Hi-Tech

Макс Крайнов, Aviasales — о смене стратегии компании, шутках в 2019 году и хороших книгах для управленцев

Интервью с руководителем компании.

В закладки

В 2016 году на рынке метапоисковиков с интервалом в несколько месяцев произошли сразу две крупные сделки: китайская компания Ctrip приобрела сервис Skyscanner, а компания Kayak — сервис Momondo.

В то время Aviasales пыталась бороться со Skyscanner на европейском рынке с помощью сервиса JetRadar и успешно конкурировала на домашнем рынке: по данным Data Insight, в первой половине 2016 года средняя месячная посещаемость Aviasales составляла 4,4 млн пользователей, Skyscanner — 3,4 млн пользователей.

Для этого ей в 2017 году пришлось заморозить проекты JetRadar и Hotellook, а также уволить 20% сотрудников — и изменить стратегию. Тем не менее Aviasales, чтобы не потерять долю рынка в России, почувствовала угрозу и перешла в «режим выживания».

В интервью vc.ru руководитель Aviasales Макс Крайнов рассказал:

  • В чём заключается новая стратегия компании и какие результаты приносит.
  • Из-за чего Константин Калинов критиковал топ-менеджмент Aviasales и что изменилось после его смерти.
  • Как собственная редакция, дерзкий SMM и талантливые авторы на YouTube помогают привлекать новых пользователей.
  • Каково столкнуться с «фабрикой троллей» из-за шутки и почему Aviasales не собирается менять поведение в соцсетях.
  • В чём именно заключается его работа, как он борется с выгоранием и какие книги советует почитать.

Почему Aviasales изменила стратегию

Почему вы идёте в первую очередь на рынок СНГ? Я заметил, что за последний год Aviasales локализировала сервис в Казахстане, Белоруссии и Узбекистане.

Выбор Казахстана, Белоруссии и Узбекистана был вполне логичным подходом. Aviasales — продукт, который очень качественно сделан под российский и русскоязычный рынок.

У нас есть определённые критерии, которые связаны с тем, насколько много денег нужно потратить на маркетинг, локализацию, сможем ли мы сделать конкурирующий продукт. У нас огромный список стран, в которые мы хотим выйти, все они — развивающиеся рынки. Это автоматически выбрасывает всю Западную Европу, США, Канаду, Бразилию.

За полгода стали лидирующим игроком по трафику. Мы пришли в Казахстан год назад. Сейчас мы продолжаем расти: с сентября 2018 года по июль 2019 года мы прибавили 200%, и сейчас треть всех билетов в стране находят и бронируют через Aviasales.

Они понимают, что их сверхприбыли уйдут, потому что рынок должен быть прозрачным и конкурентным. Это при том, что крупные ребята, которые держали весь рынок, отказывались и отказываются с нами работать. Им нужно будет делиться с нами комиссией, что не входит в их планы. Потребители должны видеть честные цены.

Что за ребята, например?

Chocotravel и Aviata — объединённая компания, крупнейший ОТА (онлайн-агентство путешествий — vc.ru) в стране.

У нас огромное количество хороших контактов с агентствами, которые ведут бизнес в России. Мы сделали очень просто. Мы им помогли выйти на рынок Казахстана. Например, Tickets и Kiwi.

Может быть, сейчас они ещё радуются, но я сомневаюсь. Думаю, что казахские компании, которые отказались с нами работать, поняли свою ошибку.

В чём их ошибка?

Если благосостояние людей растёт, то увеличивается частота покупок. Сам по себе рынок растёт, и этот рост подпитывается переходом экономики из офлайна в онлайн. Это базовые вещи.

Когда берём индивидуального игрока, он может расти быстрее или медленнее рынка. Рост рынка неравномерно «размазан», но со стороны кажется, что равномерно.

Поскольку мы работаем только с новыми игроками, которых мы туда же и пригласили, то получается, что доля текущих игроков на рынке падает. Мы в Казахстане и других новых регионах растём гораздо быстрее рынка.

Правильно ли я понимаю, что стратегия такая: вы выбираете рынки, в которых сегмент путешествий отстаёт от России на пять-семь лет, предлагаете пользователям более удобный продукт и за счёт этого постепенно выдавливаете игроков, которые не успели адаптироваться?

Мы всегда протягиваем руку. Их выдавливать не надо. Не хотят люди использовать эффективный инструмент, пусть не используют, это их дело. У нас нет никакой вражды.

Если в результате компании начинают терять долю рынка, то это прямое следствие их недальновидной политики сотрудничества с метапоисковиками. Мы абсолютно нейтральны в этом плане.

В России был прекрасный пример с Anywayanyday, которая пять-шесть лет назад сказала: «Мы с вами не работаем, метапоисковики — зло».

Её выкупили пару лет назад. И где сейчас Anywayanyday? Ничего хорошего с ней с тех пор не произошло.

Партнёры по Travelpayouts привлекали трафик, российские пользователи покупали билеты на Aviasales, западные — на JetRadar. Раньше, помимо Aviasales, у вас были сервисы Hotellook, JetRadar и партнёрская программа Travelpayouts. В этой системе со стороны всё выглядит логично, но почему два года назад вы отказались от продвижения Hotellook и JetRadar и сократили штат компании на 20%? Затем — выбирали отель через Hotellook.

Если коротко: всё пошло не так.

В России есть своя специфика: пользователи сперва покупают авиабилет, а отель бронируют не сразу, а через две-три недели. Начнём с процесса покупки.

Надо понимать, что Booking.com держит 80–90% российского рынка. Соответственно, всё это время он должен держать в голове бренды Aviasales и Hotellook, а это практически нереальная задача.

Понятно, что Booking.com в год тратит много долларов на продвижение. Ты пытаешься вытеснить Booking.com из мозга пользователя, а любая «заместительная терапия» стоит существенно дороже. У нас нет таких денег, ни у кого на рынке нет таких денег, и об этом не стыдно сказать.

Конкурировать с Booking.com — утопия.

Сейчас у нас с ними стратегическое сотрудничество. Играть против большой гориллы было совершенно бессмысленно, хотя мы пытались.

С какого момента?

С 1 июня 2019 года.

Возможности Booking.com привлекать трафик больше, чем у любого трафик-канала, которому он платит комиссию. Всё упирается в деньги.

Если Booking.com может заплатить за привлечение пользователя $40, а другие — всего $35, то Booking.com получает колоссальное преимущество. Основной и самый известный канал привлечения пользователей — платный трафик.

За последние 15 лет они там такого наворотили! Это игра — у ребят огромная команда занимается привлечением трафика. Это ответ про отели. У них всё полностью автоматизировано, никакой новый игрок, каким бы «умным» и технологичным он ни был, не сможет победить.

История такая же: мы пытались пойти по пути, который казался нам правильным, но мы опоздали лет на восемь. Что касается JetRadar. В чём он заключался: ты создаёшь множество региональных версий сервиса, рассчитываешь, что к тебе когда-нибудь придёт поисковый трафик.

Ты смотришь, что у тебя больше растёт, и начинаешь вкладывать туда деньги. Поисковый трафик более-менее конвертируется в брендовый трафик, а потом хлоп — у тебя бренд.

А когда так начали делать мы, было уже поздно, и в конечном счёте мы пришли с ножом на перестрелку. Так делал наш основной конкурент Skyscanner, и для него это прекрасно сработало.

И мы не смогли выбить их и заменить на JetRadar. В тот момент у Skyscanner на Западе был мощный бренд, они плотно закрепились в сознании пользователя.

Это было бы полбеды. Даже не так. Эти ребята были гениями в поисковой оптимизации и активно этим пользовались. Мы не могли «объяснить» алгоритмам Google, почему нас в выдаче нужно ставить выше, чем Skyscanner.

С одной стороны, у нас был метапоисковик, а с другой — мы сами продавали билеты в тех регионах, где не было большого количества онлайн-агентств, например в Таиланде. Потом мы придумали гибридную модель.

Опыт классный, но бесполезный, если говорить про деньги. Мы нахлебались, узнали много нового.

Когда продавали билеты со скидкой, к нам сразу набегала толпа и совершала до 10 тысяч бронирований в день. Чтобы привлечь пользователей, мы забрасывали их деньгами. Но нужно понимать, что если ты делаешь скидку в $2 на билет, то в день теряешь $20 тысяч

К сожалению, в Таиланде и в других регионах, где мы работали, присутствие low cost carriers было порядка 70%. Мы могли бы продержаться, если бы «отбивали» деньги — то есть когда пользователи начали бы приходить к нам по прямому каналу. Люди, которые покупали такие билеты, были лояльны к авиакомпании, но не к промежуточному звену.

Нагнать толпу покупающих «хомячков» несложно. Это мы выясняли довольно дорого и болезненно. А превратить в бесплатных клиентов — увы.

Это чистая игра на ROI (окупаемость вложений — vc.ru). У нас до сих пор большой брендовый трафик в Таиланде, даже спустя два с половиной года, когда мы всё закрыли, но он всё равно не окупается.

Если бы понимали, что это займёт два года, подняли бы под это дело инвестиции. Если бы мы увидели, что вложения окупаются за год, мы бы продолжили раздавать деньги, как сумасшедшие.

Нам требовалось $30 млн, а удалось найти всего $20 млн, но мы не смогли выполнить условия инвесторов. А тут ещё сложность была в том, что мы как раз искали инвестиции под JetRadar.

А что за условия?

То есть мы нашли группу «небольших» инвесторов, у которой было $20 млн, а найти одного ведущего с $10 млн не смогли. Они требовали, чтобы в раунде поучаствовал стратегический инвестор, который вкладывает в сегмент путешествий.

У народа кипел мозг: есть компания, которая прекрасно разбирается в российском метапоиске, — и тут она идёт в Азию и начинает продавать билеты.

И мы действительно ими и были, только инвесторам этого не объяснишь. То есть инвесторы не понимали: либо у нас в России плохи дела, раз мы на Азию смотрим, либо мы оторванные оппортунисты.

По прошествии времени ты можешь рассказать, о чём именно шла речь? Не могу не спросить — в декабре 2016 года, когда Константин Калинов уже отошёл от управления компанией, он публично раскритиковал «выбранный вектор развития».

Я мало расскажу, потому что это эмоциональная история, а я хочу сохранить людям лица. Я помню, о чём речь.

Встал вопрос: продолжаем ли мы палить деньги или хватит, поиграли: уволим людей и так далее. В общем, это были последние месяцы жизни JetRadar.

Либо мы действительно вкладываемся и начинаем искать инвестиции, которые до этого мы искали восемь месяцев, но не нашли, либо закрываем направление и все деньги инвестируем в Aviasales, может, даже раздаём их дивидендами.

Если верят — спросили бы его, согласен ли он он продолжать. Мы сказали Косте, что ещё походим по инвесторам и посмотрим, верит ли кто-нибудь в эту идею. Он ответил, что совершенно не верит в эту идею и у нас ничего не получится.

Он говорил, что нужно сфокусироваться только на России?

Он говорил про ту гибридную модель, которая имеет сложности метапоисковиков и недостатки OTA, и предлагал сфокусироваться на метапоиске.

Поэтому в начале марта 2017 года я пригласил всех в комнату и предложил закрыть JetRadar. Деньги мы так и не нашли. В конце марта мы закрыли сервис. Все выдохнули и подумали: «Наконец-то кто-то сказал это вслух».

В любой момент, когда ты в компании теряешь деньги, у тебя должно быть железобетонное объяснение для акционеров и директоров, зачем ты это делаешь.

Попытка поднять $30 млн на развитие не удалась. К тому времени железобетонное объяснение отсутствовало. А методы изложения Кости всегда были… специфичные. И нам стало всё ясно.

И тогда вы увидели угрозу, что они могут откусить вашу долю на российском рынке, — и ушли в оборону. Если я правильно понимаю контекст, в конце 2016 года китайская компания Ctrip купила сервис Skyscanner, а сервис Kayak — Momondo.

Раньше у нас была такая стратегия: всё, что мы зарабатываем, тратим на новые проекты — Hotellook и JetRadar. Да, это абсолютно честное объяснение происходящего. В надежде на то, что когда-нибудь эта штука заведётся, мотор поедет и вывезет нас на деньги.

Когда у тебя с интервалом в два месяца происходит две такие сделки, ты и впрямь думаешь, что под тобой горит земля.

При этом у нас было всего полгода. Это всё наложилось, и мы поняли, что нам нужно максимизировать рост своей доли на российском рынке.

Почему такой срок?

То есть они бы не стали сразу тратить деньги на продвижение в России. Потому что когда одна компания покупает другую, то суммы в соглашении обычно привязаны к результатам.

А мы заморозили Hotellook и JetRadar и благодаря сэкономленным деньгам увеличили выручку на российском рынке на 63% по итогам 2017 года.

А сколько она составляет в абсолютном выражении?

Компания прибыльная. Мы не раскрываем эту информацию.

Но публичные цифры мы не озвучиваем, российский рынок очень закрытый. Нашу выручку можно посчитать, если знать, как считать, — игроки индустрии всё знают по косвенным признакам.

А если мы озвучим выручку, получится эксгибиционизм, а не баня, так не интересно. Когда люди распахивают кимоно, то ожидают, что другие сделают то же самое, и получится, как в бане — все всё увидят.

В любой момент, при наличии хорошего предложения, процесс продажи должен быть простым и эффективным». Ты в своём блоге писал: «Я очень давно верю в то, что хорошие компании должны быть продаваемыми.

Какой я мудрый был.

Что должно наступить, какие условия должны сложиться, чтобы ты продал Aviasales?

Но тут надо понимать, что продавать могут только акционеры и совет директоров. Стратегический покупатель и нормальная сумма. Я могу только дать рекомендацию.

О какой сумме идёт речь?

Всё рассматривается индивидуально. Не скажу. Это больше философский вопрос. В любой покупке есть интересы разных акционеров, а также интересы руководителей, сотрудников и пользователей.

Если это будет условный Airbnb, то у команды возникнет много вопросов вроде «куда мы идём». Стратегический покупатель интересен тем, что даст возможность продолжить делать то, что компания делает.

Если делать интеграцию правильно, то штат можно удержать, а в любом интернет-бизнесе штат — 50% успеха. Много таких сделок, когда компанию покидают топ-менеджеры и ключевые сотрудники.

Это наша мантра. Сейчас наша цель — глобальное доминирование на развивающихся рынках.

Приходит финансовый инвестор, предлагает в три раза увеличить показатели по выручке и кому-то продать. Финансовые инвестиции меня мало интересуют. На уровне инвесторов история довольно интересная, а на уровне сотрудников — не знаю.

Поэтому мне хотелось бы видеть покупателей, которые будут понимать, что делать с таким активом, а не просто пытаться его выдоить. «Корову больше доить, но меньше кормить», — практические любые финансовые инвестиции выглядят ровно так.

В какой степени он влиял на имидж компании и операционную работу? Как изменился Aviasales после смерти Константина?

Он не ходил в офис, что не мешало ему писать на Facebook. На операционку он не влиял уже за полтора года до смерти. На твой вопрос у меня есть политический ответ.

С Костей было тяжело работать, даже когда он отошёл от дел. Компания стала более сфокусированной. Он пытался активно общаться с топ-менеджментом.

Топ-менеджмент очень часто отвлекался на многочасовые дискуссии, которые отнимали продуктивное и эмоциональное время.

После неожиданной смерти Кости это время перестало тратиться на дискуссию, и они обратили внимание на бизнес.

Очень важно понять, что в ежедневной жизни сотрудников Костя остался таким, каким он и был — добрым «дедушкой морозом», который сделал Aviasales, придумал сервис, стартовав с блога. Это, возможно, позиция, связанная с работой топ-менеджмента.

Костя много значит для людей, которые приходят в компанию. Когда приходят новые сотрудники, мы рассказываем про то, как всё начиналось. Это много значит до сих пор.
Более того, ДНК, которое Костя вложил в Aviasales, будучи её придумщиком, во многом определяет те вещи, которые до сих пор существуют с точки зрения повседневной рутины.

Янис Дзенис

PR-директор Aviasales

Это как та история с мемом про автозаки (подробнее об этом ниже — vc.ru). Одна из вещей, которая осталась после Кости и которой мы очень сильно живём, — никогда не бояться. Для нас это очень важно. Он всегда продвигал этот принцип — делаешь и делай.

Как быстро после того публичного конфликта вы снова стали нормально общаться?

Было много интересного в динамике отношений у группы руководителей, но наши отношения с Костей с тех пор не улучшились. Никогда.

Продвижение Aviasales

Как вы ищете таких авторов и кто этим занимается? Я замечаю, что как только на YouTube появляется новый классный канал, то на втором-третьем выпуске в шоу появляется и реклама Aviasales.

Ребята очень хорошо знают рунет и отслеживают всё новое, что происходит. Маркетинг. Естественно, и нам подкидывают, чтобы мы посмотрели.

У нас есть методика, огромный список — кто есть в российском интернете, к кому можно прийти и что можно получить от этого человека.

Мы очень многим блогерам дали дорогу в жизнь, даже не столько с точки зрения контрактов и выплат. Не буду брать в качестве примера Юру Дудя. Если тебя выбрала Aviasales — продолжай, твори. Моя точка зрения такая: само появление Aviasales в рекламе — это знак качества.

Вернее, с кем точно не будете сотрудничать? Какие критерии выбора авторов контента?

Люди, которые не могут связать двух слов и к которым есть тошнотворное отторжение. Всё нелегальное и незаконное, очевидно.

Они оба разбились с разницей в полгода. Есть один интересный пример: раньше мы работали с прекрасными ребятами — экстремалами Ратмиром Нагимьяновым и Глебом Вореводиным.

Даже не потому, что мы не хотим ассоциировать бренд со смертью, — это понятно. После этого мы решили больше никогда не работать с теми, кто увлекается экстримом. А потому, что мне жалко людей.

А всех умных ребят, которые могут подрасти и от которых не противно, — конечно, поддерживаем.

Как измеряете эффективность таких интеграций? Многие авторы не используют партнёрские ссылки. Или цель — получить охват и постоянно «капать пользователю на мозги», как говорил Калинов?

Существует два типа метрик: перформанс-метрики и процессные метрики. Это довольно спорный подход. Их считать просто и приятно. Платный трафик, партнёрская программа — перформанс-метрики.

У нас есть определённые внутренние KPI: сколько мы можем потратить за единицу охвата. В процессных метриках мы всегда пользуемся тем, что нельзя посчитать — охватом.

Если один контакт с пользователем стоит Х копеек и если этот тип контента может дать нам 10 млн таких контактов, то мы абсолютно спокойно умножаем X на 10 млн и получаем ровно столько, сколько можем потратить.

Мы так и не смогли доказать себе, что это дело окупается, но мы смотрим на брендовые показатели, узнаваемость, количество прямого трафика. У нас нет ограничений по бюджету, но есть ограничения по стоимости контакта.

Мы считаем, что это, вроде, правильно. Ты всё не посчитаешь, но те деньги, которые мы тратим на такой тип интеграций, у нас ежемесячно отбиваются за счёт прямого трафика.

Мы вот с тобой разговариваем об Aviasales — кто знает, вдруг это было результатом того, что ты пять лет назад смотрел сериал и услышал «Озвучено при поддержке Aviasales»? Хотя есть вещи, которые ты физически не можешь посчитать.

Какой канал работает сейчас лучше всего? В каком из каналов стоимость контакта ниже всего?

Если брать оба, то объём охвата нас больше интересует в рамках наших возможностей. Есть лучший по стоимости контакта, по объёму охвата. TikTok хорошо работает, но пока это больше охват, Facebook уже меньше, но реклама в этом канале всё ещё эффективна.

У вас очень крутой собственный контент. Я бы подготовился к интервью быстрее, но в какой-то момент зачитался статьёй в вашем блоге о «шальном» путешествии в Киргизию.

Он был очень огромным противником этого дела. Это вещь, над которой мы очень долго бились с Костей. А я хитрый товарищ с профессиональной точки зрения: мы смогли сделать эту вещь так, что Костя про неё не знал.

А потом в какой-то момент он узнал и согласился, что это работает.

Как тебе это удалось?

Нам безумно нравится «Тинькофф-журнал». Не скажу, мастер не выдаёт свои секреты.

В каком году у вас появился контент?

Мы начали больше трёх лет назад.

Сколько человек в редакции, которая отвечает за контент?

У нас есть главный редактор Даша Кузнецова, у неё в команде около 15 внештатных авторов, плюс периодически приходят новые.

Как вы оцениваете эффективность редакции?

Блог очень сильно помогает электронной почте и поисковому трафику — это оригинальный контент, а оригинальный контент в настоящее время очень ценится, плюс им можно делиться в соцсетях.

Блог собирает многомиллионную аудиторию и даёт очень хорошие конверсионные показатели. Кроме того, это большой рекламный продукт — для потребительских брендов и туристических рекламодателей.

Насколько это оправдано, учитывая, что трафик из соцсетей явно меньше 5%. Вы очень дерзко реагируете на всё, что происходит в России и мире. Чтобы не забывали? Зачем это нужно?

А есть ещё люди, которые переходят, увидев скриншоты в Telegram-каналах, на «Пикабу», «ЯПлакалъ» и подобных развлекательных ресурсах. Трафик меньше 5% — это учтённые переходы. Это то, что ты просто не отследишь.

Некий писатель Сергей Лукьяненко, которого я в детстве читал, написал мне, что он нас «ненавидит и хочет, чтобы наш бизнес закрылся». После публикации с автозаком на День России про нас рассказали много весёлого на «Царьград ТВ». Это бесценно.

Соцсети имеют намного больший медиаэффект, чем его можно посчитать на уровне аналитики, они создают эмоциональный фон, который запоминается.

Я до сих пор верю, что единственный плохой пиар — некролог, а всё остальное — абсолютно нормальная тема, кроме табу.

Брендинг должен быть эмоциональным. Всё, что создаёт эмоции, — хорошо.

Какие табу у вашего SMM?

Первое — смерть.

Нам не интересно. Второе — политика в плане пропаганды. Я пытаюсь вспомнить, от чего мы были вынуждены отказаться. Это тоже табу, самоцензура.

Это табу, но табу всей индустрии, а мы её часть. С профессиональной точки зрения мы никогда не шутим над авиационной безопасностью. Нельзя никогда говорить, что какая-то авиакомпания более или менее безопасная.

Мы смеёмся над всеми одинаково, не выделяя никого конкретного. Кроме того, мы совершенно аполитичная компания. Если мы увидим что-то смешное, будем смеяться.

Кто-то кричит в ужасе, кому-то смешно, а мы выбираем отстранённую ироничную интонацию, которая не преследует цель сделать кому-то больно. Но совершенно очевидно, что наша ирония — не зловещее «ха-ха», а возможность реагировать на то, что происходит вокруг.

Мем про автозаки на День России

На компанию набросились «ольгинские тролли», сотрудники стали фотографироваться в майках «Я/Мы SMM Aviasales», возник резонанс, компания извинилась и пообещала сжечь футболки. История с автозаками. Расскажи, что вообще произошло и почему в этот раз вы извинились?

Далеко не все люди¸ которые работают в Aviasales, подписывались на то, чтобы такое получать. Фото с автозаками принесло нам безумное количество тикетов и хейт-мейлов.

И сотрудники сделали такие майки — это коллективный шаг, означающий, что мы вместе и прорвёмся. В то время была повестка «Я/Мы Иван Голунов».

У кого-то она больше, у кого-то меньше. Когда на тебя идёт массированная атака, нужно сохранять твёрдость духа. Это была такая внутренняя тема и групповая психотерапия.

Которая внезапно стала достоянием общественности.

Естественно, есть старая повестка «Я/Мы Иван Голунов». Да, которая не должна была ей стать. Кому-то, кто хочет докопаться, покажется, что мы тоже хотим оседлать конька повестки и обелить себя.

Мы против присваивания чужой повестки — это вообще не наше. Нам нечего себя обелять, и это бессмысленно. Мы всегда создаём только свою и гнём только свою линию. Мы принципиальные противники.

Сотрудники в тех самых футболках. Футболки потом сожгли, перед Иваном Голуновым извинились

Какие выводы вы сделали из этой истории?

Мы узнали каково это, когда на тебя нападает «фабрика троллей». Никаких выводов мы не сделали. В первый день это очень неприятно.

На второй день очень смешно, когда негативные комментарии «давайте гасить Aviasales» начинаются ровно в 9:00 и заканчиваются в 18:00.

На второй день появляется злой цинизм, и ты начинаешь понимать методичку, кодовые слова. В первый день ты воспринимаешь всё это близко к сердцу.

Будем ли мы это делать или нет — следите за новостями. Не хотелось бы ещё раз через такое пройти. Понравилось ли нам? Выводы очень простые. Эффективно ли? Нет. Скорее да, чем нет.

Этот вывод мы хорошо усвоили. Но теперь постараемся делать весёлые вещи так, чтобы количество запросов в службу поддержки, связанное с нашими активностями, было меньше.

Что вам писали?

Что мы «продажные госдеповские твари» и желали нам «гореть в аду». Ничего хорошего. Бессчётное количество гадостей.

У SMM-отдела после этого конфликта не было страха что-то публиковать?

Очень важно понять: если сотрудник SMM-отдела перегнул палку или совершил ошибку, всё равно вся компания стоит за этого человека. Ничего не изменилось.

У нас нет такого, что, если кто-то обжёгся, мы ничего не делаем и забиваемся в маленькую конуру. Мы своих не бросаем. Компания поддерживает всё, что делает каждый её сотрудник. Обожглись — пошли дальше.

Что вообще делать в интернете? Тебе не кажется, что сейчас сложилась странная ситуация, когда, с одной стороны, у тебя толпа людей, которая обижается на всё подряд, но, с другой стороны, заигрывание с пользователями с помощью флешмобов и других активностей уже приелось.

Как только ты начинаешь изменять себя под чужую повестку, ты перестаёшь быть собой в прямом смысле этого слова. Быть собой и плевать на то, что думают другие. А нас любят такими, какие мы есть.

У нас есть своя линия — мы никого не хотим обидеть, но мы оставили за собой право говорить, что мы хотим. Всегда можно кого-то обидеть. Есть свобода слова.

Можно докопаться до столба. Любую фразу, сказанную любым человеком в любой момент, можно переиначить и понять неправильно, причём сознательно.

А это не в наших правилах. Если действительно заниматься самоцензурой, то всё, что остаётся делать, — просто молчать.

Тогда я обратил внимание, что 6–7% людей приходит поругаться. 25 лет назад я торговал на рынке. Если работаешь с конечным потребителем в b2c-бизнесе, привыкай. К 2019 году процент остался примерно тем же самым.

И что теперь, не обслуживать остальных 94-х? Хорошо, шесть человек из ста пришли поругаться. То же самое и здесь. Глупо.

Я имею в виду не Aviasales. Другое дело, что сейчас «громким» людям с большим количеством времени, к сожалению, дали форум для выражения своих мыслей, но это особенность технологического развития.

О руководстве и личном

Расскажи о своей работе в одном предложении.

Я специалист по решению сложных вопросов.

В чём заключается и где проходит граница ответственности между тобой и твоими прямыми подчинёнными?

Задача руководителя компании — огребать от совета директоров, немного от акционеров и не спускать претензии ниже. Все шишки летят в меня, а не в них.

Расскажи историю, как уходили от тебя, по какой причине и какую работу над ошибками ты провёл? Ты писал: «Люди уходят не из компании, а от начальника».

Из того, что помню, от меня уходили исключительно потому, что я не мог показать людям, что они могут получить от меня ещё больше, чем получали тогда.

Есть определённые позиции, сотрудникам которых ты не можешь дать больше, как бы тебе этого ни хотелось, а люди просят.

Говорю: «Извините, не могу, рамки такие». Я всегда честен по этому поводу. «Стараюсь, но не могу, простите». Могу ли я их расширить? В основном в этом дело.

Мне приходилось несколько раз проводить неприятные увольнения людей, но со всеми мы расставались в нормальных отношениях. Если я вижу, что у человека перспектива в ближайшие год-два делать то же самое, то я стараюсь об этом говорить.

За что ты обычно увольнял?

Это кризисные увольнения. Практически всегда в связи с сокращением штата или с изменением обязанностей.

Как ты измеряешь свою эффективность?

Я измеряю свою эффективность по тому, как идут дела у компании. Интересный вопрос. Если я не сильно помешал, то дела идут хорошо.

Сейчас все серьёзные провисы под контролем. Здесь нужно смотреть от обратного: какое количество серьёзных провисов будет в компании, если я неэффективен? Я считаю, что в достаточной степени эффективен.

Я смотрю на это в обратном ключе: какое количество возможностей мы упустили. Есть другая точка зрения — насколько активно компания пытается освоить все потенциальные возможности для роста.

Потому что хороших идей в любом большом бизнесе немного.

Если ответить на твой вопрос коротко — по количеству сделанного и количеству недопущенных ошибок.

Сколько часов в день ты работаешь?

Раньше по 10–12 часов, сейчас стараюсь дойти до 10 часов.

Как выглядит твой типичный рабочий день?

С 6:00 до 7:30 я работал, с 7:30 до 9:00 — занимался дочкой, потом шёл в спортзал. Ты учти, что я раньше жил в Сиднее и только недавно переехал в Москву. С 15:30 до 22:00 с перерывами — работа с людьми, звонки, анализ, совещания. С 10:30 до 14:30 у меня было время на размышления.

Как ты пришёл к такому структурированию дня?

Естественно, мне приходится строить жизнь вокруг определённых вещей, которые нужны и происходят в определённое время каждый день. Так получилось — есть вещи, связанные со школой и ребёнком, которые я должен делать. В Москве это 10:00, в Таиланде — 15:00, тоже подгадываешь под людей. Есть начало рабочего дня.

Как часто у тебя получается за день сделать всё, что ты планировал?

Подавляющее большинство вещей, в которые я сейчас ввязан, — многомесячные проекты. К сожалению, у меня нет таких задач, которые можно сделать за один день.

Можно сказать, что по этому проекту хотел сделать А, Б, В, Г либо проанализировать, посмотреть контракт, поговорить с юристами.

Для меня это важно. С точки зрения того, сколько вещей на моей тарелке, я люблю Zero Inbox. Мне не по себе, если в Inbox есть вещи, которые я мог сделать сегодня, но не сделал.

Я в достаточной степени эффективен, но практически никогда не засыпаю с чистым ящиком, остаётся две-три задачи. Если у меня что-то сидит в Inbox, значит я оставил это на завтра.

То есть у меня не одно письмо и одна задача, а пять писем на одну задачу. Очень часто я оставляю их, потому что они группируются с другими задачами. Очень часто имеет смысл оставить дело на следующий день, чтобы все высказались, и тебе осталось собрать информацию и сгенерировать её.

Я своей производительностью фактически был доволен за исключением того, что потребовалось приехать в Москву, чтобы быть эффективнее.

Я понял, что мне так проще. Здесь больше контрагентов. У меня есть глубоко аналитическая работа, когда я пытаюсь переработать большой пласт информации, после чего выдать результат.

Это проще сделать здесь. А сейчас от меня требуется больше взаимодействия — быстрее давать людям задачи, меньше анализировать, больше делать, больше делегировать профессиональным консультантам.

В одном из интервью я говорил: когда компания растёт органически, ты довольно быстро понимаешь, с кем и как общаться, чтобы рабочий процесс был ровным, понятным.

Какие-то вещи разваливаются, и ты перестаёшь держать всю картину в голове. У нас сейчас компания растёт быстро. Тогда нужно быть ближе к вновь нанятым людям и к функциям, которые созданы.

Вернее, поможет, но ты не будешь делать всё то, что должен делать. Здесь Zero Inbox вообще не поможет. А есть большой пласт задач, которые ты даже не понимаешь. Ты будешь делать только то, что понимаешь, что ты должен сделать.

Как ты борешься с выгоранием?

Я с ним свыкся.

Как ты её преодолел? Хорошо, тогда расскажи о ситуации, когда у тебя опускались руки, хотелось всё бросить и заняться чем-то другим.

У меня есть очень большой драйв сделать компанию ещё лучше. Периодически накатывает.

У нас все топ-менеджеры мотивированы подобным образом. Я прекрасно понимаю, что, если я поддамся на сиюминутную фигню, потеряю один из лучших шансов в своей жизни сделать что-то хорошее.

Взял машину, проехал около театра, пару кружков сделал, вернулся обратно и, вроде, голову прочистил и жить можно. В Сиднее хорошо. Это 24 часа в один конец. На меня накатывало, потому что каждые две-три недели летал в Европу.

Причина даже не в выгорании, а организм говорит: «Слушай, чувак, прекращай. На уровне здоровья это надоедало. Я перевёз организм в Москву, от которой Европа всего в двух часах лёта. Я не успеваю адаптироваться к одной временной зоне, а ты уже прилетел в другую».

Почему часто летал?

По работе.

Какие книги по менеджменту произвели на тебя большое впечатление?

По менеджменту — ни одной.

Когда я учился, были книги по менеджменту — «Менеджмент 101», «Менеджмент 102», «Управление персоналом». Книги по бизнесу и менеджменту — разные вещи.

Лучшие из них — «Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение». Книг про бизнес очень много. Это из тех книг, которые прочищают мозг. Лучшая книга всех времён и народов.

Какой главный тезис?

Всегда факты подбираются таким образом, чтобы речь рассказчика была стройной и непротиворечивой. Любая рассказанная история успеха содержит огромное количество допущений и передёргиваний, поскольку она пишется после, а не вовремя.

Я нигде не видел стройных и красивых историй. Я общался со многими компаниями и консультировал их. Очень рекомендую книгу.

Когда ты читаешь, начинаешь понимать, что всё не так, как оно выглядит. Объясню, почему мне нравится такого рода литература. Это не то чтобы теория заговора, а ты в какой-то момент начинаешь сравнивать, что делаешь ты, как строится организация.

Давайте взглянем на количество компаний, которые преуспели после заимствования правила Google «посвящать личным проектам 20% времени». Есть организации, про которые написано очень много книг, например Google.

Сколько компаний преуспело от этого правила? Какие ещё команды в Google его применяли, кроме Gmail? Зачем Google отказалась от него?

Вещи, которые превращаются в мифологию. Я про это и говорю. Это то самое. У каждой компании есть свои мифы. Я понимаю, что существуют церемониальные вещи.

Ты можешь в своей голове разбить стройное повествование на огромное количество кусочков, которые подогнаны друг под друга, хотя они не должны были быть подогнанными.

То, что написано, и то, что было на самом деле, — разные истории. Я видел больше десяти продаж компаний.

Когда я смотрю на историю американского акционерного активизма, прекрасно понимаю, что многие бизнесы становятся заложниками «Шоу красоты». Ещё мне очень нравятся книги по корпоративному управлению, точнее, по корпоративным конфликтам.

Вместо того, чтобы компания занималась своими делами, она вынуждена делать вещи только для того, чтобы американские публичные акционеры качали головой и говорили: «Хорошие ребята».

Например?

Чертовски интересно. Я больше смотрел про Карла Айкана, который делал рейдерские захваты для купли-продажи компаний.

Большое количество бизнесов сидит с огромной подушкой из денег, и возникает вопрос, что с ней делать: охранять, аккумулировать, отдать акционерам, потратить на выкуп акций.

Решения часто принимаются нерационально, а иногда — жесточайшим образом рационально. Также — по каким принципам принимаются решения. Я люблю такое. У любого решения есть последствия: либо пострадают финансы, либо эго.

А что тебе нравится из художественной?

Это очень стыдно. Я не читаю художественную литературу, к сожалению. Он занимает отдельное место в моём сердце. Хотя есть исключение — Пелевин.

#интервью

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть