Hi-Tech

Можно ли эффективно руководить людьми, чтобы тебя при этом не возненавидели

Я попытался сформулировать некоторые важные, на мой взгляд, аспекты в управлении командами через призму человеческих отношений.

Книги по эффективному менеджменту станут лишь приятным дополнением вашего досуга, местами дадут почву для размышлений, но не более того. Независимо от отрасли, если вы решили встать на нелёгкий путь руководства людьми, то впереди вас ждёт множество испытаний и открытий.

Они могут пересекаться или расходиться с какой-либо бизнес-литературой, о которой, возможно, я даже не знаю. Я хочу поделиться некоторыми тезисам из личной практики управления командами от 4 до 15 человек. Но это будет простым совпадением и не имеет особого значения.

В то время как человеческий фактор и личностные аспекты, на мой взгляд, имеют большее значение. Литература для управленцев зачастую слишком формальна и затрагивает больше процедурные вопросы в работе. Отчасти поэтому я решил поделиться своим и с удовольствием узнал бы о вашем, если кто-то захочет высказаться в комментариях. При этом я считаю, что нужно изучать и анализировать чужой опыт, особенно, если он продуктивный.

Люди и синхронизация умов

Вторая ценность — это взаимосвязи между ними, а также ваша связь с каждым в отдельности. Главная ценность — это люди, которых вы собрали в команду. Тут важны обе составляющие: не только руководитель должен иметь полный коннект со всеми членами команды, но и горизонтальные взаимосвязи должны быть очень хорошими.

Их умы синхронизированы. Под хорошими горизонтальными связями понимается, что два (или более) сотрудника разных специализаций (например, менеджер и копирайтер) чувствуют взаимную человеческую симпатию, одинаково настроены на решение задачи и двигаются в одном направлении.

Но в их случае спор приводит к продуктивному результату — есть сформированное компромиссное решение по вопросу и намечены дальнейшие действия. Это не значит, что между ними не может быть споров.

Обратные примеры непродуктивного взаимодействия и плохих горизонтальных связей часто можно наблюдать, когда двум-трём людям необходимо решить какую-то локальную задачу, но между ними нет человеческой связи и синхронизации умов.

Обычно на разборе с руководителем провал задачи сводится к переходу на личности, где все обвиняют друг друга. Типичная картина выглядит так: один из них занимает слишком категоричную позицию по какому-то вопросу, второй — в целом показывает безразличие и готов согласиться с любым решением большинства, а третий вроде старается вывести процесс в продуктивное русло, но глядя на своих коллег теряет мотивацию и в итоге сдаётся.

На разборе у руководителя

Но есть ещё один существенный момент — умение быть психологом или, если хотите, громоотводом для ваших подчинённых. Для синхронизации руководителя с каждым из членов команды действуют те же правила: человеческая симпатия и общее желание двигаться совместно к решению задачи.

А главное, даёте им направление для развития, указывая на продуктивные действия в конкретных ситуациях, которые их волнуют. Вы — гарант их спокойствия, помогаете не провалиться в пучину сомнений и страхов. Оговорюсь, что речь только о тех сотрудниках, на которых эти сеансы «психотерапии» действительно оказывают правильное влияние, и вы видите, как они прогрессируют в процессе вашей совместной работы.

Чаще всего это происходит из-за нехватки эмоционального интеллекта, недостаточного уровня профессиональной подготовки или комбинации этих двух факторов. Стоит также сказать, что иногда построить такие взаимосвязи просто невозможно из-за того, что отдельные члены команды совершенно не сочетаются с вами и между собой.

О том, как подбирать таких людей под себя, можно написать очень много, но это уже совсем другая история. Поэтому правильно будет немного скорректировать тезис из первых строк этого раздела: «Правильные люди — это главная ценность».

Процессы: проложите рельсы для сотрудников

Что дальше? У вас есть набор «правильных» людей с разными компетенциями и складом характера, при этом хорошо сочетающихся ментально с вами и между собой. Для этого им нужны рельсы, по которым можно катиться в нужном направлении, проще говоря, процессы. Сами по себе они всё равно не смогут работать максимально продуктивно.

Несколько примеров типов процессов: Разработать и протестировать каждый процесс — одна из ключевых задач руководителя любой команды.

  • планирование времени на задачи производственным сотрудникам;
  • процесс контроля менеджерских задач;
  • финансовое планирование по отделу;
  • процесс подготовки презентации или любого другого творческого продукта.

Понятно, что типы задач сильно зависят от сферы, я привёл их из своей практики, чтобы была понятна суть.

Зоны ответственности и постановка задач

Потеряете людей, профакапите все задачи. Бросить людей в пекло и ждать, что они всё сами решат — путь в никуда. Скорее всего, временный результат будет достигнут за счёт перенапряжения сил отдельных сотрудников либо удачного стечения обстоятельств, что не может расцениваться как позитивный итог вашего руководства. В редких случаях исход может быть положительным, но это не будет системным процессом.

Продуктивному сотруднику рано или поздно надоест такое положение дел, и он вас покинет, а удачные стечения обстоятельств — это лотерея.

В голове руководителя формулировка задачи может быть идеально ясна, но чтобы передать такое же понимание команде, нужно затратить некоторое количество времени и описать ее структурно: цель, суть, процесс, результат. Чётко очерченные зоны ответственности — это полдела, другая половина — это умение ставить задачи.

Так вы сможете получить более прогнозируемый результат, а ваши сотрудники не будут судорожно разбираться в том, что им нужно сделать.

Меж двух огней

Сохранить баланс между решениями руководства и возможностями, а также психологической устойчивостью сотрудников — задача не из простых. Руководитель среднего уровня — это фильтр и связующее звено между высшим руководством и его подчинёнными. Умение находить этот баланс, пожалуй, одно из самых сложных и необходимых для каждого, кто оказался на подобной позиции.

Часто вы можете получить сверху очень абстрактные вводные, которые бессмысленно транслировать команде и ждать, что они поймут как действовать дальше. Другой существенный скилл — умение конвертировать абстракции в конкретные действия.

Затем объяснить команде, как вы совместно будете двигаться по этой дорожной карте (смотрите предыдущий пункт). В такой ситуации единственным продуктивным форматом будет самому сформировать видение процесса и суть задачи в конкретном roadmap.

Лояльность за лояльность

Его суть в том, чтобы проявлять максимальную человеческую лояльность к своим сотрудникам, если они отвечают мне тем же. Один из самых важных принципов, который органично сформировался в моем сознании за годы управления командами, — это «лояльность за лояльность».

В рамках разумного, конечно. Выражается это в том, насколько подчинённый готов поддержать своего руководителя в любой ситуации, где-то поступившись своими интересами или свободным временем.

Но очень важно, что это правило работает только в двустороннем формате, когда каждая сторона выполняет свои обязательства. Взамен человек получает большой кредит доверия от руководителя и помощь в любом аспекте работы, в том числе и ту самую «психотерапию», о которой говорилось выше. Во втором случае, это сразу становится заметно. А ещё это должно быть искреннее, не из-под палки.

Юмор

Юмор позволяет снизить градус напряжения, помогает создавать те самые межличностные связи, а также делает общий рабочий процесс менее рутинным. Без этого работать вообще очень сложно.

А я выступал кем-то вроде модератора или ведущего этого импровизированного «Камеди клаба». В практике у меня был эксперимент, когда на общем еженедельном собрании отдела, я ввёл правило, что каждый сотрудник в конце должен шуткануть, показать смешной видос или мем, что угодно.

Идеальная ситуация, когда юмор органично вплетен в рабочие будни. Это позволило снять барьеры в общении между людьми, скинуть напряжение после обсуждения острых рабочих вопросов и в целом создавало правильную атмосферу.

На собеседовании он, как лакмусовая бумажка, позволяет протестировать, насколько кандидат ментально впишется в ваш коллектив. Юмор также помогает в процессе отбора новых людей в команду.

Спокойствие

Без этого, увы, никак. По своей сути я не очень спокойный человек, но необходимость управлять людьми заставила выработать навык сохранения внешнего спокойствия. Руководитель должен владеть собой и учить этому команду. Если вы подвержены эмоциям, то это неизбежно передаётся вашим людям, они не чувствуют тыла и сами начинают нервничать. Негативные, панические или депрессивные настроения в коллективе могут свести на нет всю процедурную часть.

Органическая личная ответственность

Суть термина в том, что у сотрудников на подсознательном уровне появляется понимание, что они не могут подвести своих коллег и руководителя. Одним из ключевых результатов правильно выстроенных человеческих отношений в команде — эффект органической личной ответственности (как я его называю). Такое понимание невозможно навязать человеку через страх увольнения, выговора или штрафа.

С другой стороны, когда становится очевидным, что у кого-то из команды такая ответственность не формируется, это сигнал для руководителя. Это осознанное и глубокое желание сотрудника помочь людям, которые ему не безразличны. Если в будущем ситуация не исправится, значит, с таким человеком, скорее всего, придётся расстаться.

Послесловие. К чему это всё

Реальной оценкой вашей работы как руководителя — это то, какие отношения у вас с людьми, более не являющимися вашими подчиненными. Ну и в заключение скажу, наверное, не самую очевидную вещь, но проверенную на личном опыте.

Будут ли готовы пойти за вами, если позовёте? Захотят ли они работать с вами снова? Если на все эти вопросы ответ — да, значит, вы на верном пути. А главное, хотели бы сами работать с таким руководителем, как вы? В обратном случае, есть над чем подумать.

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть