндексом» старые партнёры. Они с точки зрения инвестиций показали невиданную мощь в том, что поддержали проект на самой ранней стадии, потом на средней стадии и теперь — на стадии масштабирования, когда уже действительно мы видим синергетический эффект, который в ближайшие годы мы, скорее всего, красиво проявим.

Есть план, каких показателей вы должны достичь к 2020 году?

Мы же создаём инструмент для рынка FMCG (Fast-Moving consumer goods). Они же потребительские товары. Для того чтобы здесь был бизнес, у нас должна быть критическая масса, умение влиять на продажи и на мнение, давать достаточно интересный срез по аналитике.

Мы несём для рынка множество ценностей. Но эти ценности имеют вес только в том случае, если они достигли критической массы миллионов пользователей. Поэтому успех описывается как умение повлиять на 20% домохозяйств в России. 18-20% будет хорошей планкой.

Вам надо 15 млн активных пользователей в месяц?

Да.

Выручка есть?

Сейчас кэшбек — это транзакционная модель. В этой конкретной модели наша выручка — это производная от счастья пользователей. Если мы принесли пользователю счастье на определённое количество денег кэшбека, это, несомненно, показатель счастья. То и выручка — это производная от этого счастья. Поэтому да, выручка там есть. Она вместе со счастьем пользователей лежит на приборах.

Вы сейчас в плане двигаетесь?

Местами — выше плана. Когда ты запускаешь что-то совсем новое, ты скорее получаешь эффект самосбывающегося пророчества, чем плана.

Ты много раз говорила про плюсы партнёрства с «Яндексом». Есть хотя бы один минус?

Мы ограничены возможностью переманивать из «Яндекса» сотрудников. Это существенное рыночное ограничение.

Переманивать или нанимать?

Переманивать. Это ситуация, при которой я инициирую диалог. А «Яндексу» человек очень нужен. Это крупнейший минус. И я думаю, что он действительно самый большой.

В «Едадил» вы изобретаете новые форматы мобильной рекламы, как ты говорила.

Да. Для клиентов — несомненно.

Есть шанс, что рекламу в «Едадил» можно будет покупать через «Яндекс.Директ»?

Сейчас рекламу в «Едадил» можно покупать через «Яндекс.Директ», часть её форматов. Она приносит значительную часть выручки.

А что это за формат?

Это форматы внутри. Прямые продажи — это скорее спецпроекты. Такие небольшие, не очень кастомные. У нас там больше 40 клиентов. Мы понимаем, что им нужно, и делаем во многом руками. Постоянно кастомизируя: «Вы хотите каждый раз приземляться на лендинг или на подборку продуктов»?

А так ты просто пролистываешь вниз и видишь внизу нативные блоки «Яндекс.Директа». Они доступны каждому. Мы ещё выбирали и думали, какого поставщика туда поставить. В нашем случае «Яндекс» победил.

То есть рыночно победил?

Да. Там стоял и Google, и Facebook. «Яндекс» победил.

А «Яндекс» даёт вам трафик?

На главной мобильной странице «Яндекса» стоит наш блок. Мы им очень гордимся, потому что у него очень высокий СTR. Это уровень партнёрства очень высокого качества. Там скорее трафик на нашу touch-версию.

Эксперимент этого года: мы верим в touch как в третью платформу (touch — это мобильный веб). Touch — то есть интерфейс, с которым пользователи будут взаимодействовать так же, как с мобильным приложением.

У нас есть поисковое приложение «Яндекса» с большим объёмом аудитории и мобильная «морда». И это хорошие источники трафика именно в touch. Мы его запустили только в прошлом году. Оно пока ещё не полнофункциональное, не догнало приложение. Но мы постепенно будем нагонять.

Мне кажется, что через год МAU touch и МAU мобильного приложения можно будет складывать. А эффективность в конверсиях touch будет, по моим исследованиям лучших бенчмарков, — 15-20%. Мы ещё не там. Но это цель.

Про команду

Летом 2016 года, ты говорила, что вас было 20 человек. И тогда ты прогнозировала, что следующая волна роста — 100 человек.

Ещё не 100. Но уже под 80. 100 не за горами.

Говорят, что сотрудники в «Едадил» работают за троих. Как добиться такой вовлечённости?

Я думаю, что для меня важно делиться чувством собственности. Чтобы каждый человек мог сказать: «Это мой Едадил». Вот это пресловутое чувство по-английски — ownership. Я считаю, что каждый имеет право быть сопричастным.

Имеется в виду акционный пул? Или же что-то материальное?

Нет. Совершенно другое. Это работает на уровне «это моё». Я за него отвечаю. Если здесь что-то пойдёт не так, это в том числе моя проблема. То есть мне больше всех надо. И так у всей команды. Совершенно точно этого не достичь деньгами. У тех, кто пробовал, не получилось.

Последнее время есть много мест, много профессий, где люди говорят: «Я сейчас этим занимаюсь, а потом хочу заниматься продуктом»; «Я сейчас менеджер по проекту, а потом хочу в продукт»; «Я сейчас тестировщик, а потом хочу в продукт»; «Я сейчас дизайнер, а потом хочу заниматься продуктом».

У нас была неделю назад встреча для новых сотрудников. И я говорю: «Ребята, вы сейчас все разных профессий — юристы, тестировщики, сотрудники службы безопасности. Вы все занимаетесь продуктом. Нет у нас профессии внутри «Едадил», которая не занимается продуктом.

Каждый из вас делает вклад в продукт. И поэтому вы здесь. Вы нам очень нужны, чтобы заниматься нашим продуктом всем вместе». Я думаю, что где-то в этом смысловом поле лежит фактор успеха.

Когда сотрудники там много работают, нет опасности, что наступит эмоциональное выгорание?

Это два разных кошелька мотивации. У тебя есть кошелёк мотивации на регулярные задачи, где ты тратишь свои силы. А есть кошельки мотивации, когда делаешь то, что вдохновляет и заряжает тебя дальше.

Здесь эмоциональное выгорание происходит не из-за того, что люди много работают. Не думаю, что у нас все в команде в часах много работают. Я в целом не поощряю трудоголизм. Сама стараюсь не подавать такого примера. Например, на выходных, не считая хакатона, я не работаю. Но я верю в то, что внутри деятельности у тебя должны быть вещи, которые тебя вдохновляют. И если их доля достаточна, то всё будет хорошо.

У вас в команде с февраля 2017 года есть Георгий Макаров, должность которого звучит как бизнес-директор.

Это наше самое большое приобретение за год. Он доказал одну из сложных гипотез. Георгий присоединился к нам с позиции топ-менеджера FMCG. Он работал генеральным директором шоколада «Mars». У него фантастический 20-летний успешный карьерный путь. Он три раза, по-моему, до этого уже был генеральным директором международных FMCG-компаний. И в феврале мы приняли окончательное решение, что он к нам переходит возглавлять построение бизнеса.

Решение было непростое. Мы два месяца много друг с другом разговаривали, советовались с командой, менторами. Готовились. Думали, что так хорошо подготовились, что теперь всё будет легко. Нет. Легко не было. В действительности сложно взять топ-менеджера с очень комплементарным для нас опытом и строить недостающую часть бизнеса.

В реальности «Едадил» скорее построен юзерцентриками и технократами. Нужно было хорошо продумать, как построить часть бизнеса, который подключён к b2b, FMCG-компаниям и ритейлерам. И весь год мы этим занимались. Кэшбеки — это, конечно, манифест успеха того, что два типа ДНК технократов и юзерцентричных людей, которые хорошо понимают в рыночных обстоятельствах, скрестились. И мы создали новый тип продукта.

Твоя экспертиза больше в продукте или в команде?

Сложно сказать. Я думаю, чем дальше развивается проект, тем больше я становлюсь интегратором нового. Конечно, я полностью чувствую продукт. Упустить продукт основателю не удастся, наверное, никогда, даже если он сильно захочет. Но при этом есть помощь. Я активно ищу ещё помощи. Мы ищем старшего менеджера продукта.

Выглядит как тот самый кейс: компания растёт с самого небольшого размера и дорастает до крупных объёмов, когда возникает необходимость привлечения внешнего топ-менеджера.

Постоянно возникает. Если уж хвалиться, то у нас ещё работает Мария Грачёва, предыдущее её место работы — генеральный директор «Яндекс.Денег». У нас на борту два менеджера сейчас.

Очевидно, это не предел. Потому что вещь, которую мы затеяли, заходит на большой рынок с большими потребностями в экспертизе: работы с пользователями, с фродом, со службой безопасности, с платежами, с продажами. Нам ещё пять таких, как мы, надо.

Три вещи, которыми ты бы хотела научиться в качестве гендиректора.

Я бы хотела научиться хорошему One-to-One. Это встречи один на один, которые не посвящены текущей повестке или донесению моего видения, которое у меня там сфокусировалось. А именно на приём слабых сигналов.

То есть сильные сигналы ты узнаёшь на планёрках и в результатах, а слабые сигналы — от команды на встречах один на один. Мне надо перейти на управление по целям с ключевыми десятью сотрудниками.

Ещё я бы хотела пораньше уходить с работы.

Я думаю, что нас смотрит много девушек, которые боятся рожать, потому что это отразится на их карьере. Можешь сказать им, что можно совмещать и то и другое?

Мы знаем с тобой про статистику. Статистика нам говорит, что один кейс не показателен. Но я точно знаю, что все мои карьерные успехи точно коррелировали, они возникали в период, когда я была в декрете. Поэтому даже на моём примере это повод вдохновиться, получить больше энергии, больше умения фокусироваться на главном, что в современном мире, наверное, самая редкая, важная и нужная компетенция. Поэтому — точно не противоречит. Мне даже помогло.

Спасибо большое.

Тебе спасибо.

#интервью


x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Tesla 3 с белым салоном и одной коричневой дверью

Tesla 3 с белым салоном и одной коричневой дверью Покупатель из США купил Tesla 3 за далеко не маленькие $78 тысяч с белым салоном — и не сразу увидел, что задняя правая дверь коричневая... На фотографии видно, что обивка сидений ...

История изобретателя «Швабры на колесах» Дина Кеймена

Ранние годы изобретателя Его отец рисовал комиксы для американских журналов, мать работала учительницей в школе. Дин родился 5 апреля 1951 года в Лонг-Айленде, Нью-Йорк. Страсть к изобретательству проявилась у Дина с самого детства — он постоянно пытался улучшить и модифицировать ...