Hi-Tech

На какие компромиссы приходится идти предпринимателям и руководителям ради роста компании

Выдержки из книги сооснователя LinkedIn и партнёра венчурного фонда Greylock Partners Рида Хоффмана «Блиц-масштабирование».

В закладки

Материал издания «Идеономика».

Блиц-масштабирование — это процесс стремительного роста компании для выхода на глобальных рынок.

Если бы это было не так, то им занимались бы все кому не лень. Проводить блиц-масштабирование непросто. Как и большинство значимых вещей в этом мире, блиц-масштабирование не подчиняется общим правилам.

Чтобы добиться успеха, приходится нарушать множество «правил» менеджмента, предназначенных для достижения эффективности и минимизации рисков.

По сути, чтобы в условиях неопределенности и изменчивости добиться энергичного роста, необходимо следовать новому своду правил, которые бросают вызов тому, чему обучают в школах бизнеса, и полностью противоречат «лучшим практикам» стартапов или классического корпоративного менеджмента.

Принимайте хаос

Управление прибылью. Ежегодные планы. Традиционный бизнес борется за порядок и постоянство в менеджменте, функционировании и финансовых результатах.

Эта страсть к порядку и постоянству понятна, потому что она позволяет компании отрегулировать свои методы по достижению максимальной эффективности и дарит акционерам приятное чувство стабильности.

А это означает, что вместо порядка и постоянства придётся принять такой масштаб хаоса, который привел бы в ужас большинство гарвардских выпускников и профессоров MBA. Но когда вы проводите блиц-масштабирование, то делаете однозначный выбор — пожертвовать эффективностью ради роста.

Когда вы создаете компанию, то ещё практически ничего не знаете ни о продуктово-рыночном соответствии (product-market fit), ни о конкурентной среде, ни о составе вашего будущего коллектива.

С большей её частью можно справиться лишь на практике. И планирование не поможет избавиться от этой неопределенности. В результате получается, что вам приходится действовать, даже если у вас еще остались нерешённые проблемы (а иногда — даже если вы еще не знаете точно, что это за проблемы).

К примеру, многие предприниматели начинают создавать продукт еще до того, как у них появится стратегия выхода на рынок.

Пассивно поддаться хаосу — это проигрышная стратегия. Но если вы просто возьмете и опустите руки, вам вряд ли удастся добиться успеха.

А вот принимать хаос — означает признавать тот факт, что неопределенность существует, и предпринимать шаги, чтобы с ней справиться.

Если вы знаете, что ошибки неизбежны, то выход состоит не в том, чтобы расслабиться и ждать, пока решения сами найдут вас, равно как и не в том, чтобы бросаться вперед, без подготовки и толком ничего не обдумав.

Но, пожалуй, самым важным является то, что теперь у вас есть возможность исправлять свои ошибки. Вы по-прежнему можете принимать разумные решения, основываясь на собственной оценке вероятности, даже в условиях неопределенности.

Допускайте «плохой» менеджмент

Когда вы проводите блиц-масштабирование, скорость оказывается гораздо важнее, чем налаженный контроль.

Охваченные хаосом, нестабильные организации заставляют сотрудников нервничать и подрывают их моральный дух. В нормальных условиях вы должны стремиться к слаженности и стабильности функционирования организации.

Но когда ваши масштабы растут с молниеносной скоростью, вам могут потребоваться до трех реорганизаций в течение года и постоянные перестановки менеджерского состава.

При росте организации на 300% в год вам, возможно, придётся повышать сотрудников, которые ещё не будут к этому готовы, и заменять их, если окажется, что в новых обязанностях они даже не барахтаются, а просто тонут.

Вас ждут масштабные изменения, но большинство из них не произойдут сами собой. У вас нет времени на то, чтобы быть терпеливым и ждать, пока все само «наладится» — вы должны действовать быстро и решительно.

Стремясь увеличить скорость, вы будете удивлять или шокировать своих сотрудников, сокращая время на принятие и реализацию важных решений. Это вам придется создавать и рабочие коллективы, и компанию в целом.

Когда компания находится в стадии «Семьи и Племени», у вас нет времени на организацию продуманного процесса продвижения сотрудников по службе. Проблемы, связанные с названиями должностей, являются одним из симптомов этого беспорядка.

А также на обсуждения — что именно должна гласить чья-то визитная карточка: «глава технического отдела» или «старший вице-президент по разработке продукта» (впрочем, на дизайн и печать этих визитных карточек у вас тоже времени нет).

Можно просто оставить названия должностей сотрудников одинаковыми, даже если они не отражают прогресс в организации и уровень ответственности, или же вы можете поступить так, как не поступила бы ни одна рациональная компания, а именно завысить названия должностей, чтобы сотрудники были довольны, и скорректировать ситуацию как-нибудь «потом».

Так или иначе, вы берете на себя организационный риск в обмен на возможность полностью сосредоточить усилия на росте.

Несмотря на то что компания была успешной, она была «плохо» организована — утверждаю это как один из старших менеджеров PayPal. Рассмотрим пример PayPal (Хоффман входил в состав совета директоров компании — vc.ru).

Кое-что хорошее мы, конечно, сделали, например, убедились, что каждый сотрудник чётко понимает свою основную работу и остаётся максимально сосредоточенным, выполняя её, но по большей части управление PayPal представляло собой отсутствие управления.

Для того чтобы сформировать рабочие коллективы, не предпринималось ничего, кроме простого отбора тех, кто в них будет входить. Мы не проводили личные встречи с сотрудниками по вопросам карьерного роста.

В критический период, когда PayPal совершенствовала бизнес-модель и увеличивалась в размерах, мы обнаружили, что пора разгрести целую кучу серьезных проблем, или, как я их называю, моментов из разряда «Чёрт!». Но по ходу блиц-масштабирования «плохой» менеджмент PayPal обеспечил нам ряд парадоксальных преимуществ.

У нас проблемы с мошенниками, и мы теряем миллионы долларов, которых у нас даже нет. Чёрт! Visa говорит, что мы должны поменять продукт, иначе они нас закроют. Чёрт! Ebay, наш важнейший бизнес-партнер, только что создал нашего прямого конкурента. Чёрт!

Благодаря нашему «плохому» менеджменту у нас не было никаких предубеждений вроде «Как должна выглядеть компания спустя три года работы?».

Когда в вашей организации ни у кого нет четко зафиксированных обязанностей, гораздо проще сказать: «Слушай, я знаю, что над этим ты работал предыдущие четыре дня, но сегодня мы заняты другим». Хаотичный характер управления в действительности позволил нам ловко перепрыгивать мины.

Перефразируя Халка из фильма «Мстители», секрет нашей супермощи заключался в том, что мы постоянно менялись. Внутренний хаос привёл к тому, что сотрудники восприняли радикальные изменения как норму и легко приспособились к ним.

Задумайтесь о метафоре выражения «строить бизнес» — сам язык как бы намекает, что вы должны следовать архитектурному плану. Предприниматели часто заблуждаются, считая, что сначала надо разработать план, а затем его осуществить.

Скорее, это больше похоже на ситуацию: «Я думаю, было бы неплохо построить здесь. Но когда вы создаёте и масштабируете инновационную бизнес-модель, у вас практически никогда не бывает подробных чертежей. Давайте копать!» И только когда залили цемент и уже начали возводить стены, вы понимаете: «Это должен быть отель, поэтому планировку придётся изменить».

Может быть. «Плох» ли такой менеджмент? Но если плохой менеджмент может уберечь вас от строительства склада в неподходящем месте и позволит вам быстро превратить этот складской ангар в процветающий отель (или убережёт вас от потери денег на мобильных расчетах и поможет быстро захватить рынок мировых платежей), тогда он будет лучшим из возможных подходов.

Выпускайте продукт, который заставляет вас чувствовать неловкость

Скорее, о том, что, если вы стоите перед выбором быстро завоевать рынок с неидеальным продуктом или завоевывать его медленно с «идеальным», практически всегда выбирайте неидеальный продукт. Речь не идёт о том, что вы должны стараться производить плохой продукт.

Любой продукт, который вы улучшили, основываясь на собственной интуиции, а не на реакции пользователей и данных, скорее всего, не достигнет цели и в любом случае потребует значительных доработок. Быстро завоевав рынок, вы сможете получать необходимую обратную связь, чтобы сделать продукт лучше.

Мне не хотелось краснеть за наш первый релиз, поэтому мы решили: только доведя продукт до совершенства, мы поднимем занавес и дадим людям возможность регистрироваться на сайте. Я усвоил это на горьком опыте, когда руководил работой своего первого стартапа SocialNet.

С таким подходом запуск SocialNet затянулся на год, и когда это наконец произошло, мы очень быстро осознали, что половина функций, которые мы так усердно внедряли, просто не нужна.

А половины действительно важных вещей, без которых сервис становился бесполезной игрушкой, просто не было, потому что мы о них даже не подумали.

Были и другие причины провала SocialNet, но поздний запуск и отсутствие доработок на основе обратной связи с рынком, вероятно, стали главными причинами гибели.

Накопив некоторый опыт в PayPal и добившись успеха благодаря раннему запуску и итерации продукта, я был полон решимости запустить LinkedIn как можно быстрее.

Несколько лет спустя Стив Бланк и Эрик Рис назовут это «минимально жизнеспособным продуктом» (minimal viable product, MVP). Наша команда составила перечень деталей, который мы определили как необходимый минимум для выхода на рынок.

Для LinkedIn такой MVP включал профессиональный профиль пользователей, возможность общаться с другими пользователями, функцию поиска, чтобы находить других пользователей, и инструмент отправки сообщений друзьям.

Даже если пользователь зашел на LinkedIn, что полезного для себя он может здесь найти — ведь никто из его друзей еще не зарегистрировался? Незадолго до запуска мы начали беспокоиться о том, будет ли LinkedIn полезен без критической массы профилей.

С её помощью пользователи могли найти, например, консультанта, который мог подсказать, как локализовать их сервис в других странах. Мы решили, что следует добавить функцию поиска под названием Contact Finder.

И перед нами встал трудный выбор — задержать запуск на месяц или запустить сервис без функции, которую мы считали необходимой для достижения успеха. Наши разработчики подсчитали, что на создание этой функции потребуется месяц. Руководствуясь принципом «чувства неловкости за продукт», мы запустили LinkedIn без Contact Finder.

И очень скоро столкнулись с гораздо большей проблемой: в отличие от пользователей персональных социальных сетей, таких как Friendster, число которых росло взрывными темпами по мере того, как люди приглашали своих друзей, пользователи LinkedIn никому не отправляли приглашений.

Наш базовый продукт обернулся позором, потому что им никто не пользовался. Численность пользователей перестала расти. Если бы мы на месяц задержали запуск, чтобы создать Contact Finder, у нас бы всё равно не набралось столько человек, чтобы его использовать, а это значило, что мы бы попросту потеряли месяц на создание бесполезной функции.

Решение этой задачи стало нашим приоритетом. Мы подсчитали, что потребуется как минимум миллион пользователей, чтобы функция поиска (и Contact Finder) заработала.

Стремление разогнаться — не повод для того, чтобы срезать опасные повороты. Помните, что вы должны чувствовать именно неловкость за ваш первоначальный релиз — а не испытывать стыд или выслушивать осуждения.

Первый запуск LinkedIn не оправдал наших ожиданий, но мы никому не причинили вреда. Если ваш продукт загорится или кого-то убьет, вероятно, второго шанса у вас не будет.

Предпринимателю приходится идти по тонкой грани между поправимыми и фатальными ошибками. Прежде чем запустить свой продукт, удостоверьтесь, что вы понимаете, чему хотите научиться, и осознаете, где проходит граница риска для ваших клиентов и вашей репутации, на который вы готовы пойти.

Статьи по теме

#библиотека

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть