Hi-Tech

Культурная карта: ключевые идеи бестселлера «Карта культурных различий» Эрин Мейер

Редакция MakeRight.ru, сервиса ключевых идей бестселлеров по бизнесу и саморазвитию, подготовила ключевые идеи бестселлера «Карта культурных различий» Эрин Мейер.

В закладки

Автор книги рассказывает о том, как важно иметь представление о культурных различиях, чтобы добиться взаимопонимания в международных проектах и найти общий язык с представителями разных народов и стран.

Без понимания этих различий легко оказаться непонятым, попасть в конфликтную ситуацию или запороть важное начинание. Для всех, кто так или иначе связан с международной деятельностью, важно хорошо ориентироваться в культурных различиях разных народов.

И это не потому, что им лень вникать в другую культуру, а в искреннем заблуждении, что дело не в культуре, а в индивидуальных особенностях личности человека. В эпоху глобализации, когда мир становится одной «большой деревней», многим кажется, что непонимание связано с особенностями личности, а не с тонкостями чужой культуры, о которой они не имеют представления, а порой и не желают иметь.

Конечно, они важны, но как вам их узнать, если культурный барьер не позволяет это сделать? Весь опыт Эрин Мейер, давно занимающейся международным бизнесом, подсказывает ей, что особенности личности часто не имеют того значения, которое им приписывают.

Сабина еще никогда не работала за пределами Франции, а в чикагском коллективе была единственной неамериканкой. Автор рассказывает, как однажды консультировала француженку Сабину Дюлак, финансового директора крупной энергетической компании, перед ее отъездом на работу в чикагскую фирму.

Руководитель Сабины сказал, что она прекрасно вписалась в команду, у нее много энергии, которой она заражает окружающих, она хорошо адаптировалась к незнакомой среде. Через четыре месяца после отъезда Сабины в Чикаго Мейер позвонила американскому боссу француженки, узнать, как ее подопечная адаптировалась на новом месте.

Он не раз говорил ей об этом, но она как будто его не слышит, и все идет по-прежнему. Но есть и недостатки: она часто небрежна в работе, не готовится к встречам, делает ошибки в расчетах. Та была в восторге: работа прекрасная, команда прекрасная, босс очень доброжелательный, постоянно говорит ей комплименты и восхваляет ее работу. Мейер позвонила Дюлак, чтобы понять, в чем дело.

Но таких примеров в практике Мейер очень много, а значит, речь идет не о личных особенностях, а о культурных различиях. Можно было бы предположить, что Дюлак и ее босс психологически несовместимы: она просто не слышит то, что он пытается сказать. Американцы склонны выражаться прямо, что должно бы способствовать полному пониманию.

В первую очередь менеджер подчеркивает достоинства подчиненного, в соответствии с популярным методом обратной связи находя на каждый отрицательный момент в работе три положительных. Но в отношениях менеджера и подчиненного другие традиции. Американские менеджеры отчетливо дают положительную обратную связь и стараются смягчить отрицательную.

Поэтому Дюлак и многие другие в той же ситуации не понимают своих боссов, считая, что их превозносят до небес, а смягченную критику просто не слышат. У французов все наоборот: положительная обратная связь дается неявно, а отрицательная — прямо и непосредственно. Если бы Дюлак и ее руководитель знали о таких культурных особенностях, они бы смогли быстро понять друг друга.

Эрин Мейер приводит модель из 8 шкал, отражающих крайности в ключевых областях взаимодействия между представителями разных культур.

  1. Коммуникация: от низкого контекста до высокого.
  2. Оценка: от прямой отрицательной обратной связи до косвенной отрицательной обратной связи.
  3. Убеждение: от теорий до практических примеров.
  4. Управление: от эгалитарного до иерархического.
  5. Принятие решения: от обоюдного согласия до распоряжения сверху.
  6. Доверие: на основе общих задач и на основе отношений.
  7. Несогласие: от конфронтации до уклонения от нее.
  8. Планирование: от линейного до гибкого.

Эти восемь шкал помогают мотивировать сотрудников, облегчают коммуникацию между представителями разных культур и помогают избежать неприятных ситуаций.

Если вы пытаетесь вести дела в чужой стране и вам кажется, что все пошло не так, как надо, по непонятным причинам, попытайтесь проанализировать деловую культуру этой страны по восьми шкалам и сравните ее с собственной деловой культурой.

Чем они отличаются? Что между ними общего? Например, обе культуры имеют много общих шкал, но не совпадают в стиле руководства — одна предпочитает эгалитарный стиль, другая — иерархический. Причину недопонимания следует искать в этих различиях.

Нужно подкорректировать стиль руководства, иначе вас могут неправильно понять или вовсе обидеться. То, что эффективно в одной стране, не работает в другой. Чтобы создавать международные команды и управлять ими, нужно, чтобы они понимали друг друга правильно.

Важные идеи книги.

Идея № 1. При общении людей разных культур важно улавливать контекст

В высококонтекстных культурах говорят еле уловимыми намеками. Автор выделяет два вида культур по способу коммуникации: высококонтекстные и низкоконтекстные. Как правило, представители низкоконтекстных культур, то есть стремящиеся выражаться ясно и прямо, не улавливают тонких оттенков и нюансов, что часто приводит к недоразумениям. Они полны умолчаний, сами их языки многозначны — одно и то же слово может иметь по 3–4 омонима.

В японской культуре это называется «слушать воздух». В Японии, Иране, Индии, Китае и многих других странах люди с детства учатся улавливать эти намеки.

Например, одна иранка приехала в гости к другой поздним вечером, на последнем поезде. Как проявляется подобное умение? На самом деле она, конечно, хочет, отказываясь из вежливости, и поэтому хозяйка должна спросить еще два раза, прежде чем услышать утвердительный ответ. Хозяйка спросит ее, голодна ли она, и гостья ответит отрицательно, при этом поблагодарив. Но если вопрос не повторить два-три раза, гостья так и ляжет спать голодной. Если и на третий раз ответ отрицательный, значит, так и есть, действительно не хочет. Если же на первый вопрос она с готовностью ответит «да», такую прямоту сочтут признаком плохого воспитания.

В нем меньше слов, чем в английском, он более многозначный и больше полагается на контекст, чем английский. К высококонтекстным языкам относится французский. Если муж сообщает жене, что в мороженом, которое она собирается заказать, слишком много калорий, это означает, что она набрала лишний вес и пора начать следить за собой. В нем много идиом и много способов намекнуть, не говоря прямо. Если француз что-то хочет сказать коллеге или боссу-американцу, он может использовать ту же манеру, называемую «второй степенью», и его с высокой степенью вероятности не поймут.

При этом американский английский — самый низкоконтекстный язык в мире, но англичане говорят на английском с довольно высоким контекстом, они часто высказываются между строк. Английский язык имеет более низкий контекст, чем романские языки, происходящие от латинского, а романские, в свою очередь, более низкоконтекстны, чем большинство азиатских языков. А самая высококонтекстная культура — в Японии. Сам английский юмор невозможен без контекста, так что американцы нередко не смеются шуткам англичан, а англичане в свою очередь считают, что американцы лишены чувства юмора.

Так, однажды испанец, исполнительный директор компании, проработавший в Китае многие годы, сказал, что одному из сотрудников-китайцев в числе прочих придется выйти на работу в воскресенье, чтобы принять важного клиента. Очень высококонтекстна деловая культура Китая, что часто вызывает недопонимание у европейцев. Это день рождения его дочери. Сотрудник говорит, что он, возможно, придет, но воскресенье для него — важный день. При этом испанец уверен, что китаец придет на встречу в воскресенье, а китаец считает, что его поняли, и он может не приходить. Испанец говорит «как мило», китаец благодарит за понимание.

Лучше не постесняться и уточнить, правильно ли вы друг друга поняли, даже если придется несколько раз переспрашивать. Чтобы избежать таких ситуаций, нужно быть полностью уверенным в том, о чем вы договорились.

Нужно учиться «слушать воздух», то есть улавливать то, что не высказано, но подразумевается, изучать язык тела. При общении внимательно слушать собеседника не менее важно, чем говорить, особенно при работе с людьми более высококонтекстной культуры. С практикой приходит умение слышать «нет» в уклончивом ответе. В азиатских культурах практически не говорят «нет» напрямую, есть множество других способов дать понять, что ответ отрицательный.

На самом деле он никого не собирается вводить в заблуждение или игнорировать распоряжения, он просто общается в том стиле, к которому привык с детства. Чаще всего менеджеры из культуры низкого контекста считают, что высококонтекстный подчиненный нарочно пропускает их слова мимо ушей или неспособен общаться прямо и откровенно.

Поэтому не стесняйтесь обратиться к нему за разъяснениями, подчеркнув, что привыкли к другому стилю общения и потому можете его не понять.

Свое мнение нужно высказывать открыто, отстаивать его и настаивать на нем. Людям из высококонтекстной культуры, которые испытывают затруднения в общении с низкоконтекстными сотрудниками или менеджерами, автор дает совет быть максимально ясными и конкретными. Не пытайтесь читать между строк, вполне вероятно, что вы ошибетесь. Спрашивайте, достаточно ли ясно вы высказываетесь, правильно ли вас поняли.

Затем то же самое каждый делает в письменном виде, отправляя менеджеру письмо по электронной почте. Некоторые международные команды на встречах повторяют устно ключевые моменты, затем каждый человек высказывается о том, как он понимает свою задачу и что будет делать дальше. Это помогает избежать недоразумений и непонимания.

Идея № 2. То, что в одной культуре считается конструктивной критикой, в другой могут счесть обидными придирками и грубостью

А она всего-навсего давала им отрицательную обратную связь в чисто французской манере, когда подчеркивается именно то, что нужно исправить. Та же Сабина Дюлак, которая поехала работать в Чикаго, очень удивилась, узнав, что подчиненные жалуются на ее резкость и жесткость.

Одних мотивирует отрицательная обратная связь, которая создаёт критикующему репутацию строгого, но справедливого человека. Никто не против конструктивной критики, беда в том, что в каждой культуре ее понимают по-разному. К тому же команда может быть деморализована несправедливыми, как ей кажется, придирками. Но если его неправильно поймут, его будут считать либо злобным деспотом, либо некомпетентным менеджером.

В Китае нельзя открыто критиковать коллег. В разных частях света менеджеры дают обратную связь совершенно по-разному. Американцы предпочитают подслащивать горькую пилюлю, наряду с критикой подчеркивая и положительные моменты. В Голландии нужно высказывать критику прямо и откровенно, в том числе и во всеуслышание. Французы скупы на похвалу, но щедры на критику.

В некоторых культурах прямым текстом подчеркиваются неуместность действий или непрофессионализм — считается, что после такой откровенной критики человек станет работать лучше и профессиональнее. Многое зависит от выбора слов критикующего. В других, напротив, используются смягчающие формулировки вроде «это пока еще не совсем то, чего мы ждали», «это просто мое мнение».

Если нужно было высказать замечания по поводу обложки брошюры, она могла нерешительно сказать, что хорошо бы рассмотреть возможность сделать ее немного более смелой. Мейер рассказывает о своей коллеге из Филиппин, юристе Кастильо, которая высказывалась настолько осторожно, смягчая свои критические замечания, что ее мнения вообще никто не замечал. Европейцы и американцы просто говорили, что обложка никуда не годится и нужна другая.

Иногда неспособность правильно интерпретировать критику может поставить под вопрос дальнейшую работу сотрудника.

В Германии принято критиковать открыто и темпераментно, как и высказывать недовольство, чтобы внести полную ясность. Так, менеджер-немец работал под началом босса-британца. Немец подумал и решил ничего не делать, его все устраивало как есть. Британский босс предложил немцу подумать над тем, чтобы сделать кое-чтопо-другому. А он просто принял прямое распоряжение за совет. Он был очень удивлен, когда спустя время босс устроил ему разнос за открытое неподчинение.

На одной из конференций Мейер была свидетелем того, как один голландский менеджер распек другого, не стесняясь в формулировках. Откровенную критику предпочитают и голландцы. Однако во время обеда Мейер увидела обоих голландцев за одним столом, излучающих дружелюбие и симпатию друг к другу. Присутствующие опустили глаза, критикуемый, казалось, был готов провалиться сквозь землю. Конечно, слушать критику не любит никто, но в целом без нее никуда не деться, и чем она подробнее и откровеннее, тем легче скорректировать свою работу. Они сказали ей, что произошедшее совершенно нормально для голландцев, что они всегда благодарны за откровенность и прозрачность отношений. Голландцы считали, что это только сбивает с толку. Их обоих раздражала американская манера критиковать, когда на один отрицательный момент нужно придумывать три положительных.

Во-первых, нужно обязательно припомнить положительные моменты работы или мероприятия и начать с них. Чтобы не вызвать своей критикой скандал, излишне прямым немцам, французам и голландцам нужно придерживаться определенной стратегии во взаимодействии с представителями «менее прямых» культур. Во-вторых, переходя к критике, необходимо использовать смягчающие формулировки типа «теперь, когда слабое место выявлено, работа, надеюсь, пойдет лучше».

Поэтому все обсуждения работы с целью ее коррекции должны происходить с глазу на глаз. Есть культуры, в которых публичная критика, даже обернутая в самую мягкую и полушутливую форму, воспринимается как оскорбление. Так принято, например, в Мексике.

Вы как бы даете небольшие указания на то, что кое-что следует изменить, делая это мягко, постепенно выстраивая полную картину изменений. В азиатской деловой культуре обратную связь принято давать медленно, в течение определенного времени.

Думать прежде, чем говорить, больше и внимательнее слушать, строить хорошие отношения, даже если для этого придется вести себя не так, как он привык. Менеджер международных проектов должен приспосабливаться под деловую культуру стран, где он работает.

Идея № 3. В каждой культуре практикуется собственное искусство убеждения

Способы убеждения очень сильно зависят от культурных особенностей. Если человек хочет реализовать свои идеи, он должен овладеть искусством убеждения. То, что звучит убедительно и вдохновляюще в одной культурной среде, совершенно не годится для другой.

Она успешно сотрудничала с австралийскими компаниями. Инженер-американка Кара Уильямс, эксперт в автомобильной промышленности, прекрасно работала в родной среде, убедительно донося свои идеи до собеседников. Но работая с немецкой фирмой, она столкнулась с проблемами.

Предварительно встретившись с экспертами и владельцами таких автомобилей, посетив несколько автомобильных заводов, Уильямс, как ей казалось, нашла убедительные аргументы для донесения своей идеи. Во время первой презентации перед немецкими боссами она пыталась объяснить, как можно дополнительно сократить выбросы углерода у наиболее «чистых» моделей автомобилей. Некоторые вопросы она, как ей казалось, предвидела и подготовила на них ответы.

Но как только на экране появился первый слайд, ее засыпали вопросами. На презентации для небольшой аудитории она сразу перешла к делу, объяснив свои главные выводы. Сколько людей она опросила, какие вопросы задавала и когда? Как она может давать рекомендации, не объяснив свою методику? Как она анализировала данные, на каком основании пришла к своим выводам?

Она пыталась убедить слушателей, что ее методология вполне надежна, но это их не впечатлило. Уильямс растерялась. Это задело ее, и она заняла оборонительную позицию. Вопросы продолжали сыпаться один за другим, и ей казалось, что ее авторитет подвергается сомнению. Рекомендации Уильямс не приняли, она только зря потратила время на исследования. Презентация постепенно превратилась в перепалку.

Немецкий директор крупной американской компании, проживший в Штатах много лет, пытался на своей презентации изложить свои доводы. Проблемы возникали и у немецких экспертов, когда они пытались убедить американцев. На его взгляд, он был очень убедителен, но его босс остался недоволен и попросил его в следующий раз переходить прямо к делу. Сначала он подробно разъяснил свою методологию, объяснил основу для своих выводов, объяснил предпосылки своих аргументов.

Эти примеры иллюстрируют, насколько разные методы убеждения используются в разных культурах.

Немцам надо к выводам прийти. Немцы сосредоточены на теориях и методологии, американцы — на практических аспектах, и потому предпочитают сразу начать с выводов.

С сотрудниками-американцами проблем не возникает, французам нужно объяснить, почему это нужно делать, их нужно убедить в разумности распоряжения. В американской культуре босс просто говорит сотрудникам, что им нужно делать. Если им не объяснят, они обидятся, если они будут спрашивать о причинах, американцы это могут принять за саботаж.

Особенно сложно убедить людей из разных культур, когда имеешь дело с интернациональным коллективом, где есть люди из разных стран мира, в каждой из которых в ходу собственная система убеждения.

Так вы заинтересуете всех слушателей. В этом случае нужно как можно быстрее от краткого изложения теоретических принципов перейти к практическим примерам. На какое-то время можно проигнорировать их скуку и убедительно ответить на вопросы. Это может вызвать вопросы у любителей теорий, а пока вы отвечаете на них, остальные могут заскучать. Затем можно снова перейти к практическим примерам, чтобы вновь овладеть вниманием всей аудитории.

Но если вы будете знать культурные особенности своей аудитории, вы сможете вовремя отреагировать на сигналы, которые посылает слушатель или зритель. Как бы быстро вы ни ориентировались между теорией и практикой, вы не сможете угодить всем во все время своей презентации или лекции.

Если в команде есть люди, которым уже приходилось жить в разных культурах, попросите их помочь другим членам команды, не обладающих таким опытом.

Пусть она будет небольшой, не больше четырех стран, по одному-двум сотрудникам из каждой страны, уже имеющим опыт международного сотрудничества. Если у вас мультикультурная команда, не стремитесь набрать в нее как можно больше людей. Так культуры смогут гармонично сочетаться, а не сталкиваться, и их будет легче убедить.

Если же вы просто стремитесь к быстроте и эффективности, остановитесь на монокультурном коллективе. Если вы собираете творческую или инновационную команду, то культурное разнообразие пойдет ей только на пользу.

Идея № 4. Лидерство в разных культурах понимается по-своему, и это может сильно осложнить процесс управления

Римская империя создала иерархическую культуру, когда каждому классу полагалось разное поведение, разная одежда, разные дома и лошади, чтобы с первого взгляда было понятно, к какому классу принадлежит человек. У каждой культуры собственное представление о том, каким должен быть лидер, сложившееся исторически. Страны, на которых Римская империя повлияла больше всего, в том числе Испания, Италия и отчасти Франция, более иерархичны, чем остальная Западная Европа.

Решения принимались коллективно, причем учитывался голос каждого. А в северной части Европейского континента было сильно влияние викингов, предпочитавших не иерархичность, а эгалитарность. Скандинавские страны до сих пор ориентированы на консенсус и равенство мнений. Когда король франков отправил к викингам гонца для переговоров, смущенный гонец, вернувшись, рассказал, что не знал, с кем разговаривать, — викинги сказали ему, что все они вожди.

Лидер там — это патриарх, решения которого не обсуждаются, а авторитет безграничен. На восточноазиатские общества повлияла конфуцианская этика, и потому там силен патернализм. Если в скандинавской стране директор может запросто болтать с уборщиком или парковщиком на равных, в Китае или Японии это немыслимо.

Такой взгляд сильно упрощен, но тем не менее влияние этих исторических особенностей сказывается на культуре разных стран до сих пор.

Мейер рассказывает об одном из молодых датских руководителей международной транспортной компании Maersk — Ульрихе Йепсене, которого отправили работать в Россию. Международные менеджеры часто сталкиваются с тем, что их стиль руководства, который всех устраивал в родной стране, совершенно непонятен в другой культуре. Он много работал, был опытным и знающим руководителем. В Дании Йепсен был на хорошем счету. Он был скорее посредником среди равных, а не директором, отдающим приказы сверху. Однако при этом он считал, что управляющий мало чем отличается от уборщика. Он одевался так же, как другие сотрудники, и никак не подчеркивал своего высокого статуса, боясь только одного — что его могут счесть высокомерным.

Кроме того, в Дании на совещаниях учитываются голоса всех сотрудников, от стажеров до топ-менеджеров. В Дании всех работников называют по имени, и Йепсена вполне устраивало, что все зовут его Ульрихом. Он считал, что такой стиль управления мотивирует сотрудников и сближает команду. Йепсен не имел отдельного кабинета, он просто сидел в комнате вместе с остальными сотрудниками, и любой мог обратиться к нему по любому вопросу.

Он обратился за помощью к Мейер. Все изменилось, когда Йепсен отправился на работу в Россию, руководить одним из совместных предприятий. При этом от него ждут одобрения. В панике он сообщил ей в письме, что его называют господин президент, целиком полагаются на его мнение, не хотят проявлять инициативу и обращаются с ним как с наследным принцем.

Он получал такие письма постоянно, как будто все проблемы предприятия текли к нему наверх, а он отчаянно пытался снова спустить их вниз. Он рассказал, что IT-менеджер выявил техническую проблему, описал в письме Йепсену все возможные пути ее решения и спросил, каким именно способом, одобренным Йепсеном, он должен ее решить. Он объяснял IT-менеджеру и другим, что это они являются экспертами в своих областях, значит, им и решать, но это приняли за некомпетентность.

Она считала его лишенным лидерских задатков, не понимающим, как управлять людьми, не ценящим ни себя, ни команду — ведь он отказался от офиса для команды управленцев, считая, что все, включая его самого, должны сидеть вместе с другими подчиненными. Российская команда управленцев в свою очередь жаловалась на Йепсена. Он ждал от подчиненных инициативы, они ждали от него указаний, и на почве разного подхода к лидерству не понимали друг друга.

Однако следует помнить, что иерархия, особенно в конфуцианской традиции, это не упоение своей властью над бессловесными рабами, а огромная ответственность, которая лежит на лидере. Если менеджер эгалитарной традиции отправляется работать в страну с традицией иерархической, он должен принять эту иерархичность. Он защищает своих подчиненных и заботится о них, обучает и объясняет.

При этом обязательно проявляйте заботу и ответственность в лучших традициях патернализма. Вы можете инструктировать свою команду, она будет воспринимать эти инструкции буквально. В конце концов этому научился и Йепсен, и его отношения с русской командой пришли в норму. Ведите себя как добрый отец с детьми, следите за соблюдением интересов каждого.

Если вы менеджер, то с менеджером того же уровня. Для решения проблем общайтесь с человеком своего уровня. Если вы обращаетесь в письме к кому-то ниже по иерархии, делайте это так, как обращается к вам ваш собственный босс. А прежде чем обратиться к кому-то на несколько уровней выше, получите соответствующее разрешение.

Так можно поступать в большинстве случаев и в США, и в Великобритании, но там возможны исключения. Если вы работаете в Скандинавских странах, Нидерландах или Австралии, можно в письме обращаться по имени к любому человеку независимо от его позиции. Сведите к минимуму титулы, чаще обращайтесь к членам команды по имени, поощряя их так же обращаться к вам. Одевайтесь так, как другие члены команды, не подчеркивайте одеждой свой высокий статус. Постепенно к этому привыкнут, и вам будет комфортно работать друг с другом.

Идея № 5. Люди разных культур по-разному принимают решения

Так, американцы стремятся к быстрым решениям, ответственность за которые должен взять на себя босс. Разные стили принятия решений тоже имеют исторические корни. Главное — действовать с максимальной быстротой, чтобы опередить конкурентов. Если решение окажется ошибочным — не беда, потом можно будет что-нибудь подправить. В целом эгалитарная, деловая культура США не очень ценит консенсус, когда решение принимается коллегиально.

Иерархическая система отношений сочетается с консенсусным стилем руководства. В Германии все наоборот. Когда представители этих двух стран работают вместе над принятием решений, это может стать тяжелым испытанием для обеих сторон.

У немцев было чувство, что американцы пытаются их обмануть, что их стиль куда более иерархичен, чем немецкий, если в принятии решений последнее слово остается за лидером. Мейер доводилось консультировать клиентов в подобных ситуациях. И вот, пока они усердно работают над реализацией принятого решения, кто-то из американцев сообщает им, что нашел другой путь и все теперь нужно делать по-другому. Кроме того, немцы медленно идут к решению, они долго совещаются, сомневаются, ищут дополнительные доказательства, но когда решение принято, они будут следовать ему неукоснительно. Это возмущает немцев.

Мир не стоит на месте, он гибок, так почему бы не приспособиться к этой гибкости, зачем цепляться за принятое решение? Американцы в свою очередь возмущались тем, что немцы с трудом воспринимают новую информацию. Невозможно победить конкуренцию, не меняясь и не подстраиваясь под новые реалии.

Когда они двигались на запад по американским равнинам, для выживания было очень важно, кто придет первым. Когда-то американские первопроходцы придавали огромное значение скорости и индивидуализму. Лучше было принять ошибочное решение и быстро исправиться, чем медлить с его принятием.

Поэтому американцы не любят долгих дискуссий, предпочитая им минимум информации — американские бизнесмены унаследовали этот стиль принятия решений от своих предков-первопроходцев.

Решение должно быть быстрым, ответственность за него — индивидуальной, а если что-то пойдет не так, всегда можно подкорректировать.

Власть в крупных корпорациях принадлежит не одному генеральному директору, а группе старших менеджеров, управляющих через групповое соглашение. В Германии все ровно наоборот. Все эти структуры несут коллективную ответственность за принятие решения, а у руководителя компании намного меньше индивидуальных полномочий, чем в тех же Штатах и других странах. Очень крупные корпорации имеют наблюдательный совет и управленческий совет.

Индивидуальное решение принимается быстро, но является гибким, — то есть его могут бесконечно пересматривать, дополнять и менять, что в итоге может сильно затянуть процесс, а не ускорить его. Коллегиальное решение принимается долго, но как только оно принято, его реализация происходит быстро.

Но в интернациональной команде люди часто ожидают принятия решений в соответствии с их культурными особенностями, и бывают огорчены и разочарованы, когда обманываются в своих ожиданиях. И консенснусные, и индивидуальные решения могут быть эффективными. Поэтому менеджер, работающий с мультикультурной командой, должен использовать определенную стратегию, чтобы избежать осложнений.

Ему необходимо проявить терпение и спокойствие, быть готовым к тому, что мнения будут постоянно расходиться. Он должен понимать, что на принятие решения уйдет больше времени и потребуется больше усилий — для уточнения задачи. Не стремитесь к быстрым решениям — пусть оно будет принято медленно, но взвешенно и обдуманно. Нужно быть все время готовым выслушать любого члена команды и ответить на все его вопросы, а также постоянно отслеживать, на какой стадии принятия решения находится команда, чтобы консенсус не сложился без его участия.

Старайтесь больше обсуждать решение на ранней стадии, особенно если команда сформировалась недавно. Если вы работаете в культуре, где решения принимаются единолично и вы как раз тот, кто должен их принять, все равно прислушивайтесь к разным точкам зрения, но не затягивайте надолго этот процесс, чтобы вас не сочли нерешительным или неэффективным лидером.

Идея № 6. Установление доверия в разных культурах осуществляется разными способами и средствами

«Персики» легко устанавливают доверительные отношения, идут на контакт, говорят любезности, быстро переходят на «ты» и называют малознакомого человека просто по имени, не стесняются задавать личные вопросы. Мейер описывает две культуры по степени доверчивости: так называемые культура персиков и культура кокосов. Человек, незнакомый с персиковой культурой, легко может принять их дружелюбие за предложение искренней дружбы, но это вовсе не так. Однако внутри они имеют твердую косточку, за пределы которой проникнуть сложно, — их истинное «я».

Они не улыбаются незнакомцам, не задают личных вопросов и сразу устанавливают барьер. В «кокосовых» культурах люди не склонны к фамильярности и бурному изъявлению чувств к малознакомым людям. Отношения с ними строятся медленно, но они, как правило, прочные и долговечные. Чтобы узнать их ближе, проникнуть через твердую кокосовую оболочку, требуется время, но если это произойдет, они сразу станут теплее и дружелюбнее.

Вы не сможете добиться успеха, если не будете вызывать доверия у своих партнеров. В любой стране мира доверие очень важно для ведения бизнеса. Но все дело в том, что в разных культурах доверие устанавливается по-разному.

Он набрал переговорную группу и направился в Шанхай, чтобы изучить возможное партнерство с китайской компанией по производству упакованных китайских деликатесов. В пример Мейер приводит историю топ-менеджера из Nestle Карла Мореля, который организовывал совместное предприятие с китайскими партнерами.

Люди Мореля проявили максимум дружелюбия, но китайцы сидели с непроницаемыми лицами и вовсе не собирались делать никаких встречных шагов. Переговорная группа Мореля встретилась с группой китайских руководителей предприятия. Так длилось несколько недель, пока Морель не обратился за советом к китайскому бизнес-консультанту. Им предлагали один вариант сотрудничества за другим, но их, казалось, не интересовало ничего.

Они должны предпринять усилия, чтобы выстроить личные отношения с теми, кого они хотят видеть своими партнерами. Консультант объяснил, почему члены группы Мореля действуют неправильно. Например, забыв о сделке, пригласить их за стол, побеседовать в неформальной обстановке, расслабиться, создать эмоциональную связь.

Он позвал на ужин людей из обеих команд, пригласив их в плавучий ресторан с живой музыкой. Морель с коллегами так и сделал. О работе не было сказано ни слова, но все присутствующие говорили друг другу теплые слова и рассуждали, что им приятно деловое общение. Они наслаждались едой и напитками, расслаблялись, смеялись, шутили. Ужин создал доверие, которого китайцам не хватало для окончательного решения. После этого переговоры пошли совсем по-другому, и сделка была заключена.

Американцы могут мило общаться, но сразу устанавливают границу между практической стороной дела и эмоциональной. Американские и китайские представления о доверии сильно различаются. Они не смешивают их, для них это было бы непрофессионально.

Это и есть показатель доверия, а когда личное и практическое отделяется друг от друга, они принимают это за неискренность. Китайские менеджеры, наоборот, развивают личные связи, которые только укрепляют связи деловые или финансовые. В Штатах он не значит ничего. Совместный обед в Китае может стать началом прекрасных деловых отношений. Американская культура основана на задачах, китайская — на отношениях.

Они длятся и после того, как человека уволили или он ушел сам. Когда отношения основаны на связях, они более глубоки и их нелегко отбросить. В Штатах все по-другому. Так происходит в испанской и китайской культуре, где факт ухода человека с работы ничего не меняет в личных отношениях с ним. Один испанский менеджер, работавший в американской компании, предложил устроить прощальный ужин для парня, которого только что уволили, выразить ему сочувствие, показать, что служба службой, а дружба дружбой.

В Китае деловые отношения и личные неразрывны. На него посмотрели как на сумасшедшего. Если менеджера по продажам, он может прихватить с собой всю свою команду. Если вы уволите продавца, с ним вместе уйдут и его клиенты. В Нигерии, Индии, Аргентине, Японии установка личных доверительных отношений тоже очень важна. Китайцы — «кокосы», американцы — «персики».

Если вы работаете с международной командой и вам необходимо наладить доверительные отношения с ними или хотя бы не вызывать у них недоверия, старайтесь делать это теми способами, какие им понятны.

Например, если индиец в письме желает вам доброго здоровья, что нехарактерно для американской или европейской деловой переписки, поблагодарите его и ответьте тем же. Например, если вы получили электронное письмо от кого-то из членов команды или людей, с которыми планируются переговоры, с какими-то несвойственными вашей культуре формулировками, постарайтесь ответить в том же духе.

Пусть это общение будет неформальным, просто дружеской болтовней. Если общение проходит не эпистолярно, а на работе лицом к лицу, постарайтесь хоть немного общаться с людьми до начала рабочего дня. Не бойтесь быть сердечными и дружелюбными. Это поможет вам установить хорошую социальную связь в будущем, если ваш коллега предпочитает именно такой формат деловых отношений. Доверие устанавливается медленно, но остается надолго.

Идея № 7. Разные культуры по-разному относятся к открытым разногласиям

Считается, что все члены команды должны сохранять лицо, так, чтобы скептическое отношение к чьей-то идее не превращалось в личные нападки. В Китае, Японии, Корее, Индонезии, Таиланде и других азиатских странах рабочие обсуждения не должны доходить до явного спора и открытой конфронтации.

Нападки на одного приводят к потере лица всей группы и нарушению гармонии. Согласно конфуцианской этике, каждый член команды играет определенную роль, предписанную ему. Нельзя открыто оспаривать, особенно публично, точку зрения другого человека. Разногласия быстрее всего приводят к этому нарушению. Можно лишь дать легчайший намек, но ни в коем случае не опровергать ее.

Школьников и студентов учат открыто не соглашаться. В то же время в европейской культуре, особенно французской, споры поощряются еще со школьной скамьи. Сначала развивается одна сторона аргумента, затем другая, а потом делается вывод. Они должны строить аргументы, используя тезис, антитезис и синтез.

Французы любят полемический задор и красное словцо, любят шокировать собеседника. Многие французские бизнесмены именно так проводят встречи, считая, что конфликт и диссонанс выявят скрытые противоречия и помогут взглянуть на проблему под другим углом. Однако эта особенность французской полемики может быть совершенно непонятна китайцу или японцу. Конфронтация для них — одна из сторон творчества.

Она хорошо говорила на английском и французском, уверенно себя чувствовала в общении с коллегами-европейцами и видела в своей новой работе только светлые стороны. Мейер рассказывает о Ли Шэнь, молодой женщине из Китая, которая получила место менеджера по маркетингу во французской компании L’Oreal. Компания предложила ей приготовить презентацию о том, как адаптировать маркетинговую стратегию к китайскому рынку. Все-таки она несколько лет жила и училась за границей и считала, что ей легко перемещаться из одной культуры в другую.

С презентацией ознакомились 12 человек, все французы, и тут же стали засыпать ее вопросами. Она долго и тщательно готовилась и репетировала свое выступление. Едва она успевала дать обоснование чему-то одному, как это яростно оспаривалось всеми членами группы. Пока она отвечала на один вопрос, это тут же вызывало другой.

Она старалась, чтобы ее голос не дрожал, но чувствовала, что вот-вот разрыдается. Ли Шень чувствовала себя униженной. Она собрала вещи и бросилась к выходу, но путь ей преградили участники встречи, которые подошли, чтобы ее поздравить. Однако ей удалось довести встречу до конца. Шень была совершенно ошеломлена. Они сказали, что им очень понравилась презентация, она была обстоятельной, талантливой и убедительной. А она-то считала, что хорошо знакома с европейской культурой!

При этом они подчеркивают, что атакуют точку зрения, а не ее носителя. Острые дискуссии любят не только французы, но и немцы. Разногласия для них — не вопрос личных эмоций, а интеллектуальная задача. В ответ они ждут не обид или слез, а аргументированных возражений, считая, что в споре рождается истина. Такая манера дискуссии часто отталкивает американцев.

Для этого руководителю команды нужно соблюдать определенную стратегию. Для каждого члена мультикультурной команды очень важно комфортно высказываться, не опасаясь, что на него накинутся с контраргументами, которые могут показаться обидными.

Во многих культурах с руководителем не принято открыто не соглашаться, в отличие от коллеги или сверстника. Если предполагается обсуждение чьей-то идеи, присутствие босса может только осложнить обстановку. Так что если вы босс, пусть разберутся без вас.

После презентации можно попросить каждого участника встречи записать на бумагу как можно больше мнений и реакций на нее. Другая стратегия выявления мнений в культуре избегания конфронтации состоит в том, чтобы отделить идеи от людей, которые их предлагают. Затем они анализируются, положительные отделяются от отрицательных и в итоге выбирается несколько наиболее важных мнений. Это обезличивает мнения, не приводя к конфронтации.

Выражая свое несогласие, осторожно подбирайте слова и выражения. Если вы не согласны с чьими-то идеями, выражайте свое несогласие с глазу на глаз, а не перед всей группой, и лучше это делать до того, как он вынесет свою идею на публичное обсуждение.

Какие-то стратегии руководитель международной команды может придумать сам, поощряя альтернативные точки зрения и при этом сохраняя хорошие отношения.

С помощью ее книги можно понять истоки непонимания и устранить их, научиться находить общий язык с представителями других культур, всего лишь дав себе труд ознакомиться с их культурными особенностями. Удачно сочетая теорию с практикой, Эрин Мейер дает представление о том, что для огромного количества людей остается за кадром.

Культурные модели, по мнению автора, влияют на наши действия, восприятие и познание. Каждый человек индивидуален, но нужно учитывать не только индивидуальные особенности, но и культурный контекст. Цель ее книги — помочь понять эти три аспекта культуры и научиться с ними работать.

На первый взгляд они кажутся пустяковыми, но если вы о них не знаете и не знаете, что с этим делать, они могут сильно осложнить отношения в команде, работу над совместными проектами и демотивировать людей. У каждой культуры свои модели коммуникации, в каждой культуре по-своему представляют, когда нужно говорить, а когда лучше промолчать, как должен вести себя лидер, какая обратная связь, положительная или отрицательная, будет самой конструктивной.

Мы экономим ваше время на чтении книг, дарим вам знания и новые идеи для саморазвития. Makeright.ru — сервис ключевых идей из бизнес-литературы.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Проверьте также

Закрыть
Кнопка «Наверх»
Закрыть