Hi-Tech

«Люди из HR должны быть людьми из бизнеса»: как Netflix нанимает специалистов без строгой зарплатной системы

Отрывок из книги одного из создателей культурного кодекса Netflix Патти Маккорд «Сильнейшие» о корпоративной культуре компании.

В закладки

Поделиться

Глава «Кто-то по-настоящему умен на любой должности».

Фото: Xeniumhr.com

Пусть на каждой позиции будут правильные люди

Во-первых, ответственность за наем людей и решение о том, что кому-то надо уйти, лежала на менеджерах. В Netflix у нашей философии менеджмента талантов были три фундаментальные установки. Во-вторых, на каждую работу мы искали человека, который подходил бы для нее отлично, а не был бы просто пригоден.

И наконец, в-третьих, мы готовы были попрощаться даже с очень хорошим человеком, если его навыки больше не соответствовали работе, которую надо было сделать.

Это две стороны одной медали. Как-то Джон Чанкути, один из наших лучших специалистов по набору персонала, сказал мне: «Знание о том, когда людям пора уйти, идет рука об руку с пониманием того, когда пора подключить эффективных работников с нужными навыками. Ты никогда не будешь хорош в одном без другого и никогда не будешь успешен в построении высокорезультативной команды». Если ты не особенно хорош в поиске талантливых людей, то тебе будет некомфортно отпускать людей.

Этот подход позволил нам динамично и упреждающе создавать команды, нужные нам для продвижения к поставленным целям, и помог не увязнуть в трясине с устаревшими и не способными к эволюции командами.

Например, занялся созданием команды Coursera и набором персонала в 60dB, который он ведет сейчас. Джон полностью принял нашу философию управления талантами и ввел ее в свои начинания после того, как покинул Netflix.

Он написал прекрасный текст для First Round Review о специальных тактиках найма отличных людей «Как Coursera конкурирует с Facebook и Google за лучших сотрудников» («This Is How Coursera Competes Against Google and Facebook for the Best Talent»), который я очень рекомендую прочесть.

На самом деле мы всячески подчеркивали, что именно построение команды и является их главной задачей. Его страсть к этой теме и детальная проработка метода говорит о том, насколько серьезно наши менеджеры по подбору персонала воспринимали свои обязанности при формировании команды.

Моя HR-группа и я сама всерьез обучали их проводить поиск кандидатов и собеседования, как оценивать, когда расставаться и как сообщать о своем решении не только этому человеку, но и оставшейся команде.

Будьте той компанией, из которой здорово быть

Я сказала, что моей идеальной компанией была бы та, из которой было бы здорово однажды уйти ― это как быть одним из первых сотрудников Apple или Microsoft. Когда в то раннее утро Рид позвонил мне и предложил присоединиться к Netflix, я спросила его, какой была бы его идеальная компания, а он задал мне тот же вопрос.

Самые конкурентоспособные компании умеют оставаться гибкими, быть всегда инновационными и растущими во многом благодаря тому, что способны заранее вводить в свой состав новых нужных им талантливых работников. Сказала я так, поскольку видела два неизменных фактора о лучших компаниях и лучших работниках.

Вы не можете знать, когда они решатся сделать этот шаг, и зачастую все равно не сможете ничего сделать, чтобы их остановить. Лучшие работники всегда ищут новые трудные задачи, и, хотя обычно они чрезвычайно преданы делу, многие из них постепенно начинают искать новые возможности в других местах.

Менее чем за три года он вырос с позиции аналитика данных до вице-президента по изучению данных и инжинирингу, он отчитывался напрямую перед Ридом и руководил четырьмя большими и очень важными командами. Выше я упоминала Эрика Кольсона.

Недавно он сказал мне, что был и остается очень благодарным за предоставленные ему возможности. Он никогда не ожидал, что получит такую ответственную должность, и тем более, что получит ее так скоро. Он управлял командами на переднем крае применения всех новых передовых инструментов из области «больших данных», таких как машинное обучение. Он также любил работу, которую делал в Netflix.

Я подумала: «Что??? Однако спустя три года он подошел ко мне и сказал, что собирается уйти работать в крошечный стартап под названием Stitch Fix, который, используя аналитику данных в комбинации с советами профессиональных стилистов, отправляет клиентам рекомендации по покупке одежды. Он собирается рассылать по почте одежду в коробках?» и спросила: «Эрик, ты в своем уме?» Он сказал, что компания собирается стать Netflix от одежды.

При мысли об открывающихся перспективах он просто светился, и я сказала: «Ты ведь влюблен в данные, правда?» Он ушел и, работая директором по алгоритмам, развивал высоко инновационные алгоритмы и совершенствовал новый подход комбинирования машинного обучения с деятельностью стилистов, что привело компанию к успеху и быстрому росту. Я по-прежнему ничего не понимала и хотела узнать, чем его это заинтересовало.

Мы осознавали, что должны делать свою работу заблаговременно, чтобы обеспечить себе поток работников с лучшими способностями. Мы очень старались сохранить в Netflix людей с отличными навыками и нужным нам опытом, но в борьбе за талантливых сотрудников мы действовали в достаточно конкурентной среде.

Наши первостепенные требования к управлению сотрудниками должны были способствовать построению наилучшей команды для будущего, которое мы создавали. Однако из-за того, с какой скоростью рос и менялся наш бизнес, мы также должны были быть готовы расстаться с людьми, в чьих навыках больше не нуждались, даже если они прекрасно работали и были удивительно талантливы.

Показателем должно быть не просто количество сохраненных людей, а то, сколько у вас отличных людей с нужными вам навыками и опытом. Именно поэтому я говорю, что удержание сотрудников ― не лучший показатель для оценки ваших успехов в тимбилдинге или в создании отличной культуры.

Сколько новых людей с нужными навыками и опытом вы привлекаете? Сколько таких вы смогли сохранить? Вам также надо внимательно отслеживать, насколько строго вы оцениваете, кого вам стоит заменить, и насколько вы эффективны в этих оценках.

Довольно сложно увольнять людей, даже работающих недостаточно хорошо. Я не говорю, что принять эту точку зрения и последовательно ее придерживаться легко. Но помогает осознание того, что у них будет отличное резюме, поскольку они работали на вас. И еще труднее отпускать тех, кто работал прекрасно.

Вы также можете активно помогать им. Это будет невероятно полезно при поисках новой, возможно, даже лучшей работы. Если менеджеры работают таким образом, они могут научиться мастерски прощаться. Единственный способ для компаний быть уверенными, что уходящие от них люди имеют большие возможности трудоустройства, ― это сделать компанию такой, про которую все будут знать: она всегда нанимает только лучших сотрудников. Пока же давайте сосредоточимся на отличных приветствиях. Больше об этом вы прочтете в главе восемь.

Отличная работа — это не про льготы и привилегии

Несколько месяцев назад меня пригласили поговорить со всеми работниками стартапа, вероятно, около ста человек. Война за привилегии дошла до абсурда. Во время сессии вопросов-ответов после моего выступления один из работников поднял руку и спросил: «У меня к вам очень важный вопрос: что вы думаете о кегераторе в каждом отделе по сравнению с одним кегератором на всю компанию?»

Этому человеку из аудитории я ответила: «О чем этот вопрос? В то время по всему офису компании были расставлены качели и гамаки. Эти деньги оплачивают операционные расходы, а то, что остается, считается прибылью. Вы ведь знаете, как работает бизнес, правда?» Он сказал: «Я не понимаю, о чем вы спрашиваете?» Я ему постаралась объяснить: «Ну, вы делаете какую-то услугу доступной для клиента, а он вам за это платит деньги.

Все это не имеет никакого отношения к кегераторам. В этом суть бизнеса. Далее я объяснила, что это очень хорошо, когда сотрудники довольны, но и для них самих, и для компании будет лучше, если радоваться они будут тому, что делают отличную работу с отличными людьми. Компании существуют не для того, чтобы радовать сотрудников!» Я посмотрела вокруг и увидела, что люди пребывают в шоке.

И поскорее приглашай на вечеринку на новом месте». Меня действительно спрашивал один директор: «Должно ли меня беспокоить, что у нас нет бармена или персонального шеф-повара?» Если кто-то хочет выйти из вашей двери и отправиться в ту компанию, где предлагают крафтовое пиво, этому человеку стоит только сказать: «Наслаждайся!

Настоящее и устойчивое счастье на работе можно ощущать от глубокого погружения в решение проблем вместе с одаренными людьми, которые, как вы знаете, также глубоко заинтересованы в решении трудных задач, и от того знания, что клиенты любят ваш продукт или вашу услугу, над которыми вы все так усердно работали. Удовольствие от работы у человека не связано с изысканными салатами, отсеками для сна или настольным футболом.

За деньги не купишь любовь

За лучших технических специалистов нам приходилось соперничать с Google, Facebook и Amazon, и мы верили в высокую оплату труда нужных нам людей. Со временем мы решили платить в Netflix высококонкурентные зарплаты. Но мы не хотели конкурировать в стоимости как главном аргументе в пользу работы в нашей компании.

Мы готовы были обсудить нашу философию оплаты, но не говорили о цифрах. Известие о том, что мы очень хорошо платим, конечно, распространялось по округе, и, несомненно, это помогло нам привлечь часть людей, которых мы хотели привлечь, но у нас было правило не обсуждать с кандидатом зарплату до того, как он примет предложение.

Для нас было бы малопривлекательно нанимать людей потому, что им недоплачивают, и мы смогли заполучить их умения дешево. По моему опыту, когда в процессе собеседования слишком рано поднимается вопрос о деньгах, кандидатам или недоплачивают на нынешнем месте работы, или платят очень хорошо, отчего они волнуются, что вы не сможете улучшить их доход, или прежде всего заинтересованы в деньгах, а не в работе.

У нас не было строгой зарплатной системы, как во многих других компаниях с их колоколообразными кривыми, бюджетом на шестипроцентные надбавки за успешную работу и строгие зарплатные категории. Обычно нас также не особенно волновало, что мы не сможем сделать достаточно хорошее предложение, если действительно хотим нанять человека.

Так что у нас не было особенной необходимости заранее говорить о деньгах. Мы были вольны предложить столько, сколько нужно предложить. Мы говорили им: «Не думаем, что вы нам подходите. А что касается кандидатов, больше всего заинтересованных в деньгах, нам хотелось их отсеять. Если дело в них, идите к одному из наших конкурентов!» Мы полагаем, что на данном этапе вашей карьеры вам стоит подумать о деньгах.

Если ваши сотрудники ― взрослые люди, ставящие компанию на первое место, годовой бонус не заставит их работать усерднее или организованнее. У нас также не было бонусной системы. Мы обращались с компенсационными выплатами совсем не так, как это делалось в большинстве компаний.

Кроме того, чтобы не использовать его в качестве «золотых наручников», мы не устанавливали никакого периода ограничения использования. Мы позволяли сотрудникам говорить нам, какую часть выплат они хотят получить в виде опциона на акции, и вместо того, чтобы добавить их к зарплате, замещали ими часть их зарплаты. Эти опционы можно было исполнить в течение десяти лет, что позволяло выждать достаточное время до повышения их биржевой стоимости. Права на опционы передавались ежемесячно.

Я спросила его: «Хорошо, вы хотите, чтобы это была комбинация акций и наличных?» ― «Да». Я разговаривала с генеральным директором Warby Parker Нилом Блюменталем (Neil Blumenthal), и он сказал мне, что хотел бы получить мой совет по созданию мотивирующей бонусной программы. ― «И вы хотите, чтобы она была основана на целях компании, целях команды, целях отдела и индивидуальных целях?» ― «Да».

И теперь вы хотите установить очень сложную систему, которую вам придется объяснять финансовому отделу, совету директоров и биржевому комитету. Тогда я спросила его: «Разве вы не говорили мне, когда мы общались в последний раз, что открываете новые магазины, и разве мы не обсуждали, что вероятность того, сработает стратегия или нет, ― 50 на 50?

Он сказал: «Но я хочу их вознаградить». Если они согласятся, то вам придется установить программное обеспечение, чтобы отслеживать соответствие целей и результатов, при этом вы осознаете, что даже не понимаете до конца, реалистичны ли эти цели».

Завалите их акциями. Я ответила: «Ну, если вы достигнете всех своих целей и все сработает ― отлично, дайте им кучу денег. Я знаю вас, знаю вашу команду и уверена, что бонусная программа не простимулирует их делать что, что они не сделали бы в любом случае». Вам не нужна бонусная система, привязанная к целям.

Мотивация ― это плотность талантов и привлекательные задачи

Но мы очень быстро поняли, что должны неукоснительно поддерживать плотную концентрацию талантливых специалистов. В Netflix мы не сразу поняли, что отличные коллеги и требующие решения трудные задачи были самым притягательным моментами для работы в компании. Мы не могли обещать людям долгосрочные карьеры в компании.

Когда я разговаривала об этом с Джоном Чанкути, он прекрасно выразил то, что, как мы надеялись, было бы лучшим восприятием нашего подхода со стороны сотрудников: «После сокращений 2001 года плотность талантов в компании стала просто невероятной. Мы были достаточно откровенны в этом и со временем обнаружили, что это не отпугивает наиболее высококлассных сотрудников. Что я слышал, так это: "Не ожидай, что сможешь пройти здесь долгий путь". Управляющая команда начала говорить о Netflix как о компании, где есть удивительные люди, высоко функциональные, готовые продолжать и делать отличные вещи в других местах. Но работа с замечательными людьми и возможность расти были для меня важнее, чем твердое обещание карьерного роста».

Многообразие великолепия

Netflix всегда сравнивали с Google, и часто мы конкурировали за одних и тех же специалистов, однако у двух наших компаний были совершенно разные подходы к найму, поскольку сильно отличались и подходы к росту бизнеса.

Google была жестким конкурентом, чтобы сражаться с этой компанией за наем менеджеров, но мы могли позволить себе принимать новых и новых квалифицированных работников, которые затем могли уходить в Google, поскольку мы ясно выражали свой подход к построению команды и управлению людьми и даже не пытались конкурировать на условиях Google.

Серьезно, разве может быть задача масштабнее этой? В Sun я работала с Эриком Шмидтом (Eric Schmidt) и поняла, что Google напоминает мне шикарные деньки в Sun, когда мы в первую очередь были сосредоточены на том, чтобы нанять как можно больше прекрасных сотрудников, но Google справлялась с этим даже еще лучше, поскольку у нее была очень обширная задача ― организовать всю информацию мира.

Лидеры компании хотят вести ее во множестве разных направлений, и от количества работников зависит многое. Так что для Google вполне разумно нанимать так много умных людей, как можно, помещать их в среду, где у них есть все ресурсы, которые им могут понадобиться, просить их выдавать тонны идей и снимать с них сливки. В Netflix мы, главным образом, были заняты одним делом, так что нам нужны были конкретные люди с конкретными навыками и опытом, чтобы выполнять свою часть этого одного дела.

Мы делаем одно дело. В течение рекрутингового процесса я говорила людям: «Если вы хотите открытого разума, хотите думать о всевозможных радикальных нововведениях, которые могут или не могут случиться, тогда Google ― ваше место. Если ваша страсть не в этом, идите в Google. Мы существуем, чтобы радовать своих клиентов конкретным продуктом. Но она совсем другая». Это прекрасная компания.

Он подразумевает, что существует некая система оценок, которая позволяет определить, кто будет лучшим на какой-то позиции. Мне действительно не нравится термин «игрок». Я отвечаю: «Знаете, есть остров, населенный исключительно игроками А-класса, и лишь немногие из нас знают, где он находится». Люди из HR всегда спрашивают, как нам в Netflix удается нанимать только игроков класса А.

Игрок А-класса в одной компании в другой может перейти в разряд В, и наоборот. Подбирать отличные кадры ― значит находить отличные сочетания. Многие люди, которых мы отпускаем из Netflix из-за того, что они не смогли блеснуть в том, что мы в то время делали, прекрасно проявили себя на новых местах. Нет универсальной формулы того, что делает людей успешными, несмотря на всевозможные оценки и все усилия для выработки таковой.

Подбирая кандидата, который впишется в культуру, большинство людей имеют в виду, что это тот человек, с кем они не прочь были бы выпить пива. Найти правильных людей также не всегда означает «найти людей, способных вписаться в культуру». У людей могут быть совершенно разные личности и характеры, при этом они отлично подходят для работы, которую они должны для вас выполнить. Зачастую этот подход не верен в корне.

На бумаге это совершенно не выглядело, как однозначное точное попадание. Одной из наших лучших находок был Энтони Парк (Anthony Park), работавший программистом в банке в Аризоне на тот момент, когда мы вышли на него. Он также был довольно замкнутым, тихим парнем, так что я немного переживала, как он сработается с нашей культурой «спорь как сумасшедший». Он был «программистом», а не «разработчиком программного обеспечения».

Мы пригласили его на собеседование, и он всем понравился так же, как и созданное им приложение. Мы позвонили ему, когда кто-то рассказал мне, что он создал дополняющее Netflix приложение и разместил его на своем сайте. Я спросила, все ли с ним в порядке, и он ответил: «Вы собираетесь сделать мне предложение о работе, правильно?» Попав ко мне, вскоре после начала разговора он вдруг сильно покраснел.

Он сказал: «И вы будете платить мне много денег, да?» Я сказала: «Ну, вы теперь не программист банка. Я ответила: «Да, собираемся». Мы будем платить сумму, соизмеримую с той, что потребуется вам здесь на хорошую жизнь с семьей». Знаете, если вы будете жить здесь, в Кремниевой долине, то это дорого.

Он сказал с изумлением: «Вы будете платить мне много денег, чтобы я делал то, что люблю делать!» Я, правда, задавалась вопросом, как он вольется в крайне энергичную культуру команды, к которой он присоединялся, и надеялась, что он не перегорит всего за пару недель. Он выглядел потрясенным, и я снова спросила, все ли с ним в порядке.

Все спорили. Несколько месяцев спустя я присутствовала на его встрече с командой, и она была очень напряженной. Вдруг он сказал: «Могу я теперь сказать?» В комнате стало тихо, поскольку Энтони разговаривал немного, но если говорил, то всегда по делу.

Организация может приспособиться к манере поведения многих людей, вливание в культуру может работать и с той, и с другой стороны. Со временем все научились останавливаться и ждать его, и его слова неизменно заставляли нас подумать: «Черт побери, и почему это не пришло мне в голову?» Сейчас он вице-президент.

Взять резюме под контроль

Когда мы искали эксперта по большим данным, никто не понимал, что собственно значит «большие». Нам приходилось быть очень изобретательными в плане мест поиска специалистов, поскольку слишком часто приходилось искать эксклюзивные технические навыки. Мы не могли просто искать резюме по совпадающим ключевым словам.

Многие из них прежде были страховыми компаниями или выпускали кредитные карты. Наши рекрутеры по всему миру отыскивали всевозможные компании, имеющие дело с массивами данных. Более того, наша рекрутинговая компания не обладала достаточными навыками, чтобы проверять технические навыки кандидатов.

До прихода в Netflix она практически ничего не знала о технологии, но отлично понимала наш бизнес и коренные, требующие решения проблемы, она понимала, что важнее, чем совпадение прежнего опыта, было совпадение во взглядах на подходы к решению проблем. Нашим лучшим рекрутером технического персонала была Бетани Бродски (Bethany Brodsky).

Бетани рассказывала, что одно из лучших ее интервью прошло с человеком, которого мы в конце концов наняли и который работал в Lawrence Livermore Laboratory ― правительственном исследовательском центре, ориентированным на ядерную физику.

На собеседованиях Бетани говорила кандидатам, что мы всего за 30 дней прибавили миллион новых подписчиков через одно из этих устройств, и спрашивала, через какое, по их мнению. Это было, когда Netflix только переходила на потоковое вещание, доступное всего на нескольких устройствах: Xbox, Roku и TiVo. TiVo тогда действительно было на подъеме, поэтому большинство людей говорили про него: «Конечно, TiVo».

Она сказала, что да, для подписки через Xbox нужно было иметь «золотое членство». Но этот человек спросил ее, были ли привязаны к какому-то из этих устройств особые условия подписки. Он был прав, и в этот момент она поняла, что это наш человек. Тогда он предположил, что это, должно быть, Xbox: если эти пользователи были готовы оплатить премиум статус, они, вероятно, более склонны заплатить еще и за Netflix.

Я разговаривала с довольно многими людьми из его группы, поскольку они делали техническую работу, похожую в чем-то на то, что было нужно нам. У меня был похожий момент озарения по поводу кандидата, когда я проводила собеседование с Кристианом Кайзером (Christian Kaiser), который управлял группой из 25 программистов в AOL.

В то время Netflix была гораздо более притягательным местом работы, чем AOL, так что я была озадачена тем, что они не хотят сменить работу. Но все они хотели остаться в AOL. Он лучший в общении человек из всех, что я когда-либо знал. Когда я их спрашивала об этом, они говорили: «У меня самый лучший начальник! Так что я сказала своим рекрутерам: «Заполучите этого парня». Мне невыносима мысль о том, чтобы уйти от него».

Этот тот превосходный в общении парень? Я была изумлена, когда он появился: у него не только был заметный немецкий акцент, он еще и заикался. Это было по-настоящему болезненно и для него, и для меня. Кроме того, он, очевидно, нервничал ― в конце концов он много лет не ходил на собеседования.

Он по-прежнему заикался, но он дал мне захватывающее объяснение, и я поняла: «Вот оно! Но когда я попросила его, мог бы он самыми простыми словами объяснить мне суть невероятно сложной технической работы, он просто преобразился. Он отлично делает очень сложные вещи понятными!» Он стал прекрасным создателем команд в Netflix.

Он изменил понятие «моя команда», создавая такие хорошие команды, что они могли продолжать работать и без него. Он также уходил из созданных им команд, чтобы вести новые проекты просто потому, что это должно было быть сделано.

Бетани однажды решила проанализировать компендиум всех специалистов по данным, которых мы наняли, так как хорошо было бы увидеть, можно ли обнаружить у них общие черты, и она это сделала: они все всерьез интересовались музыкой. Мы всегда старались творчески подходить к глубокой проверке людей и глубже вчитываться в их резюме.

Она вспоминала: «Мы были очень взволнованы и выкрикивали: "Эй, я нашла парня, который играет на пианино!"». С того момента она и ее рекрутинговая команда, проводя собеседование, спрашивали об отношении кандидата к музыке. Она пришла к выводу, что эти люди легко переключаются между левыми и правыми долями мозга, ― отличный навык для аналитика данных.

Создайте культуру найма

Но я думаю, что то же самое требуется и в других компаниях. Технологическая природа нашего бизнеса в Netflix требовала, чтобы менеджеры участвовали в процессе найма. И модель должна спускаться с самого верха. Все специалисты по подбору персонала должны понимать, и по-настоящему глубоко, в чем состоит подход компании к найму и как действовать в его условиях, вплоть до мелких деталей.

Они встретились в четверг утром, чтобы обсудить, кандидата какого типа они ищут. Однажды Бетани работала с Ридом для закрытия директорской позиции. Он даже пошел еще дальше и уже провел разговор по Skype с одним из них, тот ему понравился, и он пригласил его в понедельник. На следующий день Рид прислал ей email с информацией о том, что он отправил сообщения 20 потенциальным претендентам, которых нашел на LinkedIn, и получил три ответа.

Бетани сказала, что, получив это письмо, преисполнилась решимости найти кого-то еще лучше. Когда нанимающие менеджеры настолько вовлечены в процесс, это заставляет больше конкурировать и рекрутерам. (Мы все-таки наняли человека Рида, и Рид годами злорадствовал по этому поводу.)

Они спрашивали каждого подбирающего себе сотрудника менеджера: «Каким будет процесс вашего собеседования? Работой наших рекрутеров было обучить нанимающих менеджеров, и они создали набор слайдов, чтобы изучить их с каждым из них один на один. Какой структуре вы следуете, приглашая людей на интервью?» Какой будет проводящее собеседование команда?

У наших лучших менеджеров были совершенно разные пути поиска и предложения кандидатов. Люди не должны подходить к процессу собеседования и поиска одинаково. Но нужно было строго придерживаться фундаментальных правил. У нас была поговорка: «Рекрутируй всегда!» Кандидаты появлялись отовсюду: от профессиональных конференций до детских футбольных игр и случайных разговоров в самолетах!

А вы кто? Я установила жесткое правило, что, если кто-то, проходя по коридору, видел сидящего в одиночестве кандидата, ожидающего собеседования, он должен остановиться и сказать: «Здравствуйте, я такой-то . Кого вы ждете? Вы пришли на интервью? Давайте посмотрим ваше расписание на сегодня, и я помогу вам найти следующего человека».

Я знала, что поручение услышано и воспринято, поскольку с тех пор, придя на собеседование с кандидатом и спросив: «Извините, надеюсь, кто-нибудь с вами поговорил?», я слышала ответ: «Да, со мной уже поговорили шестеро».

Серьезно! Собеседования перевешивали любую встречу, которая была запланирована у нанимающего менеджера, и они были единственной причиной, по которой участники наших встреч с руководством могли эти встречи пропустить или уйти раньше. Кандидаты оценивают вас так же, как оцениваете вы их ― люди часто забывают об этом.

Мы хотели, чтобы они думали: «Вау, это был невероятный опыт. Нашей целью было то, чтобы каждый, кто пришел на интервью, уходил с желанием получить эту работу, даже если нам он абсолютно не понравился. Я говорила людям: «Даже если этот человек вам не подходит, нам может понравиться его сосед». Это было эффективно, это было эффектно, это было вовремя, вопросы были уместными, люди были умными, и со мной обращались достойно».

Члены команды делали свой вклад. В конце концов принятие решений было обязанностью нанимающих менеджеров. Но окончательная ответственность лежала на этом менеджере (мы делали это ради результативности команды). Мы со своей командой тоже взвешивали его. Когда решение было принято, мы действовали как можно быстрее.

Сотрудники моего отдела работали напрямую с менеджерами, чтобы определить размер вознаграждения наряду с названием должности и другими деталями. Никакого прохождения менеджмента второго уровня, финансового отдела и одобрения со стороны HR. Скорость и эффективность часто позволяли получить кандидата, который также проходил собеседования в других отличных компаниях. Рекрутеры проводили подготовительную работу, менеджеры делали предложения.

Интервью и процесс найма дает мощное первое впечатление о том, как работает ваша компания в горе и в радости.

Ваши люди из HR должны быть людьми бизнеса

Она спросила меня: «Нужно ли мне приглашать на встречу рекрутеров?» Недавно я была в одном стартапе, разговаривала с руководителем по кадрам, и она рассказала мне, что планируется выездная встреча для обсуждения того, как ее команда может быть более эффективной в приеме новых сотрудников и их включения в работу.

Печальная правда в том, что многие компании относятся к кадровой службе, как к отдельной, не относящейся к бизнесу и даже мало связанной с человеческими ресурсами. Она действительно не знала, нужно или нет приглашать на встречу, касающуюся приема на борт нового персонала, людей, чьей конкретной работой было участие в его найме.

И многие молодые компании отдают эти функции на аутсорсинг или держат внутри только тех, кто ведет записи, выдает пропуска, оформляет документы и печатает планы мероприятий.

Из внешней фирмы для управления командой я пригласила Джессику Нил (Jessica Neal). Со временем наша стратегия изменилась в сторону создания внутренней рекрутинговой фирмы ― и высококлассной фирмы, поскольку я хотела только высококлассных кандидатов.

Я могла четко показать, что инвестиция обернется возвратом средств, потраченных на специалистов по трудоустройству, и со временем мы сэкономили много денег. Формирование талантливой команды требовало значительных инвестиций, но я готова была пойти на это, чтобы создать бесспорный бизнес-проект.

Оборотной стороной этого было то, что нанимающие менеджеры постепенно, и правда, стали воспринимать HR-команду как своих бизнес-партнеров. Я также предельно ясно объяснила рекрутинговой команде, что их воспринимали как людей, способных внести крайне важный вклад в построение бизнеса, и что они должны глубоко понимать нужды бизнеса.

Мы не были в услужении нанимающих менеджеров, мы были на службе клиентов Netflix. Я говорила своим сотрудникам: «Мы ― обслуживающая организация, но здесь нет прямой связи со словом "слуга"». Они должны были иметь тот же уровень понимания и чувства глубокой причастности к созданию продукта. Я хотела, чтобы мои люди понимали, что они должны знать нужды и желания клиентов, а также менеджеров и маркетологов.

Мы должны были вести переговоры по сделкам по каждому игровому устройству. Один из отличных примеров того, как наши рекрутеры играли важнейшую роль в бизнесе, ― момент, когда мы хотели попасть в бизнес компьютерных игр. Это был еще один прыжок в очень сложный для нас бизнес. Сначала мы получили Xbox, затем стали мечтать о Nintendo Wii.

Получив, наконец, хорошие новости о заключении сделки с Nintendo, я спросила руководителя команды разработчиков «Итак, есть у нас здесь кто-то, кто разбирается в оборудовании Nintendo?» Таких не было. Цикл разработки физических устройств длился на годы дольше, а мы были интернет-компанией, привыкшей выпускать новые коды каждые пару недель.

Если бы мы не справились с этим дедлайном, попадания на Wii нам пришлось бы ждать два года. Когда я спросила, сколько у нас есть времени на разработку наших продуктов для Wii, он сказал, что примерно восемь месяцев.

Нам нужно провести мозговой штурм и решить, как создать команду для Wii». Я пришла в свой кабинет, сразу же позвонила Бетани и сказала ей: «Оставь все дела и сейчас же приходи сюда. Бетани стояла рядом со мной. По прошествии восьми месяцев мы устраивали большую вечеринку по случаю выхода на Wii. Я видела, что ее взгляд затуманен, и спросила, не случилось ли что- нибудь.

Я помогла запустить Wii сегодня!» Когда членов команды попросили сказать несколько слов, они сказали: «Спасибо Бетани Бродски, поскольку без нее нас не было бы здесь сейчас!» Именно так я хотела бы, чтобы чувствовали себя наши рекрутеры, осознавая свой вклад в дело, и наши менеджеры, осознавая ценность наших рекрутеров. Она сказала: «Нет, но я собрала команду!

Однажды я случайно услышала, как одна из моих лучших рекрутеров говорила, что новый директор не относился к ней всерьез. Чтобы организовать оптимальную совместную работу, необходимо, чтобы нанимающие менеджеры были ответственными. Не отвечает на электронные письма. «Он не перезванивает мне. Я отправляю ему резюме, и он снова не отвечает.

Я чувствую, будто подвожу компанию». Я чувствую себя очень подваленной, потому что нам очень нужно собрать для него хорошую команду. Я этим займусь». Тогда я зашла и сказала ей: «Думаю, тебе нужно работать с кем-то другим. А потом отправила ему письмо, где сообщила, что переназначила его рекрутера: «Я отправила ее на другой проект, поскольку у вас, кажется, есть своя методика найма и вам не нужна ее помощь.

С любовью, Патти». Дайте знать, когда мы сможем подключиться и чем-то помочь. Он отрубил: «Я занятой человек, вы знаете это. Через несколько минут он был у моего стола, бурля от злости: «Что за черт?» Тогда я спросила его: «Это правда, что у вас были назначены две встречи и вы их отменили?». Я делаю работу за десятерых».

Смотрите, просто, чтобы вы знали, построить команду ― ваша задача, не ее. Я задала ему еще вопрос: «Это правда, что она направила к вам достаточно квалифицированных кандидатов и вы не ответили? Она удивительная. Кстати, есть три человека, которые очень рады тому, что она больше не тратит время на вас. Она действительно может сделать эту работу для вас. Она отличный партнер. Но если она вам не нужна ― прекрасно».

Обычно, когда я спрашиваю менеджеров, почему они больше не привлекают кадровиков, они говорят: «Ну, вы знаете, они не особо толковые и не очень понимают, что происходит у меня в бизнесе или как работает технология». Я прихожу в ярость, когда слышу, что нанимающие менеджеры принижают ценность хороших людей из HR.

Если вы берете на работу умных людей и настаиваете, чтобы они были людьми бизнеса, включаете их в ведение дела, то они и будут действовать как люди бизнеса. Мой ответ в таких случаях: «Так начните ожидать и требовать от них, чтобы понимали!» И нанимайте толковых людей.

Этот человек должен быть способен понять детали вашего бизнеса и то, как вы получаете доход, и кто ваши клиенты, и вашу стратегию на будущее как глава любого другого подразделения или департамента. Иногда я даже советую компаниям нанимать для управления HR-бизнесменов, а не HR-специалистов.

Одна из причин моей нелюбви к процессу ежегодной оценки эффективности не только в том, что она отнимает у кадрового отдела очень много времени, но и в том, что часто она очень оторвана от реальных бизнес-итогов и обслуживания клиентов.

Я повторила: «На какие бизнес-показатели напрямую влияет ежегодная оценка эффективности?» Он сказал: «И снова я не уверен, что понял вопрос». Я спросила одного занимающего очень высокое положение HR-директора из компании Fortune 100, у которого консультировалась: «Можете ли вы мне сказать, на какие бизнес-показатели влияет ежегодная оценка эффективности?» Он сказал: «Я не понимаю вопрос, Патти».

Ну, знаете, показатели, которыми мы измеряем свой бизнес». Тогда я пояснила: «Может быть, на доход, рост, прибыль? Но оно того стоит!» Нигде больше в наших компаниях нам не позволяется оправдывать что-то, требующее столько усилий, смутным ощущением, что «оно того стоит». Потом я спросила его, сколько времени его сотрудники тратят на этот процесс, и он ответил: «Я понятия не имею.

Только представьте, что значительное количество времени, потраченное на оценку эффективности, все ваши люди проводили бы за работой по поиску выдающихся специалистов, которые будут делать замечательные продукты или услуги для ваших клиентов.

Коротко

  • Прием на работу отличных результативных работников — главная задача нанимающих менеджеров. Нанимающие менеджеры должны активно разрабатывать собственные источники поиска профессионалов и брать на себя лидерство на всех этапах отбора и приема сотрудников. Они ― ведущие рекрутеры.
  • Команды и компании, успешно сохраняющие позиции в верхней точке кривой, справляются с этим благодаря тому, что пополняют свой пул профессионалов, действуя на упреждение.
  • Удержание сотрудников — плохая мера успешности тимбилдинга; отличный работник на каждой позиции в команде ― более удачный показатель.
  • Иногда важно позволить уйти даже тем людям, кто отлично справлялся со своей работой, чтобы дать дорогу эффективным сотрудникам в новых областях или с другими навыками.
  • Бонусы, опционы на акции, высокие зарплаты и даже открытый путь к карьерному росту — не самые притягательные для эффективного сотрудника факторы. Возможность работать с командами столь же успешных профессионалов, у которых они будут учиться, работа с которыми дарит радостное возбуждение, — вот самая мощная приманка.
  • Найти отличного сотрудника ― не значит привести «игрока класса А». Это значит найти того, кто наилучшим образом соответствует вашим нуждам. Кто-то, кто показывал отличные результаты в одной команде, может не суметь сделать этого в другой.
  • Выйдите за рамки резюме. Подойдите креативно к источникам для поиска талантов. Копайте глубже предшествующего опыта работы. Рассмотрите широкий список компетенций и концентрируйтесь на фундаментальных способностях людей к решению проблем.
  • Сделайте собеседование впечатляющим. Вам нужно, чтобы каждый человек, попадающий к вам на интервью, к концу процесса очень хотел присоединиться к компании.
  • Люди из HR должны быть людьми от бизнеса, по-настоящему понимающими, как работает ваш бизнес, даже если в нем большая техническая составляющая. Они должны быть творческими, предусмотрительными партнерами в процессе найма. Инвестирование времени в то, чтобы объяснить им детали по поводу нужных вам специалистов, принесет солидные дивиденды.

Вопросы, над которыми стоит задуматься

  • Вы можете вспомнить двух человек, которым вы сейчас же позвонили бы в том случае, если ваши лучшие работники решили уйти?
  • Какие перемены происходят сейчас в вашем бизнесе? Насколько вы готовы приступить к собеседованиям с новыми нужными вам специалистами, если перемены начнут происходить быстрее, чем вы предполагали?
  • Насколько креативно вы подходите к поиску кандидатов? Вы посвятили время развитию главных источников их поиска в вашей профессиональной среде? Вы считаете поиск кандидатов в первую очередь своей обязанностью или хотите, чтобы этим занимались рекрутеры?
  • Насколько продуман и строг процесс собеседований, через которые проходят ваши кандидаты?
  • Насколько хорошо, по вашему мнению, работающие с вами рекрутеры понимают детали работы, которую нужно выполнить, и качества, которые вы ищете в претендентах?

#библиотека #netflix

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть