Главная » Хабрахабр » Люди и процессы: почему удаленка подходит не каждой компании?

Люди и процессы: почему удаленка подходит не каждой компании?

Вместе с развитием интернета в наш мир стремительно ворвалась удаленная работа. Но как с любым хайпом, это был путь завышенных ожиданий и разочарований. На фоне восхвалений нового формата взаимодействия регулярно появляются новости о том, что очередная крупная компания свернула эксперимент по удаленной работе, поскольку теряется эффективность, доходы и т.п.
В чем же разница между компаниями, которые возвращают сотрудников в офис, и теми, кто рапортует об успехах удаленного формата?

image

Вася Ложкин. «Вернем все взад!»
Disclaimer: здесь мы рассматриваем компании и должности, где удаленная работа технически возможна. Это мнение не относится к сферам, где сотрудникам необходимо физически находиться друг рядом с другом (а также условным промышленным станком) или нельзя явно выделить зоны ответственности.

Вернуть всех назад!

Каждый год поклонники удаленки с опасением читают новости о том, что та или иная известная компания приняла решение вернуть сотрудников в офис. Действительно ли эта тенденция носит массовый характер?

Если пропустить громкие заголовки и начать разбираться, окажется, что речь идет о каком-то изменении условий дистанционной работы, а вовсе не об отмене такой практики. Начнем с того, что иногда эти сведения – не совсем правда. Удаленка все также доступна, но по согласованию с вышестоящими инстанциями. Например, ритейлер Best Buy в 2013 отменил программу, которая давала сотрудникам свободу выбора места работы – офис или дом. Однако упоминается Best Buy теперь именно в числе тех, кто “вернул сотрудников в офис”.

В 2013 на волне падения интереса пользователей к своим сервисам о возврате части сотрудников в офис заявила Yahoo!, в 2014-м — Capterra и Bank of America, а в 2016-м — Honeywell International. Сворачивание удаленных команд действительно происходит, но не столь масштабно, как может показаться. Возможно, речь шла о каком-то специфическом эксперименте (в своих сообщениях новостные агентства ссылались на исследования сторонних аналитиков). В англоязычных новостях в том же контексте упоминалась Aetna, но данная страховая компания до сих пор поддерживает удаленку. Были, конечно, и другие громкие заявления, но более всего отрасль впечатлило то, что на аналогичный шаг в 2017 году пошла компания IBM – один из пионеров удаленной работы в современном ее формате (и, кстати, консультант по “настройке” удаленки в бизнесе).

Переходные процессы – это ключевой момент, который, кстати, даже отмечала CEO HP Мег Уитмен, объясняя новую политику компании, введенную в 2013 году (примерный перевод ее цитаты: “Если бизнес работает правильно, люди могут годами работать удаленно. Если анализировать все эти примеры, возврат сотрудников с удаленки – это лишь один из множества шагов, направленных на трансформацию бизнеса, который проигрывает в жесткой борьбе более динамичным конкурентам. Но когда вы находитесь на перепутье, им нужно вернуться в офис”).

В качестве причин конкретно этого шага обычно приводятся несколько моментов:

  • осложнение взаимодействия сотрудников, в частности отсутствие “мозговых штурмов”;
  • падение производительности;
  • сложности контроля;
  • проблемы с шарингом знаний внутри коллектива;
  • потребность в контакте с клиентом.

Встречаются и более абстрактные заявления о снижении эффективности бизнеса и различных экономических теорий, основанных на идее агломерации.

Последствия возврата

Обычно рассказы о возвращении сотрудников в офис заканчиваются позитивными цифрами: сокращением расходов, ростом прибыли или укреплением положения компании на рынке. Правда, помня о том, что это не единственное изменение в рамках масштабных преобразований, сложно сказать, имеет ли оно решающую силу.

Анализируются ли при этом более глубокие последствия для коллектива?

Команда – не ИТ-система, которую можно “откатить” до последней стабильной конфигурации, поэтому последствия этих изменений еще долго будут мешать восстановлению рабочих взаимоотношений образца “до удаленки”. Возврат в офис – более серьезный шаг, чем может показаться на первый взгляд.

Некоторые из них уже не готовы возвращаться в офис, а в таком случае единственная альтернатива – увольнение. За время эксперимента у сотрудников появляются новые привычки – подходы к работе, представления о важности личного пространства и график, отличающийся от типичного 8-часового офисного дня.

В абсолютных величинах это действительно высвобождает огромные суммы (за счет продажи зданий или отказа от аренды). Любопытно, что изначально многие пилотные проекты перевода сотрудников на работу из дома, особенно в крупных компаниях, начинались с идеи экономии на офисных помещениях. Больших результатов можно было бы добиться, просто поразмыслив над тем, как повысить отдачу от ФОТ при существующем формате работы. Однако относительно фонда оплаты труда это не так уж и много. А когда не справились с новым форматом, то потеряли не только ее. Вместо этого компании пошли к экономии по простому пути. Отдача от ФОТ вовсе не повышается, если самые ответственные сотрудники, прижившиеся на удаленке, подают заявление об уходе.

Не означает ли шаг крупного бизнеса назад, что удаленная работа – бесперспективное занятие? Но сегодня нас интересует не мотивация компаний, а вопрос, есть ли перспективы в удаленке для других.

Сферический специалист в вакууме

Прежде чем строить теории об удаленной работе, давайте определимся с терминологией.
Очевидно, что удаленная работа – не то же самое, что фриланс. Фрилансер – сам закрывает полный цикл производства – от поиска клиентов до выбивания оплаты с нерадивого партнера. А удаленная работа – это фокусировка только на своей задаче при работе внутри команды с распределением ролей. О ней мы и говорим.

Фриланс ближе к начинающему предпринимателю. Фриланс и удаленная работа требуют от сотрудника немного разных компетенций. Хочется сказать, что удаленная работа в чем-то ближе к офису, но на практике это не так.

С таким набором софт скиллов, как кажется, прямая дорога в бизнес. Чтобы все сложилось на удаленке, сотрудник должен обладать жестким самоконтролем, ответственностью и прочими качествами взрослого самостоятельного человека (все мы знаем, что и к 80 годам взрослеет в этом контексте далеко не каждый). И на удаленке на самом деле хорошо приживается лишь некий пласт специалистов – те, кто любит свое дело, но не готов “продавать себя”. Многие так и делают. потенциальный рынок кадров меньше, чем кажется. Т.е. Удаленка – это просто выбор более удобного формата работы для некоторой части экономически активного населения. Не может и речи идти ни о какой глобализации, разрушении городов и новой экономической модели, о которых говорили на пике хайпа.

Регулярно публикуются результаты опросов, согласно которым респонденты хором высказываются за свободный график посещения и работу из кафе. Забавно, что у человека, не погруженного в тему, создается совершенно иное впечатление. Быть может, основной контингент – это студенты, еще не “нюхавшие пороха” на настоящей работе, или низкоквалифицированные сотрудники, которые за последний месяц ни разу не пришли на работу вовремя и поддерживают иллюзии о том, что свободный график был бы для них лекарством от всех проблем? К сожалению, авторы этих отчетов ничего не говорят о потенциальной эффективности на удаленке опрошенных ими сотрудников (и присутствии у них хоть какого-то опыта). Иными словами, цифры рождают больше вопросов, чем ответов. А может, наоборот, опрос был проведен так, что в нем участвовали только сотрудники вполне успешных удаленных компаний, у которых нет проблем с мотивацией?

Для обучения стажеров нужны какие-то специальные механизмы – внутренние тренинги, контроль освоения материала и достижения поставленных целей, а значит, спрос у удаленных компаний – в основном на состоявшихся сотрудников, уровня middle и senior. Ограничения распространяются не только на личностные качества, но и на квалификацию.
Удаленный формат действительно усложняет передачу знаний внутри коллектива.

Но такого специалиста надо непрерывно контролировать или выдавать ему максимально типизированную задачу (часто там доминирует желание упростить себе жизнь), а значит, все процессы взаимодействия должны быть выстроены иначе – не так, как с квалифицированными кадрами на удаленке, и тем более не так, как в офисе. Такому специалисту можно дать задачу и почти не контролировать в процессе используемые подходы, оценивая только результаты выполнения работы (о том, как вопрос контроля решаем мы, мы уже писали статью).
На самом деле на удаленку иногда принимают и джуниоров. В нашем случае лучший результат дает сотрудничество с уже имеющими опыт коммерческой разработки (о найме мы тоже писали в этом году). Мы внутри компании не хотели совмещать два настолько отличающихся подхода.

Удаленный формат работы, особенно когда он в новинку, – это изменение жизненной парадигмы. Кстати, квалификация – тоже не панацея. А это прямая дорога к выгоранию, после которого сотрудник подыщет себе работу в офисе и обвинит во всех грехах именно удаленку. Почти никто не может найти для себя правильный график и баланс работы и личной жизни с первого дня. Компания же со своей стороны должна заботиться о корреляции собственных планов и личных целей сотрудника. Поэтому здесь важную роль играет самоорганизация, а также способность сотрудника управлять временем и жизненными приоритетами. В ее зоне ответственности и создание хороших условий для работы – формирование сильной команды, подбор интересного проекта, отчасти даже обустройство рабочего места.

На практике их гораздо больше. Личные качества, квалификация и планирование взаимовыгодного сотрудничества – это лишь три аспекта взаимодействия с сотрудниками. Необходимо полностью менять подход, больше доверять сотрудникам, учиться контролировать по-другому, а не через подсчет занятых стульев или микроменеджмент. Поэтому попытки “чуть-чуть подкрутить” привычные механизмы из офиса и не приводят ни к чему хорошему.

Что первично: формат работы или процессы?

Что надо делать в первую очередь: выводить сотрудников из офиса, а потом выстраивать процессы или сначала продумать процессы, а под них нанимать сотрудников?

Нужные процессы при этом закладываются в основу компании. Большинство успешных примеров удаленки, которые попадались нам на глаза, применяли второй подход, когда компания строится вокруг идеи отсутствия офиса. А поскольку в мире не существует набора практик “делать только так”, процессы постоянно адаптируются под ситуацию – сначала внедряются де-факто, тестируются, и только затем утверждаются де-юре.

В этих сценариях изначально нанятым в офис сотрудникам (нанятым без учета важных для дистанционного взаимодействия качеств!), было предписано один или несколько дней работать из дома. Большинство ярких неуспешных примеров, когда сотрудников по тем или иным причинам вернули в офис, – образцы первого подхода. В итоге часть людей адаптировалась и показывает хорошие результаты. Если мыслить глобально, рабочие процессы не менялись – изменились лишь инструменты, причем из их перечня исчез такой важный элемент, как “суровый начальственный взгляд”. Удаленная работа требует результат, его отсутствие вызывает вопросы. А у других появилось разочарование, так как работать удаленно им оказалось сложнее, они не были к этому готовы. Т.е. В офисе же такая ситуация отлично маскировалась самим фактом пребывания на рабочем месте. Все скрытые проблемы выходят наружу. удаленный формат – это как “лакмусовая бумажка” для эффективности.

Наш опыт говорит, что нет. Можно ли избежать такого сценария полумерами, например выводом на удаленку на часть рабочей недели? И даже если внутри коллектива провести некий отбор, выделить самостоятельных и “взрослых”, нужны еще процессы. В любом случае проблема в людях и процессах. Без кардинальных изменений не обойтись.

Когда он их действительно понимает, становится по-настоящему не важно, где физически он находится. Кстати, руководитель такой группы, вне зависимости от его местоположения, должен понимать особенности удаленного взаимодействия. И в этом кроется еще одна причина возможной неудачи. Увы, но понимающих руководителей гораздо меньше, чем подходящих кадров. А ведь встречаются еще те, для кого факт присутствия в офисе – уже достижение.
Уж мы-то знаем, насколько тяжело искать хороших руководителей. Руководитель, привыкший к офисному формату, может необъективно оценивать результативность удаленных коллег, особенно если есть примеры сотрудников, которые сидят в офисе. Но и этот вопрос можно решить.

Склон просвещения

image
Цикл зрелости технологий, взято здесь

Вы заметили, что в 2018 не было громких новостей о том, что сотрудники возвращаются в офисы?

Несмотря на громкие заявления отдельных компаний, доля работодателей, готовых на такой формат работы, только растет. Наблюдая за этим рынком изнутри, мы в “Максилекте” верим, что формат удаленной работы уже преодолел не только пик хайпа, но и нижнюю точку разочарования и теперь потихоньку набирает обороты где-то на склоне просвещения. Большинство из тех, кто на виду, – это компании нового типа, которые изначально строились с расчетом на удаленное взаимодействие. И есть довольно много успешных примеров, в том числе в нашей стране.

Это не делает его шагом вперед или назад. В заключение хочется отметить, что удаленный формат работы – лишь один из вариантов гибких договоренностей с сотрудником. С ними надо еще уметь работать, например, не давить действительно квалифицированных сотрудников тотальной слежкой. Просто компания становится привлекательнее для определенного типа людей. Пик его, в том числе и среди кандидатов на вакансии, уже прошел. Однако если такой подход бизнесу не “зашел”, не стоит гнаться за хайпом. Или же можно разобрать успешные примеры других компаний — попытаться с нуля собрать команду, где изначально бизнес-процессы построены как в компаниях, где удаленка заработала. Можно предложить другие варианты взаимодействия, отвечающие реальным потребностям сотрудников. Так и бизнесу будет проще, и удаленное сотрудничество не будет дискредитировано.


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

«Под капотом» СХД Huawei: фирменные технологии, и чего нет у других

Представленные на рынке системы хранения данных, в основной своей массе, мало чем отличаются друг от друга, ведь многие вендоры заказывают оборудование едва ли не у одних и тех же ODM-производителей. У нас же почти все свое, начиная от шасси и ...

Slack планирует выйти на биржу в обход традиционного механизма IPO

При этом, компания склоняется к варианту, при котором не будет задействован традиционный механизм IPO. Согласно данным The Wall Street Journal, руководство Slack планирует выйти на биржу. Акции будут размещены напрямую, а оценка компании составит около $7 млрд. О том, почему ...