Хабрахабр

Мечтают ли аутсорсинговые компании о своих продуктах. Разговор с Maxilect

Найти идею и создать свою важную и крутую вещь, для которой даже слово «продукт» покажется мелким и пошлым. Мне кажется, многие хорошие разработчики и инженеры хоть раз задумывались — что делать со своими знаниями и умениями в глобальном смысле. Либо идти со своими знаниями к другим людям и помогать им реализовывать их идеи.

Но вокруг обоих формируются свои стереотипы. Оба пути хороши, у обоих есть плюсы и минусы. Почему-то «делать продуктовый стартап» — звучит романтически круто, а «делать сервисную компанию и писать код по заказу» — утилитарно, приземленно и для кого-то даже бездушно.

После неудачного опыта со своим продуктом он основал сервисную компанию, при этом не хочет растить ее даже до 200 человек, хоть это и влияет на прибыль напрямую. Я поговорил с Максимом Коротковым, основателем Maxilect о его опыте между двумя этими путями. Почему — в нашем разговоре.

Сотрудники выше всего оценили компанию по таким критериям, как: современные технологии, используемые в работе, адекватное вознаграждение труда, профессиональный и карьерный рост и связь с топ-менеджментом компании. Maxilect попал в рейтинг лучших работодателей в ИТ «Моего круга» со средней оценкой 4,81.


Максим Коротков, генеральный директор Maxilect.

Учился в физмат школе, потом Матмех, компьютерные науки, программирование. Я по образованию математик. Почти сразу уехал в штаты, где прожил 15 месяцев. Затем работал разработчиком. Получил бизнес-образование В 2008-10 годах. Вернулся в 2001 году, поработал Java-программистом еще 5-6 лет, потом стал руководителем проекта. Ездил по программе обмена опытом в Пекин.

То, что я делал раньше, стало не интересно, а то, что я хотел делать, мне не давали. Затем амбиции выросли, и начались проблемы с поиском работы. Несколько раз вместо меня брали человека с опытом, хотя тестовые задания я делал неплохо. Я хотел заниматься маркетингом и продажами, но не сложилось.

В общем, делал все, чему учат в бизнес-школе, но на старте надо меньше думать и больше делать. В 2009 году я попробовал сделать собственный продукт, и очень много времени потратил на анализ, подготовку бизнес плана, встречу с инвесторами — только не на создание первой версии продукта.

Я сомневался, смогу ли работать удаленно, но согласился, и, наверное, поступил правильно. Затем мне предложили удаленную работу руководителем проектов. Примерно через год я начал расширять проектный офис, и по факту уже выполнял функции операционного директора. Так руководил проектами — по семь, десять, а то и пятнадцать штук одновременно. Это был конец 2014 года. Я предложил владельцу дать мне долю в бизнесе — готов был еще больше двигать дела компании, но не услышал взаимопонимания. Ощущал в своем профессиональном развитии тупик. Я ушел, понимая, что на следующем месте работы по найму вряд ли будет лучше.

— В нелегкое время вы ушли.

Я еще и заработал на том обвале. У меня были накопления. Открыл счет и неплохо заработал на паре рубль-доллар. В седьмом-восьмом годах я работал в компании, которая занималась трейдингом, поэтому знал, что такое фьючерс.

Также я понимал, что все, чему учили в бизнес-школе, надо выбросить из головы, когда создаешь компанию с нуля. Жил — не тужил и уже начинал думать о своем бизнесе, хотя по инерции ходил на собеседования. Нужно просто много работать — часов по 14-15, чтобы стартовать.

Выбрал ребят, позвал в кафе, сделал презентацию на коленке и продал им идею создания компании. Я хорошо знал свои сильные и слабые стороны и понимал, что мне нужен партнер, а лучше два.

— Это были друзья?

Это были бывшие коллеги. Создавать с друзьями бизнес — плохая история. В начале мысли были разные, от тендеров на российском рынке до связей и Upwork.

Шансов у нас было мало — на тот момент у нас не было даже ООО. Тендеры мы отбросили, потому что уже понимали, как там все работает. А если ООО, то вроде как шашечки, компания, с которой можно иметь дело. Для российского бизнеса ИП — это как бомбилы.

Нашли первые проекты, заработали репутацию, получили знак top rated. Поэтому выбрали Upwork и связи, но в первые месяцы в основном Upwork. Но также поняли, что денег там не заработаем.

— Почему?

Мы прошли некий путь, пробились через толпы индусов и пакистанцев. Там очень жесткая конкуренция. Ничего не оставалось для развития. Но на Upwork очень сильно демпингуют, и те ставки, которые мы могли получить — их хватало только на выплаты специалистам. Но очень многие из них начали работать давно, когда Upwork был еще не настолько насыщенный. Хотя я знаю, есть компании, которые успешно там работают.


Командировка в Лос-Анджелес в ноябре 2018 г.

В 2016 году мы решили все-таки открыть ООО, и у нас пошли первые проекты из России. А мы по-прежнему были компанией без штата. На наше удивление заказов оказалось приличное количество. Сначала это были заказы через знакомых — с кем-то работали раньше, с кем-то дружили. Никогда бы не подумал что у знакомых могут быть связи, которые дадут проекты.

Надо общаться, надо рассказывать о том, что ты делаешь. Бывший руководитель говорил мне: бизнес — это разговоры.

Начали выстраивать маркетинговый план. Но мы также понимали, что такой канал продаж конечен. Следом добавили и ML (Machine Learning). Сделали ставку на создание BI (Business Intelligence) — систем по сбору, хранению и аналитике данных. Мы вели переговоры, порядка 10-15 одновременно, и казалось, что они длятся бесконечно. Тогда это был хайп. В России коррупция, стрелочничество, неумение и нежелание принимать решения, вечные кризисы — в первую очередь в головах.

Поняли, что нам нужно другое. Жизнь конечна, поэтому в 2017 году мы дернули стоп-кран, и бросили все эти темы. Не хотели заниматься веб-сайтами, там нет денег — со студентами сложно конкурировать. Мы изначально хотели делать сложные решения. И в будущем это правильно сработало.
А сложная разработка притягивает интересные кадры.

Свой продукт или разработка на аутсорсе

С самого начала нам были интересны несколько направлений:

  • Рекламные технологии (AdTech). Создание решений для эффективной продажи и покупки онлайн рекламы.
  • Финансовые технологии. По сложности это системы такого же порядка. Там и там высокая нагрузка, нельзя терять данные, нулевая задержка на то, что мы делаем, масштабируемость.
  • Третье направление — блокчейн. То, что было хайповым, но уже шло на спад. Мы решили не заниматься криптовалютами, а использовали блокчейн для построения конечных решений. Бизнес приложения, где он не притянут за уши ради маркетинга, а где действительно нужен.
  • Также мы занимаемся субподрядом. Это не зазорно, даже хорошо, тем более для начинающих компаний. У многих отдел продаж набирает больше, чем они могут переварить, и мы, пусть за меньшую денежку, но работаем. Такой формат позволяет создать костяк команды.
  • Мы работаем по модели расширения команды. У банков, страховых фирм и других крупных компаний есть проблема с ресурсами — сколько бы они не открывали офисов по России, все равно специалистов не хватает.

— Если был опыт со своим продуктом, почему не попробовали еще раз? Думаю, инженеру делать свое интереснее.

Это банально. Почему мы не стартовали с продуктов? Идея создать свой стартап, взять деньги у инвестора — подобное у меня уже было отработано, вторую попытку я решил не делать. Чтобы начать бизнес, нужен капитал. Мы для себя это не вычеркиваем, но основная причина — я не хотел рисковать еще несколькими годами своей жизни.

Может, не так интересно, есть линейная зависимость прибыли от количества сотрудников, бизнес очень сложный. Сервисная компания, где мы оказываем услуги по разработке ПО — это тоже неплохо. Нельзя сказать что он лучше или хуже — он другой.

Бывают высказывания, пожелания, что хочется продуктовой разработки. Это двояко. И даже деградировать. Но надо понимать — есть продукты, где разработчики могут сидеть несколько лет и скучать. Тогда они захотят делать другое, а в продуктовой компании другого нет.

А он может быть и хорошим. — Но это плохой сценарий.

Если человек работает несколько лет на одном проекте, он будет скучать. Почему плохой? Да, на старте интересно создавать продукт, динамика разработки другая. Это риск продуктовых компаний. Но по прошествии нескольких лет, люди устают от одного проекта — это факт. Там нет приколов от внешнего заказчика.

Они говорят, что хочется разных проектов, потому что на одном уже засиделись, технологии устарели. Я много собеседую, и к нам приходят разработчики из продуктовых компаний.


Встреча в Питере в декабре 2017 г.

— Ваше решение уйти из программирования и попробовать маркетинг — это не было результатом выгорания?

Я три дня подряд смотрел в зеркало и понимал, что не хочу идти на работу, хотя вроде коллектив классный. Было, было. Мне лично не нравилось программирование, как процесс, мне нравился результат.

Все становится рутиной, любое ремесло. Может быть это еще пресыщение. Сделать первую табуретку интересно, вторую — уже не очень. Работал ты токарем, делал табуретки, как на школьных уроках труда. Это происходит рано или поздно. Так, наверное, в любой профессии.

— Вы же понимаете, что многие классные люди, с которыми вы работаете, тоже могут к этому прийти рано или поздно.

У меня и двери-то нету, мы же распределенная команда. Могут, поэтому мы регулярно общаемся, строим доверительные отношения. Напиши письмо, позвони по скайпу, поговорим.

Как зарабатывает маленькая сервисная компания

Помимо классической платы за время и ресурсы есть и несколько необычных: На разных проектах мы используем разные модели заработка.

  • Со стартапами мы можем работать по модели разделения прибыли. Эта ситуация, когда мы как партнеры оказываем поддержку по части технических решений и в будущем хотим участвовать в прибыли.
  • Либо мы можем работать по модели фиксированной цены (Fixed Price). Сразу называем стоимость работы и по результатам берем не больше и не меньше. Для этого нужно тщательно проработать требования, дать точную оценку по стоимости и срокам. Тем самым берем на себя больше рисков.
  • По Fixed Price мы можем работать как консультанты. Здесь больше работы бизнес-аналитика, который помогает клиенту построить из трехстраничного наброска видение продукта, высокоуровневое описание системы, чтобы на основании этого дать точную оценку и начать работать.

— Фикспрайс — это же очень рискованно?

Но это показывает готовность компании к сложным проектам. Это жесть. Если мы уверены, что справимся и управляем рисками, то прибыльность проектов будет выше. И это дает возможности — сделать решение с нуля, выбрать архитектуру и иногда даже заработать больше, чем по обычной схеме.

000 $. — На сайте висит плашка, что это стоит от 15. Цифра не кажется реальной. Это просто для привлечения внимания?

Это не выгодно экономически. Это для отсечения, если речь про стартапы, чтобы к нам не шли компании с бюджетом 200 тысяч рублей и желанием «что-то сделать».

Они видят цифру и понимают, что она несерьезная. — Это не отсекает наоборот хорошие компании? За эти деньги невозможно ничего сделать.

А если мы делаем маркетинговые кампании на западе, то используем другие брошюры, где показаны примеры проектов за сто тысяч и за двести. Там же стоит «от».

— То есть реальный фикспрайс намного больше?

Да, но на той плашке не только про фикспрайс — это может быть вообще про любой бюджет проекта.

— Сколько времени занимает проект на фикспрайсе?

MVP мы делали от двух до шести месяцев. Зависит от того, что нужно сделать, насколько четко сформулированы требования. Полгода — уже серьезнее, возможно с разделением на несколько проектов. Два — это совсем небольшой проект.

Основатели компании
Встреча в Питере в декабре 2017 г.

— А доли в стартапе — это не еще больше риск?

Но когда уже есть сервисная компания, которая приносит доход, ты думаешь, что еще несколько лет этим позанимаешься, а потом станет скучно. Конечно. И возможно, это будет неэффективным расходованием жизненного времени.

Это было прекрасное время, я плясал и пел, кайфовал, от того, что делал. Попытка, которая была с моим продуктом, не забыта. Хотя я прекрасно помню, как себя ощущал. Но, к сожалению, это ничем не закончилось. Но это уже будет попытка, где я буду работать по разделению прибыли, или выступлю в роли разработчика, инвестора или все вместе. Надеюсь, жизнь мне позволит попробовать еще раз.

Одно дело, когда ты инвестируешь свободные деньги и ждешь результата. — Почему я вижу это рискованным. Ты можешь положить все время в несколько стартапов, ни один не выстрелит, а ты больше нигде не зарабатывал деньги все это время. Другое — когда инвестируешь свой главный актив — время разработчиков.

Но это если ставить целью зарабатывание денег, а не создание чего-то, за что тебя запомнят. Все верно. Я вкладывал свою жизнь, силы и эмоции, все деньги, я залез в долги. Та компания, которую я пытался создать в 2009-м году — это была часть меня.

Это про то, как ты живешь. Работе в Maxilect я тоже отдаюсь, и это не только про деньги. Собрал чемоданы в мае, благо спиногрызы еще в школу не ходят, и уехал до октября. Например то, что мы работаем удаленно, позволяет мне полгода жить в деревне. Круто. Круто?

Но и возможный выигрыш больше. Если думать про вложения, то, конечно, рисков больше. Это будет уже другой бизнес, потеряется контакт с ребятами, с которыми мы работаем. Прибыль сервисной компании зависит от количества сотрудников напрямую, а я не уверен, что мне хочется растить компанию даже до двухсот человек.

Тем не менее, эта идея не умерла, мы ее точно будем делать дальше. Но по модели разделения прибыли мы так пока и не начали ни с кем работать, не нашли тех, с кем готовы.

— На сегодняшний день что приносит вам больше прибыли?

Это стабильно, а проекты которые мы делаем по фикспрайсу и за отработанное время — они более короткие и рискованные. Сейчас — работа по модели расширения команд.

Но кажется, что проектов у вас много. — 40 человек — это мало. Разве людей хватает?

Раньше мы хватались за все проекты. Когда работаешь три года, и из них два — минимум по 14 часов в день, успеваешь много всего сделать, и хорошего, и ошибочного. Но это такая финансовая боль, о которой лучше не вспоминать. Многое из того, что у нас есть в портфолио, только в портфолио и выглядит красиво.

Сейчас мы понимаем, что лучше иметь меньше клиентов, но более прибыльных.

— Вы по-прежнему работаете по 14 часов?

Я осознанно сделал спад, когда у меня появился второй ребенок. Нет. К тому же появилась команда менеджеров, которым можно делегировать часть активности.
Плюс я подвыдохся, понял, что могу просто сгореть.

Контроль и доверие в удаленной работе

— До сих пор многие компании считают что нормальный процесс без офиса не построить.

А если у компании больше одного офиса, то в основном команды строятся, используя людей из разных офисов. Это странно, ведь синоним удаленки — распределенная команда. Это просто вопрос контроля. Они уже по сути работают на удаленке.

Либо они работают на результат. Либо работникам платят за время, просиженное в офисе под строгим глазом руководителя, который нагнетает рабочую атмосферу.

Пусть работают хоть из офиса, хоть из дома. А если на результат, то в чем проблема? И компании выпускают сотрудников по домам все больше. Рынок удаленки сейчас сильно меняется.


Рабочее совещание, осень 2018 г.

— Я слышал, наоборот, компании обожглись и возвращают всех обратно в офисы.

Если взять крупную компанию — шум в основном дают они — и всех людей просто отправить на удаленку, то это будет эпик фэйл. Как говорится, они просто не умеют правильно готовить. У них нет развитых навыков самоорганизации, самоответственности, самообразования. Процентов 80 не смогут работать вне офиса. Скорее всего назовут другие причины, но результаты просядут. И они действительно потеряются. Неумение сфокусироваться будет убивать рабочее время.

Даже если сейчас идет спад, это не значит, что рынок удаленки прекратился. Те неудачи, про которые я слышал, якобы тренд удаленки прошел — прошел хайп и пик. Нам в этом плане проще — мы изначально создавались как распределенная компания. Он будет развиваться, но осознаннее.

— Когда вы говорите, что компании не умеют — это проблема менеджеров или разработчиков, которые не готовы?

Если она заложена неправильно изначально — базовые ценности, нормы — то и люди будут подбираться неправильно. Наверное, это проблема корпоративной культуры. Мне действительно не интересно, что на экране человека. Когда все заточено под удаленку, у людей в голове результат, ответственность, но при этом полное доверие и уважение. Все. Делает результат и делает.

Я бы уволился через минуту после того, как это услышал. Не могу представить себя в ситуации, где мне говорят — ты работаешь, а мы пишем твой экран. В 1998 году на моей первой работе мой менеджер ходил за спиной и смотрел, что я делаю. Это неуважение ко мне. Он меня понял и больше так не делал. Он был немец, и я повернулся, сказал на своем ломаном английском — «не надо».

Надо правильно подходить к вопросу подбора специалистов, выстраивать ценности, нормы, больше времени тратить не на проверку технических навыков, а на проверку софт скилов.

Кажется, она много кому показалась противоречивой. — Я читал вашу статью, как у вас организована удаленка, и почитал к ней комментарии. Вы говорите «контроля нет», но между строк сквозит, что контроль есть и довольно большой.

Вы должны договориться, сколько у вас будет обед — час или два». Грубо говоря: «вы приходите к восьми-девяти утра, работаете до шести-семи вечера, а если у вас не получается, вы должны об этом сообщить. Такие вещи часто и звучат как контроль.

Либо внутренний, где мы все сами определяем, либо это интеграция с заказчиком, где две компании формируют одну команду. Это зависит от проекта. До крайностей не доходит, но люди должны быть доступны для общения, раз идет командная работа. И очень часто бывают ограничения и по инструментам, и по процессам, и по рабочему времени. На старте проекта, когда идет обмен знаниями, как правило всегда нужно быть онлайн.

Разработчики и тестировщики могут иметь более автономный режим. Эти ограничения могут быть не на всех, а только на тех, кто общается с заказчиком — тимлиды, аналитики.

— Когда специалисты работают по модели расширения команд, они работают по условиям компании, в которую устраиваются?

Если мы видим, что можем как-то изменить процессы, то мы предлагаем улучшения. Это совместные условия и контрактные обязательства — нас и компании.

Вы с этим сталкивались? — Люди часто говорят, что их раздражают частые созвоны, митапы, совещания.

Совещаний на порядок меньше, чем в крупных компаниях, и жалоб на этот счет я не слышал. У нас в этом плане все попроще. У меня, наверное, больше всех. У менеджеров совещаний больше. У остальных — только по необходимости.

Если можно решить без них, то надо решать без них. Я против совещаний. Остальных можно проинформировать потом. На совещания надо звать только тех, кто влияет на решения. Количество ненужного общения снижается здравым смыслом.

— А как вы следите за эффективностью?

Если специалист новый в команде, то могут быть промежуточные проверки. Ставятся задачи, оговариваются примерные сроки. Можно подождать хоть неделю и знать, что в ответ не услышишь «я четыре дня искал решение проблемы». А к тем, кто работает давно, уже больше доверия.

— То есть разработчику ставят таску, через неделю он приходит с результатом, а что, как и когда он делал — это неважно?

Все зависит от того, сколько к нему доверия у тимлида. Да. Зачем контролировать, если ты уверен в результате. Если доверие есть, то почему нет, пускай. Но если ты сеньор — наверное, у тебя не будут возникать вопросы каждые два часа, и тебе не придется всех дергать. Когда не можешь найти решение, обратись за помощью сам.

Просто для удаленки нужно иметь опыт в коммерческой разработке.
С джунами мы не работаем, но не потому что их не любим.

Найм как продажи


С партнером Кириллом на митапе в 2016 г.

— В ваших статьях я видел недовольство тем, как найм был устроен в компаниях, которые вы видели.

Когда я искал работу, я прошел очень много собеседований, и видел огромные минусы. Да, наверное, у меня даже была личная обида. Это жесть. Я помню случаи, когда меня даже какую-то анкету просили заполнить. Ты приходишь, и у тебя нет никакого желания дальше общаться.

А потом тебя маринуют, не отвечают или пишут «вы не подходите нашей компании», хотя про компанию мне даже не рассказали в начале собеседования. Потом разговариваешь с девушкой-рекрутером, которая понятия не имеет о бизнесе, о том что делает компания, какие там технологии.

То есть кандидаты — это потенциальные клиенты. В общем, все это запомнилось, и я решил, что у нас отдел по подбору персонала будет как отдел продаж. Очень много процессов из области маркетинга можно перенести на отдел подбора персонала.

Я понял, что эйчары его не могут сформулировать, а если не могут — то, наверное, они и функции эйчаров не могут выполнять. В какой-то момент я не мог долго добиться формирования уникального ценностного предложения для кандидатов, почему им стоит работать в нашей компании. Теперь у нас есть только рекрутеры. Поэтому сел, написал сам, и мы сократили должность руководителя HR-службы. Операционный директор и руководитель разработки очень плотно с ними работают.

Общение с ними не вызывает негативных эмоций. У рекрутеров четко поставлена задача, они не спрашивают того, что не нужно. Надеюсь.

— То есть их задача продать вакансию?

Вторая задача — провести базовый скрининг. Продать компанию. И задать простенькие вопросы для отсечения тех, кто ничего не знает. В первую очередь на предмет софт скилов.

Им интересно поговорить с инженером. — Мне кажется, разработчики не любят, когда теоретические вопросы задают те, кто в них вообще не разбирается.

Есть лимит, который они готовы тратить на собеседование. Это да, но у инженеров есть свои задачи. Но это вообще сложно реализуемо. Конечно, я слышал, что многим хочется прийти и сразу пообщаться со всеми, вплоть до генерального директора.

— Каким должно быть идеальное собеседование?

Кандидат должен иметь возможность задавать вопросы. Это должна быть открытая беседа, где нет стресса. Рассказать, как мы работаем, какие могут быть проекты. Рекрутер должен рассказать про компанию в самом начале беседы для того, чтобы успокоить и встать на одну волну. Обязательно должен сам отвечать на вопросы кандидата.

Это все в рамках одного собеседования. Затем он должен провести вторую часть, которая покажет, интересно ли уже нам с человеком общаться.

— И сколько нужно пройти этапов, например, сеньор-разработчику, чтобы попасть в компанию?

После каждого этапа заполняется отчет. Первичное общение с рекрутером, потом техническое собеседование строго по технологиям. Ответственный переназначается, и дальше вступает технический директор компании. У нас есть воронка, где все автоматизировано. Если это ок, то дальше варианты разные. Он уже подробнее рассказывает о проекте. Если не он, то общаюсь я. Когда заказчиком выступает операционный директор — он общается следующим.

Получается четыре-пять этапов.

Это же долго. — Людей не отпугивает такое количество?

Если бы мы хотели расширить воронку собеседований, может быть и упростили бы требования. Наверное, кого-то отпугивает. И мало кто из них готов работать по нашим меркам. Но мы это делаем осознанно, понимая, что нам нужно процентов десять из тех, кто ищет работу. Искать людей сложно — но это всем сейчас непросто.

Единственное, с проектом в московской зоне будет сложно работать с Камчатки. Нам упрощает задачу то, что мы не привязаны географически.

— Сколько времени занимают эти этапы?

Наверное, я являюсь тут главным боттлнеком. Мы постарались сократить время от первого контакта до времени, когда делаем оффер. Бывали случаи и быстрее — если большой приоритет, то можем справиться за неделю. Но стараемся уложиться в две недели.


Встреча в Питере в декабре 2017 г.

— Вы не переживаете, что про вашу компанию будут говорить с пренебрежением — «это просто еще одна аутсорсинговая контора»?

Но это неправда, у нас есть и другие проекты. Пусть говорят. Я слышал статистику, что 90% компаний на Украине создано путем увода клиентов у работодателей. Пусть мне покажут другие примеры, кроме нас, где компании создавались с нуля, без инвестиций и без увода клиентов.

Если делать все, как делали мы — с кучей ошибок, неверных решений, миллионов потерянных денег — то мне сложно представить, как можно выжить, пройти эту долину смерти, не занимаясь аутсорсингом хотя бы на старте.

Ребята, которые давно работают, видели, как меняется компания. Это дает и клиентов, и возможность создать команду, и пусть небольшую, но прибыль. Может быть и до продуктов доживем. И по мере появления проектов, которые им лучше подходят, мы делаем ротацию и уводим их на другие проекты.

— В идеальных условиях, где не надо думать о выживании бизнеса, по личным ощущениям — лучше продукт или аутсорс?

Но если спрашивать — создать еще одну сервисную компанию или продукт, то я выберу продукт. Я считаю, три года были потрачены не зря, я доказал себе что могу это делать.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть